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（作者系中國石化企業(yè)改革管理部副主任）

從頂層設(shè)計入手，統(tǒng)籌規(guī)劃，自上而下推進(jìn)，中國石化全面推動制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)，不斷提升制度執(zhí)行力和制度管理水平。

□ 6月28日，信息化與工業(yè)化融合成果展覽會在京開幕，中國石化數(shù)字油田生產(chǎn)、乙烯生產(chǎn)、加油站遠(yuǎn)程管理等技術(shù)在展會上亮相。 胡慶明 攝

三分制度，七分執(zhí)行。制度建設(shè)是企業(yè)一項基礎(chǔ)性、根本性和長期性工作。提升制度執(zhí)行力是企業(yè)管理工作的一個永恒話題。中國石化近年來圍繞建設(shè)世界一流能源化工公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，十分注重企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，大力推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化，在規(guī)范制度體系建設(shè)、加強制度管理、提高制度執(zhí)行力方面進(jìn)行了探索和實踐。

制度執(zhí)行力存在的主要問題

隨著企業(yè)改革的持續(xù)推進(jìn)和不斷深化，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模、投資規(guī)模的發(fā)展壯大，以及國際化進(jìn)程的加快，中國石化的制度建設(shè)與管理工作出現(xiàn)了一些不相適應(yīng)的地方，制度的執(zhí)行力不強成為一個突出問題。為此，公司組建制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化項目組，對總部印發(fā)的1541件制度進(jìn)行全面梳理分析評估，共發(fā)現(xiàn)3000多個問題，突出表現(xiàn)在三個方面：

一是在制度體系建設(shè)方面。主要表現(xiàn)為制度體系比較松散、繁雜，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高；制度制定的部門化傾向明顯、協(xié)同不夠，制度內(nèi)容存在交叉重復(fù)甚至矛盾；部分制度和業(yè)務(wù)結(jié)合不充分，一些制度未充分考慮企業(yè)層面的實際運行，操作性不強。

二是在制度管理機制方面。主要表現(xiàn)為歸口管理、分層負(fù)責(zé)的運行機制不健全，單體制度尚未建立從立項、制定、發(fā)布到跟蹤、評價、檢查考核的閉環(huán)管理流程，總部和企業(yè)兩個層面上下互動、反饋溝通的渠道不暢通，存在重發(fā)布、輕監(jiān)督檢查情況。

□ 塔河采油一廠天然氣處理站借鑒“管理制度化、制度流程化、流程信息化”理念，對新員工實習(xí)進(jìn)站每個操作項目都進(jìn)行單獨培訓(xùn)，考核中規(guī)范操作要求達(dá)到百分百正確才能上崗。圖為實習(xí)員工在學(xué)習(xí)干燥塔流程切換閘門操作。范明 攝

三是在制度信息化建設(shè)方面。主要是業(yè)務(wù)流程全過程統(tǒng)籌考慮不夠，存在一定的信息孤島。制度、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的結(jié)合缺乏完整與協(xié)同，信息系統(tǒng)的集成度有待提高，對制度的執(zhí)行帶來一定的影響。

為解決上述問題，中國石化決定從頂層設(shè)計入手，統(tǒng)籌規(guī)劃，自上而下推進(jìn)，全面推動制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)，提高制度執(zhí)行力，提升制度管理水平。

統(tǒng)一規(guī)范制度體系建設(shè)

中國石化從做好制度體系設(shè)計入手，從實施制度分類別分層級、推行標(biāo)準(zhǔn)化制度模板、建立制度全生命周期管理機制等方面，對未來制度建設(shè)提出統(tǒng)一和規(guī)范的要求，提出了《中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)方案》，以保障制度制定規(guī)范統(tǒng)一，實現(xiàn)制度的上下統(tǒng)一和有機銜接，實現(xiàn)制度管理責(zé)任的有效落實。

一是制度與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，增強制度執(zhí)行力的基礎(chǔ)。制度的核心價值之一是為保證業(yè)務(wù)高效運行提供規(guī)范和支撐。因此在制度體系的頂層設(shè)計環(huán)節(jié)，就要建立兩者之間的有機銜接和密切融合。他們引入了流程管理理念，遵循價值鏈原則，按照不同的業(yè)務(wù)流程或管理職能，根據(jù)不同的流程層級描述公司業(yè)務(wù)，形成以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)縱向逐次細(xì)分的業(yè)務(wù)分類框架。在此基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)分類作為制度分類的基礎(chǔ)，實現(xiàn)中國石化制度體系在橫向和縱向上與業(yè)務(wù)匹配關(guān)聯(lián)和緊密結(jié)合。從而避免制度與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，解決制度之間的重疊、交叉和矛盾等問題。

二是以適用范圍劃分制度層級，促進(jìn)制度管理責(zé)任的有效落實。按照“下位制度”不得違反“上位制度”原則，將制度體系劃分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、板塊業(yè)務(wù)制度和企業(yè)制度四個層級，為規(guī)范不同層級的制度管控內(nèi)容，落實不同層級的制度管理責(zé)任，提高制度執(zhí)行力提供了保障。

三是規(guī)范制度管控類型，保障制度執(zhí)行過程的追溯與優(yōu)化。為縮短執(zhí)行路徑，減少執(zhí)行環(huán)節(jié)，他們又按照業(yè)務(wù)管控深度，將制度細(xì)分為原則類、實施類和執(zhí)行類，使制度執(zhí)行路徑更加清晰，執(zhí)行過程更加優(yōu)化。

四是統(tǒng)一制度模板，促進(jìn)制度體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。針對不同的制度類型統(tǒng)一設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)化制度模板，促進(jìn)制度體系建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。一方面對制度的形式要件、內(nèi)容要件、管理要件等進(jìn)行規(guī)范；另一方面對制度管理內(nèi)容、制度管控模式、管理職責(zé)的界定，業(yè)務(wù)管理要求、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動描述，以及監(jiān)督與檢查等正文內(nèi)容要素進(jìn)一步規(guī)范。保證各類制度在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和管理上的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和規(guī)范，確保公司制度體系按照標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一要求規(guī)范運行。

建立從總部到企業(yè)、基層的制度執(zhí)行線條

為在全系統(tǒng)扎實推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)工作，中國石化率先推進(jìn)總部制度標(biāo)準(zhǔn)化改造，針對制度評估發(fā)現(xiàn)的問題，按照標(biāo)準(zhǔn)化制度模板要求，將總部層面制度總數(shù)由原來的1500多件減少為1000件左右，為企業(yè)層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作奠定了基礎(chǔ)。

穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)層面制度標(biāo)準(zhǔn)化改造，上下互動、銜接有序的制度執(zhí)行線條逐步建立。按制度標(biāo)準(zhǔn)化改造要求，各企業(yè)對現(xiàn)有制度進(jìn)行了一次大清理、大檢查，及時查漏補缺，查找制度管理和制度執(zhí)行過程中存在問題，結(jié)合企業(yè)自身管理實際，制定承接方案，按照統(tǒng)一的承接和模板要求，對2萬多件制度實施標(biāo)準(zhǔn)化改造。實施過程中，各企業(yè)普遍注重制度改造與流程、內(nèi)控、崗位、職責(zé)的有機結(jié)合，不斷提高制度的有效性。如揚子石化貫徹全流程管理理念，整合簡單重復(fù)的管理事項，精簡低效管理流程，提出近2000項改進(jìn)建議并通過制度加以固化；十建公司注重“三結(jié)合”，建立了制度與內(nèi)控控制點之間的對應(yīng)關(guān)系，同步推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和《項目管理標(biāo)準(zhǔn)》的完善優(yōu)化。

通過集中開展制度標(biāo)準(zhǔn)化改造，中國石化初步搭建起標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、上下聯(lián)動、涵蓋全部運營領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，基本解決了制度與業(yè)務(wù)脫節(jié)、制度之間相互矛盾等問題，制度執(zhí)行線條日趨完善。

規(guī)范完善制度運行機制

提高制度執(zhí)行力，必須解決制度管理運行過程中的幾個關(guān)鍵問題：一是制度管理的閉環(huán)；二是制度制定的歸口；三是制度管理責(zé)任的落實；四是制度執(zhí)行評估的及時性。近年來，中國石化圍繞這幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷規(guī)范和完善制度運行機制建設(shè)。

一是實施制度統(tǒng)一和歸口管理。2008年6月，集團(tuán)公司明確企業(yè)改革管理部為公司規(guī)章制度歸口管理部門，對原來分散在各個部門的制度實施集中和歸口管理，加大了制度統(tǒng)一建設(shè)力度。各企業(yè)也進(jìn)一步落實了制度歸口管理部門，從而建立起從總部到企業(yè)的制度管理線條。

二是推進(jìn)制度全生命周期閉環(huán)管理。過去對制度的制定和發(fā)布關(guān)注較多，對制度的執(zhí)行、評估關(guān)注較少，缺乏對制度有效性建設(shè)工作的重視。為此，中國石化建立完善制度管理辦法，推進(jìn)制度全生命周期閉環(huán)管理，明確和規(guī)范制度從立項、起草、預(yù)審、會簽、審核、簽發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督考核、評估、動態(tài)優(yōu)化等十個管理環(huán)節(jié)的管理內(nèi)容與流程。同時，嚴(yán)格重要制度的審核發(fā)布程序，對出臺的“三重一大”制度和其他涉及公司全局性的制度，增加預(yù)審環(huán)節(jié)，在制度正式發(fā)布前必須經(jīng)董事會、總經(jīng)理辦公會、總裁辦公會最終審議通過，確保公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策和實施都始終處于規(guī)范和受控之中。

三是建立制度管理信息系統(tǒng)。與制度標(biāo)準(zhǔn)化改造工作同步，中國石化統(tǒng)一開發(fā)和建設(shè)了制度管理信息系統(tǒng)，總部和所屬企業(yè)制度都可在這個平臺實現(xiàn)共享和查詢，暢通了制度持續(xù)完善優(yōu)化的渠道。

四是實施“3+1”聯(lián)動，強化制度執(zhí)行的評估與優(yōu)化。他們還設(shè)計建立了制度歸口管理方、制度制定方、信息系統(tǒng)管理方、制度執(zhí)行方共同參與、協(xié)調(diào)運作的運行機制，明確和落實了各方的責(zé)任和義務(wù)，并重點加強了對制度執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督與檢查，以持續(xù)完善和優(yōu)化制度執(zhí)行。

五是將制度與部門職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則，以及信息化相結(jié)合，積極探索制度在基層落地執(zhí)行的方式方法。茂名石化通過細(xì)化完善分公司和基層單位專業(yè)管理考核辦法，將每個考核條款都標(biāo)出制度依據(jù)，使制度與考核標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合，實現(xiàn)了獎懲有據(jù)。

中國石化在制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)實踐中取得了一定的進(jìn)展和階段性成果，初步建立起自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系框架，制度管人、按制度辦事等理念逐步深入人心。但在制度體系建設(shè)工作還存在一定的差距和不足，如制度制定的部門化傾向依然存在，應(yīng)急性、臨時性制度時有發(fā)生，制度執(zhí)行、監(jiān)督考核、評估和優(yōu)化環(huán)節(jié)還較為薄弱等。要進(jìn)一步加強制度建設(shè)，提升制度執(zhí)行力，必須要注重發(fā)揮制度的整體功效，構(gòu)建科學(xué)完善的制度體系；注重制度有效性，不斷提高制度建設(shè)的質(zhì)量；注重制度的評估優(yōu)化，不斷完善制度運行機制；注重制度與業(yè)務(wù)流程和信息化的融合，深化制度落地執(zhí)行；注重企業(yè)文化建設(shè)，持續(xù)強化“依法治企”的氛圍營造，讓制度內(nèi)化于心、外化于形，使遵守和執(zhí)行制度成為一種下意識的行動。