全家便利、統(tǒng)一集團、旺旺集團、宏、達芙妮、真鍋咖啡、頂新集團、麗嬰房，家喻戶曉的亮眼成績單背後，是這些品牌因地制宜、各顯神通的大陸內銷術。

打內銷市場，什麼策略最奏效？除了抱團出擊，那些一個個在大陸站住腳的企業(yè)，靠什麼殺出重圍？因地制宜、區(qū)隔市場、簡化通路、善抓商機、企業(yè)形象、人脈資源、同業(yè)及異業(yè)聯盟、資訊系統(tǒng)……正所謂八仙過海，各顯神通。

因地制宜

拓展事業(yè)版圖利器

穩(wěn)紮穩(wěn)打不一定是拓展新事業(yè)版圖的最佳策略，大陸消費型態(tài)有「一步到位」、「趕流行」、「群體模仿」及「快速擴張」之特性。當康師傅火紅的時候，頂新集團事業(yè)版圖擴張之速度實在驚人，橫向的全大陸性佈局及垂直的相關產業(yè)整合一併進行?？祹煾迪仁墙柚プ〈箨懴M者的胃，一炮而紅，搶先趕到流行的最前端，擁有領導速食麵市場走向的能力，並藉具有創(chuàng)意的廣告，「教育」消費者自身品牌的優(yōu)越性，誘發(fā)商品需求面的快速成長。

接著，康師傅在生產線、銷售點及配套事業(yè)快速擴張，才使得產品在供給上緊追需求面的成長，順利打下今日康師傅的事業(yè)版圖。以今日大陸市場之龐大及「快速擴張」的特性，臺商要在其中任何新興市場占有一席之地，就必須準備最好的資源、最好的人才，一開始就按徵戰(zhàn)全大陸的構想設計企業(yè)佈局，過去「打、帶、跑」、「在摸索中成長」、「撈一票就走人」的短線時代已經過去。

區(qū)隔市場

貼近消費者需求

利用不同產品區(qū)隔市場，以貼近消費者需求。若能事先對個別市場或消費族群有一定程度的研究，了解其偏好特性及所得收入，分別推出貼近消費者需求及高低適當的訂價策略，將是商品熱賣的關鍵因素。

康師傅上市之初，曾對不同消費族群舉辦長期且大型的試吃活動，了解顧客群喜好的口味。此外，康師傅和統(tǒng)一集團均劃分旗下各商品之責任市場，專攻不同領域之消費族群，切實貼近其需求。但頂新1989年投資的油脂事業(yè)，一味地注重其品質及電視廣告宣傳，並未有效區(qū)隔不同消費能力的消費族群，在偏高的價格之下，造成頂好清香油「叫好不叫座」之結果。

簡化層級

建構自有通路

簡化通路層級與建構自有通路，即是掌握了產品之生路。現代大型企業(yè)在規(guī)劃商品通路的大方向時，均是把「簡化通路層級」及「建構自有通路」同時進行，通路的暢通，可刺激銷售並降低營運成本。

頂新和統(tǒng)一兩大集團都意識到了上述關鍵並切實執(zhí)行。頂新「精耕通路」及創(chuàng)設「樂購」量販事業(yè)、入主大陸全家便利商店經營。統(tǒng)一集團以上?？偣窘y(tǒng)籌「自有通路」為主的銷售網，為其提供了優(yōu)良的產銷環(huán)境。企業(yè)在這方面或許資本不夠雄厚，不足以建構自有通路，但盡力朝簡化通路層級邁進則是刻不容緩的發(fā)展方向。比如，儘管大陸經營成本上升，但全家便利還是堅持既有的通路擴張策略，尤其是在由外銷轉為內銷方面，如何建構自己的通路體系是非常關鍵的因素。

善抓商機

樹立品牌和企業(yè)形象

成功登陸並發(fā)展的臺資企業(yè)，大多關注投資內陸的商機，並善於抓住商機。比如旺旺集團決定到大陸投資時，起初計畫在珠海附近設廠，但是珠海附近臺商多，未獲得當地政府的重視。於是旺旺集團前往湖南長沙考察，因當地投資的外商不多，地方政府對於每個前來視察的臺商均竭誠歡迎，也提供最優(yōu)惠稅條件和配套設施，並允諾旺旺當時尚未普遍的100%內銷許可，便成功促成旺旺以湖南長沙為大陸的第一個生產基地。選擇湖南落腳，除了當地政府的重視和優(yōu)惠，旺旺高層的考量還在於，沿海地區(qū)雖然市場龐大，但相對競爭也最為激烈，新登陸的臺商不見得有利；湖南長沙雖然位居內陸，但競爭者少，消費人口多，獲利較容易。事實證明，旺旺的選擇是正確的。

除了抓商機，企業(yè)形象的維持也是拓展內銷市場的利器。大陸雖然人治色彩濃，不過還是逐步按照正規(guī)路線走，投機企業(yè)不易有所成效。以納稅而言，旺旺在大陸算是繳稅冠軍企業(yè)之一，此等優(yōu)良形象建立後，各省地方政府投資都來力邀落戶並承諾大力支持，同時企業(yè)的整體形象也得到消費者和政府的肯定，有利於企業(yè)的長期發(fā)展。

善用人脈

策略聯盟打品牌

同樣，臺商來大陸，面對陌生的環(huán)境經營實屬不易，而善於運用大陸當地的人脈資源則可以事半功倍。

比如達芙妮在大陸採取合資之結構，臺灣資本占85%。達芙妮從生產基地之建立，到銷售據點之開設，均積極尋求當地的合作夥伴協助；在處理建廠事宜，消費糾紛之排解，甚至是侵權行為之補救等，可藉助當地人脈資源較順利完成。

大陸鞋品產業(yè)發(fā)展呈現邁向微笑曲線兩端之趨勢。不只女鞋市場，整個鞋品產業(yè)均走向微笑曲線兩端來發(fā)展。在行銷方面，臺灣制鞋業(yè)者廣設鞋品量販事業(yè)，其中，達芙妮以自有品牌產品為本業(yè)，並握有以直營店為主的通路系統(tǒng)。而同業(yè)寶成工業(yè)則以代工為本業(yè)，但目前也廣設鞋品量販事業(yè)，積極爭取國際及大陸當地品牌運動鞋等代理權，發(fā)展通路品牌之企圖明顯。大臺北鞋城則無生產，主業(yè)即在鞋品通路上。

達芙妮所屬的永恩集團投資大陸的時間非常早，1987年先做好市場評估，1988年即設廠生產。除了生產基地外，永恩亦搭上了早期大陸獎勵外貿的列車，在有關部門的特別許可下，永恩順利取得「內貿權」，並以達芙妮品牌占據市場有利位置。

同業(yè)及異業(yè)策略聯盟也是促成臺資品牌企業(yè)加速發(fā)展的有效手段。永恩在同類產品之通路整合上，取得歐美知名運動鞋品牌大陸總代理權，采共用行銷通路之方式，提升達芙妮品牌形象，並藉此吸引更多客源。在異業(yè)合作的新嘗試上，1998年永恩與臺灣「真鍋」咖啡連鎖店於上海合作開店，永恩負責場地與促銷活動，「真鍋」負責咖啡店之營運。事實上，臺商品牌之間的同業(yè)或異業(yè)聯盟並不少見，像和成衛(wèi)浴、冠軍磁磚、臺玻集團、南寶樹脂四家建商企業(yè)組成的「精品聯盟」，及由麗嬰房、全家便利、寶島眼鏡、特力屋、曼都髮型、西堤牛排、外交官、曼都佳人SPA這8家臺商連鎖品牌聯合推出的「省錢大聯盟」活動，都是利用雙方或多方共同行銷、以求互惠的合作關係，憑藉彼此的品牌形象與名氣，來拉攏更多客源，借此來創(chuàng)造出多贏的市場利益。

資訊營銷

「二軍老大」巧競爭

在網路急速發(fā)展的今天，注重與消費者互動之會員資訊系統(tǒng)，同樣會促進品牌擴張，像麗嬰房就在促銷和與消費者互動上進行了此類有效的嘗試。

麗嬰房在大陸主要以店面格局異質化為重點，從室內裝演、商品排列以及人員服務來整體表現，強調產品、服務、品質領先當地水準30%；同時發(fā)行季刊，招收會員，與消費者溝通。大陸現有會員約5萬名，加上臺灣會員約20萬名，上海總部與臺灣母公司每天都以電腦傳送資料，而「會員的建議」就是產品開發(fā)設計的重要依據，也逐步實現了「有孩子的地方，就有麗嬰房」的企業(yè)理念。

在大陸市場打品牌，正確的競爭策略也至關重要。比如宏碁集團在爭取PC市場地位上就頗費了一番心思。宏碁Acer在歐洲市場即緊追在「第一級」國際大廠惠普、戴爾、聯想之後，該策略應用至大陸市場，目前宏碁在中國大陸PC市場上占9.3%的市場份額，排名第3。宏碁家用電腦之定位，及最近完成的與方正科技的整合使其品牌認可度得到提升，今後TCL、長城、海爾等大陸本土「二級」品牌，將是宏碁要鞏固和站穩(wěn)已領先地位的主要競爭目標。且宏碁相對於此類品牌，又有國際品牌形象之優(yōu)勢，產品效能上更是有明顯區(qū)別，故宏碁曾採取的「緊逼第一陣營，當二軍中的老大」策略，是個務實而有效的做法。