傳統(tǒng)觀念認為，工業(yè)品只要做好大客戶營銷就夠了。今天，僅僅維護好大客戶是遠遠不夠的，對工業(yè)企業(yè)而言，要想在未來的競爭中生存，就必須強化戰(zhàn)略營銷能力，不斷升級產(chǎn)品和服務，真正深入客戶的價值鏈。

人們常說，全國一盤棋。工業(yè)企業(yè)要想生存，必須思考自己在整個國民經(jīng)濟中的價值。我國《十二五規(guī)劃綱要》提出，將重點發(fā)展高端裝備制造、新能源、新材料等行業(yè)，在這些行業(yè)，中小企業(yè)顯然無法承擔頂梁柱的責任。

從國家過去對熱門行業(yè)如水泥、電解鋁、平板玻璃、造紙等諸多行業(yè)的關停并轉(zhuǎn)的調(diào)整政策可以看出，走一條集約化、大型化、機械化的發(fā)展道路是中國經(jīng)濟未來若干年的發(fā)展趨勢。隨著國家經(jīng)濟方針的調(diào)整，大型、特大型工業(yè)企業(yè)尤其是央企在國家整體戰(zhàn)略中占據(jù)越來越重要的位置，以前直面終端市場的中小型工業(yè)企業(yè)，在壓力下需要轉(zhuǎn)換思路，改變小而全、自我循環(huán)、直面終端的經(jīng)營模式。

在這種大背景下，工業(yè)企業(yè)需要重新找到自己的位置，或成為大企業(yè)的供應商，或在特定的領域做專做強。中小企業(yè)必須從傳統(tǒng)的營銷方式中解脫出來。轉(zhuǎn)型成為大企業(yè)B2B的供應商是一條簡便易行的道路。但這種思路同樣需要企業(yè)家作出戰(zhàn)略上的統(tǒng)一安排，與以往直面市場的思路有著本質(zhì)的不同。

與傳統(tǒng)的4P理論相比，工業(yè)產(chǎn)品的B2B營銷更加強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略層面的整體布局，需要規(guī)劃、生產(chǎn)、營銷等活動更加緊密地結(jié)合。營銷活動并非市場或銷售部門可以單獨解決。

“三巨頭”的五大能力

球墨鑄管是一個典型的中游行業(yè)：廠家從上游購入鐵錠，制成球墨鑄鐵管后，供應城市自來水管網(wǎng)、污水處理等廠家。

在國際上，法國圣戈班、中國新興、日本久保田位列鑄管行業(yè)前三甲，“三巨頭”共占據(jù)全球50%的市場份額。它們的發(fā)展路徑既各具特色，又殊途同歸，值得工業(yè)企業(yè)借鑒。

戰(zhàn)略定價能力

在一個日趨同質(zhì)化的行業(yè)，價格是下游必須考慮的首要因素。作為大規(guī)模供應商，定價并非是一種營銷策略，客戶會對價格深入評估，這考驗著供應商降低成本的能力，而這種能力來源于企業(yè)整體的戰(zhàn)略布局，以及原料采購、工廠布局與生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)的能力。

在中國，一個新產(chǎn)業(yè)往往在數(shù)年之內(nèi)就會出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、價格戰(zhàn)、惡性競爭等情況，供應商面臨的競爭對手往往是價格殺手，下游客戶也通常是價格敏感者。因此一個企業(yè)在戰(zhàn)略上的選擇判斷和行動非常關鍵，初期的任何一個決策都可能決定企業(yè)在未來供大于求的殘酷競爭中能否勝出。

上游成本控制力

鑄管行業(yè)“三巨頭”為了控制成本，采用了不同的戰(zhàn)略。

圣戈班于1998年進入中國，在馬鞍山市通過收購方式生產(chǎn)并出口小口徑球管，之后將業(yè)務拓展至大口徑球管并實現(xiàn)本地銷售。待經(jīng)營穩(wěn)固后，又在馬鞍山市建立了生鐵基地，降低煉鐵環(huán)節(jié)的成本。

久保田未在中國設廠，而是在印度與三井財團的關聯(lián)企業(yè)——塔塔集團合資設立球管公司，依托塔塔的鐵礦石和鋼鐵資源生產(chǎn)產(chǎn)品，輻射東亞、中東和東南亞。

新興降低成本的主要手段是降低原材料采購成本。在新興使用的原材料中，長期協(xié)議鐵礦石所占比例達25%。同時，新興還積極深入上游產(chǎn)業(yè)鏈，例如與加拿大AEI公司合作開發(fā)鐵礦石，在新疆擁有煤焦化公司，并通過持股金特公司擁有了新疆鐵礦石資源。

為了實現(xiàn)成本領先，“三巨頭”分別采用了選址、與上游供應商合作、合約安排等一系列舉措，從源頭上保證最終產(chǎn)品的價格競爭力。

生產(chǎn)成本控制力

與鋼鐵行業(yè)類似，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是鑄管行業(yè)降低成本的關鍵。專家預計，到2015年，鑄管行業(yè)的產(chǎn)能將達到160萬噸～180萬噸，產(chǎn)能利用率常年維持在80％～85%。

由此可見，在一個規(guī)模經(jīng)濟明顯的行業(yè)中，通過銷量與規(guī)模的良性互動，是降低成本的有效保證。而且這種良性的互動需要戰(zhàn)略性的前瞻眼光。產(chǎn)能的規(guī)劃并不是被訂單需求倒逼的，而是取決于企業(yè)家能否預先對產(chǎn)能進行規(guī)劃，并制定相應的銷售目標。

機會總是留給有準備的企業(yè)，如果對市場規(guī)模出現(xiàn)誤判，企業(yè)很可能錯過加速發(fā)展的機會。

戰(zhàn)略服務能力

雖然都生產(chǎn)鑄管，但“三巨頭”都沒有把賣鑄管作為主業(yè)，而是積極深入下游價值鏈，通過進入分銷、提供綜合解決方案、設立區(qū)域公司等方式，提供超出產(chǎn)品本身的服務。產(chǎn)品的服務化演進，是深入客戶價值鏈的集中體現(xiàn)。

例如，圣戈班并沒有將自身局限為鑄管生產(chǎn)商，而是定位于建筑材料的生產(chǎn)和分銷商。2009年，圣戈班已有45%的銷售收入來源于建材分銷。在民用領域，圣戈班還自建超市，是歐洲建材超市的領先者，并且已經(jīng)在中國布局。

久保田明確定位于高端水務綜合解決方案提供商，在生產(chǎn)鑄管的同時，將產(chǎn)品延伸到閥門、水泵、液中膜及其元件組件、環(huán)保設備等領域。

新興鑄管的歷史并不長，卻成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及世界范圍的趕超。公司前身是一家小型鋼鐵企業(yè)。20多年前，新興發(fā)現(xiàn)國際市場對球墨鑄管的需求量很大，同時隨著我國城市化進程的加快，對鑄管的需求量也很大。在這樣的背景下，新興不斷開發(fā)新技術(shù)，獲得多項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，產(chǎn)品銷售到70多個國家和地區(qū)，成為世界上產(chǎn)能最大的鑄管廠。

可見，供應商提供的不應僅僅是產(chǎn)品，而是針對下游企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和綜合服務方案，這些產(chǎn)品和服務隨著需求的變動不斷升級，真正實現(xiàn)了深入客戶價值鏈。

戰(zhàn)略渠道能力

與快速消費品的分銷模式不同，工業(yè)消費品的渠道模式是大客戶制：即供應商需要維護少數(shù)重要客戶，客戶關系就是最重要的渠道。良好的客戶關系并非通過促銷、降價就能實現(xiàn)，而需要供應商給下游客戶帶來實實在在的利益，除產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期外，產(chǎn)品的客戶定制水平、產(chǎn)品研發(fā)速度都是非常關鍵的因素。

以鑄管行業(yè)為例，產(chǎn)品研發(fā)內(nèi)容較少。即便如此，在不同工程中所需產(chǎn)品的型號、規(guī)格各不相同，因此贏得客戶的關鍵是與下游客戶的工程應用實現(xiàn)匹配。

在客戶關系方面，久保田的產(chǎn)銷一體化受益于日本財團的經(jīng)濟模式。在中國，久保田與日本智索環(huán)境工程、日清紡織、日立成套設備技術(shù)等15家企業(yè)形成企業(yè)聯(lián)合體，以工業(yè)排水為主要業(yè)務領域，提供各種處理系統(tǒng)、部件、藥劑等，同時提供咨詢服務。

圣戈班在全球與世界最大的四家水務公司——法國威立雅、法國蘇伊士、英國泰晤士和德國柏林結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂了全球整體采購協(xié)議，穩(wěn)定了下游需求，實現(xiàn)了“產(chǎn)銷一體化”和“命運共同體”的目標。

在國內(nèi)，由于歷史原因，水務公司和污水處理公司“小且散”，新興鑄管尚未形成像國外這種產(chǎn)銷一體化的模式。針對這一市場特征，新興在國內(nèi)設了16個國內(nèi)銷售分公司，以有效地貼近市場。未來，隨著國內(nèi)水務行業(yè)的發(fā)展，新興必將與一些發(fā)展壯大的水務公司形成上下游聯(lián)盟。

可見，“三巨頭”或降低銷售重心，或形成聯(lián)盟，形成了戰(zhàn)略渠道維護能力，體現(xiàn)了客戶關系的綜合維護、甚至是一體化的能力。

深入客戶價值鏈

從市場營銷百年來的發(fā)展脈絡我們可以發(fā)現(xiàn)，從4P、4C到4R，營銷從企業(yè)自身本位出發(fā)，逐漸演變?yōu)檎驹诳蛻舻慕嵌人伎计髽I(yè)的營銷問題。如果說4P中的產(chǎn)品、定價、渠道、促銷等要素還僅是企業(yè)自身的營銷政策的話，那么4R理論則已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向了顧客思維，強調(diào)顧客關聯(lián)（Relevancy），市場反應速度（Response），強化營銷關系（Relationship），以及強化營銷活動的價值回報（Reward）。這一轉(zhuǎn)變在工業(yè)品營銷中顯得尤為重要。

與消費品相比，工業(yè)品的顧客是下游生產(chǎn)商，具有自身的利潤目標和壓力，因此產(chǎn)品研發(fā)、設計變化和響應市場的需求更加嚴格。

深入客戶價值鏈不是一句口號，而是貫穿供應商整體模式、戰(zhàn)略和日常管理的營銷指導準則。當日本豐田生產(chǎn)方式成為國內(nèi)眾多生產(chǎn)企業(yè)的學習標桿后，我們越發(fā)重視供應商在下游企業(yè)生產(chǎn)中的價值。供應商不僅要把貨賣給下游，還應當實現(xiàn)與后者的生產(chǎn)節(jié)奏合拍，實現(xiàn)產(chǎn)品與服務的共同進化。

尋找產(chǎn)業(yè)鏈中的存在價值

2009年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主威廉姆森在20世紀80年代從經(jīng)濟學角度，分析了產(chǎn)業(yè)鏈中的組織成本與交易成本，為我們提供了供應商在產(chǎn)業(yè)鏈中存在價值的獨特視角。

如果供應商的資產(chǎn)對下游廠商而言是專有的，那么下游廠商完全可以并購該供應商，使之成為自身的子公司，并通過內(nèi)部管理進行資源調(diào)配。而如果該供應商資產(chǎn)對下游并不專有，那么下游廠商需要制定一系列規(guī)則來監(jiān)督上游，確保產(chǎn)品質(zhì)量、價格、響應時間等，減少供應商的機會主義行為。

為何下游廠商并沒有完全并購上游供應商，實現(xiàn)縱向一體化？這是因為供應商有其自身的行業(yè)特征、運營方式和資源能力，下游廠商可能既無實力并購上游廠商，并購本身也無經(jīng)濟效率?？v向一體化有時會超出下游的資源和管理能力的限制，造成規(guī)模不經(jīng)濟。因此，供應商在決定是否進行一體化并購之前，應當明確自身行業(yè)的運作邏輯和自身的存在價值。同時，要以發(fā)揮整條產(chǎn)業(yè)鏈的最大價值，降低交易成本為準繩。

從經(jīng)典的經(jīng)濟學和管理學理論中，我們都可以看出產(chǎn)業(yè)鏈對供應商的最高要求是：根據(jù)本行業(yè)規(guī)律與生產(chǎn)方式，遵循經(jīng)濟有效性和強化核心能力建設的邏輯，同時又能與眾多下游廠商密切配合，把深入客戶價值鏈的工作做到極致。而這種存在的價值，需要供應商從戰(zhàn)略上作出整體安排，從而能夠?qū)崿F(xiàn)營銷策略的有效性。

通過“三巨頭”的案例，我們可以看出，在工業(yè)品B2B營銷領域，營銷不只是營銷部門的事情，而是自始至終都與企業(yè)戰(zhàn)略選擇有關，涉及選址布局、上下游關系、生產(chǎn)規(guī)模、下游聯(lián)盟、產(chǎn)品服務綜合改進等諸多方面。因此，工業(yè)領域的B2B營銷是企業(yè)家必須親自關注的戰(zhàn)略問題，這是工業(yè)品營銷的實質(zhì)。（作者系尚衡知本咨詢師）

（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）

供應商提供的不應僅僅是產(chǎn)品，而是針對下游企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和綜合服務方案，這些產(chǎn)品和服務隨著客戶需求的變動不斷升級，真正實現(xiàn)了深入客戶價值鏈。

工業(yè)領域的B2B營銷不只是營銷部門的事情，而是自始至終都與企業(yè)戰(zhàn)略選擇有關，它是企業(yè)家必須親自關注的戰(zhàn)略問題。