（哈爾濱精誠稅務師事務所有限責任公司，哈爾濱150001）

摘要：隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，集團公司對子公司的管控變得越來越困難，因此當前集團公司大多缺乏完善的財務控制模式和控制手段?；谶@種形勢，分析了集團公司對子公司財務控制的內(nèi)容和模式，并重點闡述了集團公司對子公司財務控制手段。

關鍵詞：集團公司；子公司；財務控制

中圖分類號：F275 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）23－０158－02

一、集團公司財務控制的內(nèi)涵

集團公司的財務控制是以集團董事會和集團母公司為主的財務控制主體，在一定的環(huán)境下，采用一定的激勵手段和約束方式使母子公司財務資源或現(xiàn)金流轉朝著集團公司財務價值最大化的目標發(fā)展。財務控制一般包括控制主體、控制客體等內(nèi)容。集團財務控制的主體主要是集團母公司，集團母公司通過子公司董事會等控制子公司、子公司控制孫公司等實施層層控制。而母公司財務控制的主體則是公司董事會，董事會全方位負責財務決策與控制?？刂频目腕w是集團成員的資本運營活動，具體包括控制資本規(guī)模、資本結構，控制企業(yè)集團成員在投融資過程中的財務風險等。

二、集團公司對子公司財務控制的模式

（一）集權制

集權制是指子公司所有的管理決策權都集中在集團公司中，子公司沒有財務決策權。這種模式存在于產(chǎn)品、業(yè)務比較簡單，規(guī)模較小的企業(yè)集團中。通常是由集團公司對子公司進行項目決策，核定項目資金所需經(jīng)費和流動資金限額，再由母公司調(diào)撥，各子公司遵照母公司同意制定的成本、費用開支范圍和標準，在核定的資金規(guī)模內(nèi)安排使用。

（二）分權制

分權制是與集權制相對應的另一種極端的財務體制，在分權制財務控制模式下，重大的財務事項的決策權和審批權由集團母公司執(zhí)行，而日常財務決策權則下放給子公司。子公司是獨立核算、自負盈虧的法人主體，有獨立的對外投資權，自行解決融資渠道，自主實現(xiàn)利潤分配，獨立履行納稅義務。

（三）相融制

相融制的財務控制模式下，集團總部將財權在總部與子公司等分支機構之間適度分配，將重大財務決策權與一般管理決策的適度分權相結合。集團母公司主要負責戰(zhàn)略性的經(jīng)營管理和產(chǎn)權經(jīng)營管理，表現(xiàn)為對成員企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合協(xié)調(diào)、提供服務和股權管理。同時，將部分投資決策權、人事管理權、工資獎金分配權、資產(chǎn)處置權授予子公司。這種模式不是全過程控制，而是關鍵點控制，它強調(diào)控制結果。

三、集團公司對子公司財務控制的手段

（一）貨幣資金控制

集團公司的資金管理一般由集團公司財務部代表集團公司統(tǒng)一行使資金管理職能，集團公司對子公司的資金管理可以由以下幾種方式實現(xiàn)。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團母公司的財務部門統(tǒng)一集中辦理所有的現(xiàn)金收支業(yè)務，各成員企業(yè)不單獨設立賬戶。各成員企業(yè)需要辦理支付業(yè)務時，向母公司的財務部門提出具體的付款申請，再由母公司的財務部門通過銀行進行結算，并將付款信息反饋給各成員企業(yè)。

2.設立財務結算中心

財務結算中心通常設立在企業(yè)集團母公司財務部的內(nèi)部，是辦理企業(yè)各成員單位資金收付和往來結算業(yè)務的資金管理機構。財務結算中心的工作目標是對整個集團資金有效調(diào)度，使資金費用減少。財務結算中心的操作辦法為：各級成員單位只能在結算中心開設帳號，并取消其在外部銀行的賬戶，所有成員單位的所有業(yè)務對內(nèi)對外收支一律通過其在財務公司開設的帳號，結算中心實行“收支兩條線，零庫存余額管理”。

3.設立財務公司方式

財務公司是一種非銀行金融機構，是一個獨立的法人企業(yè)。財務公司一般運行方法為，在財務公司內(nèi)部設立資金結算中心，各成員單位在外部銀行設立的賬戶全部撤銷，只保留在財務公司設立的賬戶。集團公司財務部門可隨時檢查各成員單位的資金賬戶，財務公司也應該按照集團公司批準的預算監(jiān)督各成員單位的資金收支及賬戶情況并定期向集團公司進行匯報。

（二）全面預算控制

集團公司的預算管理無論從形式上、內(nèi)容上都體現(xiàn)了全面預算管理的思想，它是企業(yè)集團進行資源整合，實現(xiàn)集團財務控制的重要手段。集團公司的預算編制一般采用自上而下，自下而上，上下結合的預算編制管理方式，先由集團根據(jù)下一年度的集團整體目標，將集團總目標分解到各企業(yè)，從而確定各下屬企業(yè)的基本財務指標。再由各企業(yè)根據(jù)集團總部下達的任務編制詳細的預算，集團總部匯總后與各企業(yè)溝通并綜合平衡，將預算方案再反饋到各企業(yè)，經(jīng)多次反復，最后最終形成較合理的預算方案，再由集團最高決策層審批并交付下達各企業(yè)執(zhí)行。

設立預算管理委員會，是確保預算順利開展、切實有效達到其財務控制作用的前提和保障。集團公司成立預算管理委員會，預算管理委員會下設預算辦公室，負責日常預算管理工作。預算管理委員會是預算管理的最高決策機構，預算管理委員會直接隸屬董事會管理，專門負責全面預算管理的編制、執(zhí)行、控制和考評等。預算管理委員會主任最好由董事長兼任，并吸納采購、生產(chǎn)、財務、技術、銷售、質(zhì)檢、信息、內(nèi)審、考評等部門負責人作為該機構的委員成員，并設立專門的部門從事預算具體工作。

（三）內(nèi)部審計控制

1.設立內(nèi)部審計委員會

根據(jù)企業(yè)集團的特點和內(nèi)部審計獨立性原則，企業(yè)集團采取直接隸屬于董事會下內(nèi)部審計委員會領導下的模式比較合適。內(nèi)部審計委員會與其他方式比較，能夠體現(xiàn)內(nèi)部審計的獨立性和權威性，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度下內(nèi)部審計職能的發(fā)揮，同時也體現(xiàn)了向管理層和董事會雙向負責。其主要職責有：保證內(nèi)部審計的獨立性和權威性；制定內(nèi)部審計的整體規(guī)劃；為董事會提供相關的決策服務；指導各二級成員單位內(nèi)部審計體系的設立運作；協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部審計監(jiān)督體系與外部審計之間的關系；建立內(nèi)部審計質(zhì)量控制體系，建立固定期間的審計通報制度等。

2.推行管理審計

管理審計審查的是企業(yè)的管理信息，它在借助財務資料的同時，也借助財務賬簿以外的資料。管理審計除接觸財務人員外，更多的是接觸財務人員以外的人員。管理審計是要確定公司資源使用效果性和經(jīng)濟性，審計是財務會計的一種延伸，目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，管理是比財務審計更高級的形式。通過有效的管理審計有利于正確評價經(jīng)營者的經(jīng)營能力和管理水平以及企業(yè)整體業(yè)績，及時發(fā)現(xiàn)檢查企業(yè)經(jīng)營管理中的漏洞，完善內(nèi)部控制和其它管理制度，規(guī)范管理行為，防范經(jīng)營風險，提高資源利用的效率。

（四）財務人員控制

1.財務人員全員委派制

財務人員全員委派是一種人員集中管理的方式，它將納入管理的各子公司財務機構建制劃入集團公司財務部，成為集團財務部的派駐機構，財務人員改為派駐人員，子公司的財務機構負責人由集團財務部任免，同時根據(jù)需要對財務人員及財務負責人實行定期內(nèi)部流動。所有財務人員的人事關系在母公司，而且為了減少所駐子公司對財務人員個人利益的影響，保證了集團公司各項財務會計制度的執(zhí)行。

2.財務主管委派制

財務主管委派制是集團通過任命的形式向子公司派出財務主管人員，但主管人員的編制及管理、考核等仍在集團財務部門，集團通過這種形式控制子公司管理層的決策活動。在日常工作中，財務主管作為子公司經(jīng)營者的助手自然要接受子公司經(jīng)營者的直接領導，負責子公司日常財務工作，直接介入子公司的管理層，同時作為集團公司經(jīng)營者的代表又需要從集團公司總體利益出發(fā)對子公司經(jīng)營者的行為實施控制，以保證集團公司的目標的實現(xiàn)。

3.財務總監(jiān)派出制

集團公司派往子公司的財務總監(jiān)，通過一定程序進入子公司董事會，承擔監(jiān)督資產(chǎn)運營、重大投資決策以及審查會計報表等職責。被派出的財務總監(jiān)的人事關系、工資待遇等均在集團公司，一般費用由子公司列支。一般來講，財務總監(jiān)在履行專職監(jiān)督職能的同時，還擔負著參與子公司管理決策的職能。代表集團公司對派駐單位的各項重大財務事項，全面預算編制、執(zhí)行及結果，資產(chǎn)的安全性和保值增值的結果，財務報表及財務信息的有效性等事項進行監(jiān)督檢查，并對其真實性承擔監(jiān)督責任。

（五）財務信息控制

1.財務信息報告制度

條理清晰、結構合理、重點明確的財務信息能夠使集團母公司迅速準確的掌握子公司的基本運營情況，提高工作效率。因此集團母公司應該從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結構以及組織程序等方面給子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息報告制度，對財務信息報告制度進行規(guī)范。另外，信息報告要對企業(yè)經(jīng)濟活動的全程進行跟蹤，不僅要事前報告，也需要事后報告。子公司在進行重大經(jīng)營決策之前，必須事先向集團公司報告，決策執(zhí)行結果也必須及時向集團公司匯報。

2.財務管理網(wǎng)絡化

計算機網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展為集團財務信息處理網(wǎng)絡化提供了可能。通過利用現(xiàn)代化的信息技術，在母子公司中進行全面的信息化建設，在集團內(nèi)部搭建一個統(tǒng)一、高效的的信息化平臺，以形成集團內(nèi)部信息共享和協(xié)同辦公，提高工作效率，在集團內(nèi)部形成合理的信息流動機制，使信息在企業(yè)中快速流動，減少信息失真，使管理者能夠及時獲取所需信息，為作出正確的經(jīng)營決策提供保證，促進母公司對集團整體上的把握，保證企業(yè)運營目標順利實現(xiàn)。

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