廣泛性的爭議、質(zhì)疑，正是最大限度發(fā)揮群體智慧，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新的肇因。

有這樣一個謎語：紅橙黃綠青藍(lán)紫，打一國家名。謎底很簡單——以色列。

一提起這個國家，絕大多數(shù)人除了想起“猶太人”和“戰(zhàn)爭”，恐怕不會再有其他印象了。

其實，我們除了對以色列所處生態(tài)環(huán)境及政治環(huán)境的惡劣性知之甚少外，對于他們在惡劣環(huán)境中所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)奇跡更是視而不見。

這是一個在經(jīng)濟(jì)上、商業(yè)上、科技上極為出色的神奇國度，也是當(dāng)今世界最能體現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的國家。

以色列在納斯達(dá)克上市的新興企業(yè)總數(shù)，超過全歐洲在納斯達(dá)克上市的新興公司的總和，甚至超過日本、韓國、中國、印度四國的總和。

2008年，以色列人均創(chuàng)業(yè)投資是美國的2.5倍，歐洲的30倍，中國的80倍，印度的350倍。

2006年，股神巴菲特打破自己從不投資外國公司的慣例，花45億美元收購了一家以色列公司——伊斯卡。

巴菲特這次著名的收購幾乎讓所有人大跌眼鏡。伊斯卡位于以色列北部地區(qū)，在1991年的海灣戰(zhàn)爭中就曾受到伊拉克的導(dǎo)彈襲擊。而巴菲特完成這次收購僅僅2個月后，黎巴嫩戰(zhàn)爭爆發(fā)，4228枚導(dǎo)彈落在了以色列的北部地區(qū)。伊斯卡所在的位置距離以色列與黎巴嫩邊境只有8英里，在這場襲擊中首當(dāng)其沖。

很多人都判定股神這一次真的失手了。但巴菲特卻認(rèn)為，工廠本身并不代表公司的價值，伊斯卡的真正價值在于擁有卓越的品牌、優(yōu)秀的員工、良好的管理以及遍布全球的忠實客戶。伊斯卡總裁威薩姆在遭到襲擊后“第一時間”內(nèi)與巴菲特的通話驗證了巴菲特絕沒有看走眼。威薩姆說：“盡管我們只剩下一半的員工了，但是我們保證所有客戶的訂單都會按時完成，甚至還會提前?！?/p>

這是個彈丸之國，國土四周都是敵對性的國家。建國至今，以色列與它們已經(jīng)發(fā)生了1948年獨(dú)立戰(zhàn)爭、1967年六日戰(zhàn)爭、1973年贖罪日戰(zhàn)爭、1982年與2006年兩次黎巴嫩戰(zhàn)爭。以至于全球最大的在線支付平臺——貝寶（Paypal）公司的總裁湯普森在收購了一家以色列公司后，乘飛機(jī)前去視察時，突然十分恐慌：“我是在這里買了一家公司嗎？我飛到了一個戰(zhàn)爭區(qū)！”

以色列的成功顯然有悖常理。它的成功秘訣不是我們慣常熟悉的“紅橙黃綠青藍(lán)紫”，而是打破常規(guī)、反其道而行之的“紫藍(lán)青綠黃橙紅”。

以色列作家阿莫斯·奧茲曾經(jīng)總結(jié)說：懷疑和爭辯，這是猶太文明的象征，也是今天的以色列的特征。在猶太教和以色列人中始終存在著一種懷疑和爭辯的文化，一種解釋、反解釋、重新解釋、反對性解釋的開放式自由問答游戲。

這句話實際上正是以色列成功的最大秘密！

由于特殊的原因，每個以色列人年滿18歲都要去部隊服役至少兩到三年。由此，以色列的很多事物都帶有軍隊特色。

對于絕大多數(shù)國家來說，軍隊都是其最等級森嚴(yán)的組織。但以色列的軍隊最大的特點(diǎn)就在于幾乎沒有等級之分。在以色列，每一個權(quán)力人物——包括總理和軍隊政要，都有一個綽號，普通老百姓也可以用綽號公開稱呼他們。比如，前任總理內(nèi)塔尼亞胡和沙龍的外號分別是“比比”和“阿里克”，20世紀(jì)80年代的國防部參謀長摩西·列維的外號是“高佬”，而現(xiàn)任此職的摩西·亞阿隆則被稱作“妖怪”

這生動地展現(xiàn)了以色列人不拘禮節(jié)、不受等級約束的特性。這一特性體現(xiàn)在戰(zhàn)斗中、創(chuàng)業(yè)中、工作中，非常自然地展現(xiàn)了巨大效力。

在以色列的軍隊里，底層人員掌握了相當(dāng)多的機(jī)密信息。他們甚至可以否決掉不稱職的上級。

實際上，一切大的機(jī)構(gòu)，無論是軍隊還是企業(yè)，都必須始終防范順從、集體思維的出現(xiàn)，這種整體性趨勢會促使機(jī)構(gòu)輕率地陷入某種可怕的錯誤。遺憾的是，大部分軍隊，還有眾多的企業(yè)，更愿意為了紀(jì)律而犧牲靈活，為了體制而犧牲主動，為了可控而犧牲創(chuàng)新。

以色列為了最大限度地防范陷入僵化，甚至?xí)趹?zhàn)爭勝利后對軍隊進(jìn)行結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。而世界上絕大多數(shù)的國家、組織甚至在失敗之后也不會輕易這樣做。新的體系、制度不一定比舊的好，但引進(jìn)新鮮的思想會有效防止思想僵化，而思想僵化往往是勝利之后的罰金，也是日后失敗的伏筆。

廣泛性的爭議、質(zhì)疑，正是最大限度發(fā)揮群體智慧，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新的肇因。

英特爾公司是一家老牌世界500強(qiáng)企業(yè)，內(nèi)部管理官僚化十分嚴(yán)重，來自以色列分部的員工卻給英特爾公司好好上了一課，并最終導(dǎo)致了其在世界范圍內(nèi)的更大成功。英特爾公司以電腦芯片起家。電腦芯片的運(yùn)算速度的提高一直以“時鐘頻率”的提高為基準(zhǔn)。但一再提高“時鐘頻率”，會帶來更大的功耗。功耗壁壘由此成了制約瓶頸，但誰也不敢輕易加以否定。只有“不受約束”的以色列員工，敢于另辟蹊徑，找到新的解決方案，隨后就是“粗魯無禮的一再堅持”，幾乎是“迫使”英特爾高層采納了他們的方案。而這一變革最終竟然成了英特爾的生命線！

拋棄“紅橙黃綠青藍(lán)紫”，選擇“紫藍(lán)青綠黃橙紅”，在組織中肆無忌憚，暢所欲言。這正是對傳統(tǒng)管理智慧及管理秩序（也許是桎梏）的一種顛覆。也正是這種顛覆，造就了以色列絢爛奪目的彩虹之舞。

愿我們的國家、我們的商業(yè)組織，我們的社會組織，都能從以色列絕境制勝的成功秘訣中汲取精髓，以更出色的姿態(tài)樣貌雄踞于全球化的競爭叢林。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）