摘要：隨著近年來我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，各國有企業(yè)相繼從薪酬管理內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面進(jìn)行改革，并且取得極大的成效，國有企業(yè)的薪酬管理水平得到極大程度的提高。但就目前而言，仍然受到一定的傳統(tǒng)管理局限，存在著很多困擾。本文中筆者以鶴煤集團(tuán)薪酬管理為例，結(jié)合我國國有企業(yè)薪酬管理制度中普遍存在的問題了進(jìn)行了分析，進(jìn)而提出了相應(yīng)的對策和建議，旨在為我國國企薪酬管理制度改革提供一定理論參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理制度；問題；對策

中圖分類號：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0031-01

在企業(yè)人力資源管理中，其核心組成部分就是薪酬管理，其不僅可以幫助人才減少人才流失，還可以幫助企業(yè)招納賢才。在現(xiàn)代國有企業(yè)中，要建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，首先必須對當(dāng)前存在的問題進(jìn)行分析，并找出其中差距，從而制定相應(yīng)的對策措施進(jìn)行改革。下文中筆者結(jié)合鶴煤集團(tuán)薪酬管理進(jìn)行了探討。

一、我國國有企業(yè)薪酬管理制度現(xiàn)狀

以鶴煤集團(tuán)為例，該集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬管理制度由年薪制、機(jī)關(guān)寬帶型薪酬制、崗效工資制、談判工資制、傭金工資制、項(xiàng)目工資制組成。各單位基本薪酬制度由鶴煤公司統(tǒng)一確定，新建單位在開工前由籌建人員制定基本薪酬制度報(bào)鶴煤公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。各單位建立了績效考核體系，完善績效考核制度，為薪酬的合理分配提供科學(xué)依據(jù)?？己梭w系與實(shí)際相結(jié)合，真實(shí)反映經(jīng)營管理業(yè)績，績效管理評價(jià)結(jié)果與員工個(gè)人薪酬掛鉤，同時(shí)作為單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、崗位調(diào)整、晉升、人才儲備和干部任免等人力資源的主要依據(jù)。為發(fā)揮薪酬的績效導(dǎo)向作用，建立工資總額調(diào)控機(jī)制。對各單位實(shí)行工效掛鉤辦法，工效掛鉤工資按比例切塊分別與安全、產(chǎn)量(產(chǎn)值)、利潤、單耗、效率等經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，促進(jìn)鶴煤公司工作目標(biāo)和中心任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。此外，還充分結(jié)合年薪、獎(jiǎng)勵(lì)、津貼、補(bǔ)貼、年功、假期、外派、內(nèi)部分配、考勤等方面進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的薪酬制度管理。這也是現(xiàn)階段我國國有企業(yè)普遍實(shí)行的薪酬管理制度。

二、我國國有企業(yè)薪酬管理制度存在問題

（一）薪酬總額控制與企業(yè)效益不能真正掛鉤，與市場經(jīng)濟(jì)體制不相適應(yīng)

隨著薪酬機(jī)制的不斷完善，我國國有企業(yè)的每一名員工薪酬都從整體上得到了提升，但對于員工自身而言，員工所獲得的薪酬待遇與企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)效益完全是不能等同的?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)工資總量的調(diào)控主要是依據(jù)是收入分配管理，其中含有兩項(xiàng)不高于規(guī)定，但從這兩項(xiàng)規(guī)定本質(zhì)來看，剛性無規(guī)律增長是人工成本總額的主要走勢。這種管理思想依舊沒有擺脫過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想，不能順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，滿足員工的需求。

（二）缺乏公平合理的員工薪酬分配制度

在目前的國有企業(yè)薪酬分配中，員工普遍存在對待有失公平的感覺。根據(jù)相關(guān)調(diào)查現(xiàn)實(shí)，所謂出現(xiàn)有失公平的感覺，最是員工對企業(yè)最根本的最頻繁的地方，尤其是基于公平理論下的企業(yè)薪酬管理尤為突出。國有企業(yè)員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿態(tài)度的地方主要有三點(diǎn)，一是個(gè)人激勵(lì)性，二是外部競爭性，三是內(nèi)部公平性。

（三）國有企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)性不足

激勵(lì)措施不到位是當(dāng)前網(wǎng)友企業(yè)薪酬制度的主要問題之一。激勵(lì)不到位首要表現(xiàn)就是當(dāng)前國有企業(yè)的績效考核評價(jià)機(jī)制仍沒有脫離傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，依舊是通過經(jīng)驗(yàn)判斷對員工進(jìn)行考核，個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小與收入不能直接掛鉤，平均主義依舊存在，不能提升員工工作積極性，朝著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。再者企業(yè)對員工的薪酬激勵(lì)同時(shí)也存在著發(fā)放滯后等問題。

三、我國國有企業(yè)薪酬管理制度改革對策

（一）實(shí)行以崗位工資制為主的薪酬制度

首先客觀的評價(jià)崗位價(jià)值，進(jìn)而制定相應(yīng)的薪酬。第一，構(gòu)建一致的崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，解決由于崗位的不同以及工作實(shí)際的差異，而帶來的崗位難度不同問題，使得企業(yè)各崗位之間擁有可比性，進(jìn)而保證薪酬管理的公平性。第二，對不同崗位間的相對價(jià)值予以分析比較，并系統(tǒng)的對崗位等級進(jìn)行劃分，薪酬管理與崗位等級直接掛鉤。

（二）建立有競爭性的薪酬制度

國有企業(yè)在制定薪酬水平時(shí)，必須借鑒外部勞動市場其他企業(yè)基于員工工資的整體水平，在調(diào)查分析薪酬數(shù)據(jù)以后，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況按照薪酬等級對工資水平進(jìn)行劃分。事實(shí)上，在面對人才競爭激烈的市場上，利用混合策略，在社會員工平均薪酬水平基礎(chǔ)上，通過人才的供需關(guān)系制定工資水平。

（三）技術(shù)與管理相結(jié)合，發(fā)展多樣化的薪酬體系

將管理與技術(shù)相結(jié)合實(shí)行，提升員工薪酬水平增長可以不局限于傳統(tǒng)的職務(wù)提升，而是能力提升、專業(yè)技術(shù)提升就可以獲得相應(yīng)報(bào)酬。這樣，員工就不會對薪酬等問題發(fā)牢騷，進(jìn)而幫助企業(yè)員工提升工作積極性，提升企業(yè)的外部競爭優(yōu)勢。

四、我國國有企業(yè)薪酬制度改革經(jīng)驗(yàn)

筆者通過研究薪酬制度改革較為成功的企業(yè)，提出了以下幾點(diǎn)建議：

建立明確的企業(yè)目標(biāo)；

避免合同制員工和終身制員工；

做好薪酬溝通管理；

對于大型國企或擁有眾多分支機(jī)構(gòu)的國企而言，可以先推行薪酬改革試點(diǎn)，再進(jìn)行推廣；

結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，合理的解決新員工與老員工之間的利益矛盾問題，例如在薪酬管理中引進(jìn)年金計(jì)劃；

保證民主，保證所有崗位考核評估都能夠參考全體員工建議，但結(jié)果不能公布于員工；

個(gè)人分配要充分考慮員工工齡、學(xué)歷、職稱等；

實(shí)行績效工資要將績效指標(biāo)量化，并在年初公開。

作者單位：鶴煤集團(tuán)新聞中心

參考文獻(xiàn)：

[1]吳春生.國有企業(yè)股份制改造后薪酬制度變革研究[D].南京理工大學(xué)，2004.

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