摘要：高校后勤企業(yè)因長(zhǎng)期受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，一直以來(lái)缺乏一套行之有效的人力資源激勵(lì)模式，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置不科學(xué)、人員臃腫、工作效率低下。文章在認(rèn)真分析高校后勤人力資源管理的特點(diǎn)及其發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)國(guó)家公共事業(yè)組織的激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，提出了加快體制改革，樹(shù)立人本思想，完善績(jī)效考核，改進(jìn)工資制度，強(qiáng)調(diào)事業(yè)激勵(lì)等方案，以期使高校后勤服務(wù)跟上目前高?？焖侔l(fā)展的步伐。
　　關(guān)鍵詞：高校后勤 激勵(lì)機(jī)制 員工 考核 培訓(xùn)
　　中圖分類(lèi)號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004—4914（2012）06—091—02
　　高校后勤企業(yè)作為高校的二級(jí)直屬單位，因?yàn)闅v史延續(xù)問(wèn)題，一直以來(lái)接受學(xué)校黨政的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，僅僅滿(mǎn)足于做完自己的本職工作，滿(mǎn)足于過(guò)去所取得的成績(jī)，只局限于在辦公室想問(wèn)題做決策，忽視了下基層調(diào)研掌握第一手資料對(duì)解決問(wèn)題的重要性。因此，在沒(méi)有一套行之有效的人力資源管理模式下，各種效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象交替發(fā)生，直接影響了高校后勤企業(yè)的發(fā)展。筆者擬在本文中對(duì)如何構(gòu)建高校后勤企業(yè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討。
　　一、高校后勤企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及其發(fā)展現(xiàn)狀
　　1.高校后勤企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。高校后勤企業(yè)不同程度地負(fù)有管理育人和服務(wù)育人的雙重責(zé)任。與社會(huì)行業(yè)管理有明顯的不同，高校后勤企業(yè)必須遵循教育規(guī)律，堅(jiān)持姓“教”的原則，其人力資源管理的合理開(kāi)發(fā)利用與優(yōu)化配置都必須考慮教育的屬性。因此，高校后勤企業(yè)人力資源管理，應(yīng)遵循教育規(guī)律，采用科學(xué)的方法，對(duì)員工進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，同時(shí)對(duì)后勤員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮好激勵(lì)機(jī)制的作用，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便更好地服務(wù)高校師生。
　　2.高校后勤人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀。目前，高校后勤企業(yè)是在原有高校自辦后勤的基礎(chǔ)上規(guī)范分離出來(lái)的，雖說(shuō)在高校后勤中不乏人才，但整體上仍然存在素質(zhì)偏低的狀況。在傳統(tǒng)的后勤管理體制影響下，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式在一些人頭腦中根深蒂固，傳統(tǒng)觀念與看法成為思維定勢(shì)，與當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式不相適應(yīng)。高校后勤企業(yè)工資分配上的平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象仍然存在，掩蓋了后勤職工在勞動(dòng)能力和貢獻(xiàn)大小方面的差別，導(dǎo)致后勤職工的工作積極性難以調(diào)動(dòng)。另外，后勤隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和工種結(jié)構(gòu)也不合理，普遍存在著文化素質(zhì)較低、觀念更新不足、技術(shù)水平不高、服務(wù)意識(shí)淡薄、管理能力不強(qiáng)的問(wèn)題，特別是缺乏創(chuàng)業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的錘煉。
　　二、一些國(guó)家解決公務(wù)員激勵(lì)問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)的可取之處
　　激勵(lì)理論一直以來(lái)是國(guó)內(nèi)外人力資源管理學(xué)者研究的重點(diǎn)，早在上世紀(jì)20—30年代美國(guó)學(xué)者馬斯洛就提出了需要層次論，之后赫茲伯格的雙因素理論、弗洛姆的期望理論、班杜拉的強(qiáng)化論等為人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的激勵(lì)理論奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。理論上的提前性和法制上的健全性構(gòu)筑了西方國(guó)家激勵(lì)研究的超前地位，其激勵(lì)機(jī)制無(wú)論從理論的深度性還是解決問(wèn)題的實(shí)踐性，都值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
　　以美國(guó)為代表的“功績(jī)制”是西方國(guó)家激勵(lì)機(jī)制的核心。在美國(guó)，考績(jī)分為平時(shí)考勤和年終考績(jī)。年終考績(jī)制度，要求員工參與工作標(biāo)準(zhǔn)制定，長(zhǎng)官在評(píng)定下屬時(shí)應(yīng)與本人溝通，考核結(jié)果由主管長(zhǎng)官通知本人，本人對(duì)考核結(jié)果不服的可向考績(jī)委員會(huì)或法定的復(fù)審委員會(huì)提出申訴。年終考績(jī)表列出工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作適應(yīng)能力三方面的指標(biāo)項(xiàng)目逐項(xiàng)考評(píng)，結(jié)果分為三等：一等優(yōu)異、二等滿(mǎn)意、三等不滿(mǎn)意?？己顺煽?jī)與獎(jiǎng)懲、加薪及晉級(jí)直接掛鉤，一等加薪一級(jí)、提前晉升，二等僅加薪一級(jí)，三等處以減薪、降級(jí)、免職等處分。
　　受美國(guó)“功績(jī)制”的廣泛影響，其他西方國(guó)家總體上也遵循能力至上的原則，以考核為主體開(kāi)展各項(xiàng)激勵(lì)措施，只是在各種激勵(lì)方法上，各國(guó)側(cè)重點(diǎn)不同，各有特色。
　　德國(guó)的“雙元制”是舉世公認(rèn)的職業(yè)培訓(xùn)成功典例。在理論培訓(xùn)內(nèi)容方面主要有行政管理法、公共經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織信息處理、社會(huì)學(xué)等，尤其重視法律、法規(guī)課程。在實(shí)踐培訓(xùn)方面，由于特別注重實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)邦公共行政學(xué)院為期36個(gè)月的公務(wù)員培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)習(xí)就占18個(gè)月，第一階段（6個(gè)月）安排在聯(lián)邦管理局，第二階段（12個(gè)月）分別安排在聯(lián)邦機(jī)構(gòu)、州和地方機(jī)構(gòu)。聯(lián)邦政府還專(zhuān)門(mén)設(shè)有一些綜合培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有針對(duì)性地負(fù)責(zé)進(jìn)入中等職務(wù)層次、較高職務(wù)層次和高級(jí)職務(wù)層次公務(wù)員的培訓(xùn)，避免了大統(tǒng)一式的培訓(xùn)，杜絕只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量現(xiàn)象的發(fā)生。
　　日本公務(wù)員晉升除考試晉升和考核晉升兩種方式外，還開(kāi)創(chuàng)性地建立了“登用（既破格）晉升制度”，規(guī)定：沒(méi)有經(jīng)過(guò)公務(wù)員高級(jí)錄用考試的人員，只要工作成績(jī)特別優(yōu)異，能力特別強(qiáng)，可由三人推薦作為晉升候選人員，經(jīng)過(guò)由機(jī)關(guān)人事部門(mén)負(fù)責(zé)人和部分高級(jí)公務(wù)員組成的登用委員會(huì)審核同意，就可以取得相當(dāng)于高級(jí)考試合格者待遇和提升職務(wù)。與之作為輔助的日本公務(wù)員采用定期晉升制，通常是4年晉升一次，在兩次晉升之間，至少給公務(wù)員調(diào)動(dòng)一次崗位，每年調(diào)動(dòng)的人員占機(jī)關(guān)總?cè)藬?shù)的l/3左右。
　　借鑒一些國(guó)家的激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合高校后勤企業(yè)實(shí)際，為更好地發(fā)揮服務(wù)育人的后勤保障作用，建立合理的企業(yè)激勵(lì)模式勢(shì)在必然。
　　三、構(gòu)建高校后勤企業(yè)激勵(lì)模式
　　1.轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“以人為本”的管理思想。在當(dāng)今社會(huì)大談“以人為本”的管理思想下，從觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理束縛事在必行。人力資源作為一種稀缺性資源是可以最大限度開(kāi)發(fā)利用的，我們要深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，更重要的是一種資本性資源。將人力資源管理理念引入組織管理中，樹(shù)立“以人為本”的管理思想，在現(xiàn)實(shí)人性的假設(shè)基礎(chǔ)上，針對(duì)員工不同層次的需要，以正面的自然激勵(lì)為主，采取人性化激勵(lì)，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。例如根據(jù)員工的學(xué)習(xí)需求，單位可以按照缺什么補(bǔ)什么，需要什么學(xué)什么的原則，采用案例教學(xué)、情景模擬教學(xué)等靈活多樣、有利于調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)興趣的培訓(xùn)方法，有針對(duì)性地為員工提供學(xué)習(xí)教育機(jī)會(huì)，加強(qiáng)員工文化素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能的培訓(xùn)，使其掌握新知識(shí)、新技能，從而重新認(rèn)識(shí)自我，激發(fā)工作熱情，提高工作效率。
　　2.完善評(píng)價(jià)機(jī)制，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度。高校后勤企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)采取平時(shí)考核與年度考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與外部考核相結(jié)合的方法。一方面，加大平時(shí)考核力度，如月考核、季度考核和半年考核等，為年度考核積累資料，提供依據(jù)。年度考核則以平時(shí)考核為基礎(chǔ)，與年終量化測(cè)評(píng)結(jié)果相結(jié)合，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，確定考核等次。另一方面，根據(jù)組織性質(zhì)和不同崗位，建立上級(jí)對(duì)下級(jí)、同級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)、服務(wù)對(duì)象對(duì)員工的分類(lèi)測(cè)評(píng)體系，積極探索外部考核的方法與途徑，擴(kuò)大外部考核層次，通過(guò)設(shè)立監(jiān)督電話(huà)、組織問(wèn)卷調(diào)查、回訪(fǎng)服務(wù)對(duì)象等形式，依據(jù)服務(wù)對(duì)象的服務(wù)滿(mǎn)意度，重點(diǎn)考核員工依章辦事、服務(wù)水平和工作效率等情況。
　　考核過(guò)程中要以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以品德和知識(shí)等要素為輔助，注意研究不同層次、不同對(duì)象的考核標(biāo)準(zhǔn)以及運(yùn)用量化指標(biāo)對(duì)員工的德、能、勤、績(jī)等進(jìn)行全面的分析測(cè)量，對(duì)工作成效顯著的員工在績(jī)效得分部分可上不封頂，根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊螅瑘?jiān)持群眾路線(xiàn)，注重實(shí)踐檢驗(yàn)。
　　考核后根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)，把績(jī)效作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、獎(jiǎng)勵(lì)懲處、選拔任用的重要依據(jù)。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)工作成績(jī)優(yōu)秀的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作有過(guò)失、違紀(jì)行為的員工進(jìn)行處罰，激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)員工以強(qiáng)烈的工作熱情、開(kāi)拓創(chuàng)新的意識(shí)投入工作。比如年度考核結(jié)果評(píng)為優(yōu)秀的，可給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；連續(xù)兩年優(yōu)秀的，可適當(dāng)放寬職務(wù)晉升資格條件；連續(xù)三年優(yōu)秀的，可在本職務(wù)對(duì)應(yīng)級(jí)別內(nèi)晉升一級(jí)工資或給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)等。
　　3.注重薪酬激勵(lì)，形成相對(duì)長(zhǎng)效、穩(wěn)定的工資管理制度。人力資源管理把薪酬分為工資、獎(jiǎng)金和福利。在我國(guó)由于溫飽問(wèn)題剛剛解決，社會(huì)主義初級(jí)階段的現(xiàn)象決定了工資作為保健因素仍然發(fā)揮著主要的激勵(lì)作用。因此，在國(guó)家實(shí)行統(tǒng)一的工資政策、工資制度和工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，高校后勤企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況制定出具體靈活的實(shí)施方案，發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)性。在工資制度中引進(jìn)利益原則，注重物質(zhì)利益的重大激勵(lì)作用，承認(rèn)個(gè)人利益的合理性，把公共利益融于員工的個(gè)人利益中，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人私利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公共利益。將工資收入與績(jī)效掛鉤，在一定程度上體現(xiàn)勞動(dòng)的差別，也可以對(duì)每一級(jí)工資設(shè)定一個(gè)浮動(dòng)的范圍，在此范圍內(nèi)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，決定其收入。設(shè)定一個(gè)基本點(diǎn)，完成任務(wù)，領(lǐng)取原定的工資；不能完成任務(wù)，相應(yīng)扣除一定比例工資；超額完成任務(wù)，則在領(lǐng)取原定工資的基礎(chǔ)上還可狀得獎(jiǎng)勵(lì)工資。同時(shí)，適當(dāng)拉大級(jí)別工資的差距，拉開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工資差距，對(duì)一些崗位嘗試實(shí)行考核工資等。
　　4.強(qiáng)調(diào)事業(yè)激勵(lì)，構(gòu)建奮發(fā)向上的活力型團(tuán)隊(duì)。激勵(lì)模式的關(guān)鍵一環(huán)是從事業(yè)角度出發(fā)，根據(jù)員工的愛(ài)好、特長(zhǎng)先分配工作，使其發(fā)揮長(zhǎng)處，避其短處，實(shí)現(xiàn)個(gè)人效率最大化，為組織效率最大化奠定基礎(chǔ)。然后實(shí)行工作豐富化，開(kāi)展輪崗、交流，使員工在組織中培養(yǎng)多方面的工作能力，提高對(duì)工作的興趣，激發(fā)創(chuàng)造力，在工作中學(xué)習(xí)、吸收新技巧，隨組織的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。工作過(guò)程中提倡一種積極上進(jìn)的文化氛圍，營(yíng)造一種“支持肯干、批評(píng)混事、處理?yè)v蛋、懲處腐敗”的氛圍，杜絕“一人干，兩人看，三人做評(píng)判”的不良風(fēng)氣。與此同時(shí)，允許員工參加到與切身有關(guān)的計(jì)劃和決策研究中，以表示尊重，建立一種人人欲為之效力的組織結(jié)構(gòu)，使組織成員的個(gè)人愿景整合成組織的共同愿景，把員工心中真正的渴望、對(duì)未來(lái)的向往和追求轉(zhuǎn)化成組織的信賴(lài)與支持，將其職業(yè)生涯與組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合，對(duì)員工所取得的成績(jī)給予充分肯定，如公開(kāi)表?yè)P(yáng)等。唯有如此，員工才能感受到組織的認(rèn)同，從“搭便車(chē)”轉(zhuǎn)為“風(fēng)雨同舟”，真正融入到組織中。
　　（作者單位：中國(guó)計(jì)量學(xué)院浙江杭州310000）
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