從經(jīng)營消費體驗型的小眾市場，到做深渠道向普遍消費轉(zhuǎn)型，是遵循主流，還是一廂情愿？請看一個普通消費者眼中的——

職業(yè)的原因使我成為星巴克的愛好者。我同很多“星控”一樣，喜歡約人去星巴克談事情，在那里爬格子寫東西，或是忙里偷閑、充充電、發(fā)發(fā)呆。

同時，星巴克還是我在不同的環(huán)境里尋找熟悉感、放松身心的同一性符號，每年出差一百多次，無論在中國的哪個城市，只要時間允許，我都會到就近的星巴克坐坐，不一樣的城市，一樣的星巴克，會有“天涯若比鄰”的感覺。

為了延長對星巴克的體驗，這些年響應(yīng)星巴克的號召，我做了不少努力，把各種各樣的杯子帶回家，把磨碎的咖啡豆帶回家煮，但老實說，感覺并不怎么好。

拿回家的杯子，擺在家里哪個地方，好像都不是那么回事。

帶回家煮的咖啡，期望很高，煮出來的味道，跟店里的相去甚遠。

最早見到玻璃瓶裝的“星冰樂”是在東京的小賣店，好像是“711”，隨后是在北京的大型超市，再后來是辦公樓下的小賣部，跟水煮玉米、茶葉蛋等放在一起賣，做營銷咨詢的我知道，星巴克的渠道看來是做得越來越深了。

今年，在星巴克的店里，店員開始向我推銷速溶的星巴克VIA，我沒有覺得我在星巴克有這個需要，婉言謝絕。估計很快VIA就將殺向超市，跟那里的“雀巢們”捉對廝殺了。

在一個普通消費者的眼中，星巴克的“感性營銷”就這樣開始了轉(zhuǎn)型之旅。

從經(jīng)營一種消費體驗型的咖啡文化、得到小眾市場的認可，到推出瓶裝飲品、與各類瓶裝咖啡飲料一爭高下，再到走向與方便面同日而語的速溶咖啡，這種變化意味著商業(yè)模式的巨大轉(zhuǎn)變。難怪舒爾茨自己都在說，星巴克的生產(chǎn)力規(guī)模越來越大，卻是以產(chǎn)品的“急速貨品化”為代價。

對于星巴克來說，服務(wù)的成本和要求在逐步降低，以產(chǎn)品交付為例，過去要提供服務(wù)場所、座位、現(xiàn)場銷售；到了“星冰樂”時代，要考慮以冷鏈運輸飲品；而到速溶咖啡時代，可以簡單地用機械烘干、袋裝、堆放、運輸，銷售半徑可以無限制的擴張。

對于企業(yè)的目標(biāo)客戶群來說，過去是到店的消費者，隨后是到小賣店的消費者，最后干脆是到超市、把成盒的VIA拿回家的消費者，看起來，目標(biāo)客戶群無疑是擴大了。

星巴克的轉(zhuǎn)型故事似乎是完美的，成本降低了、管理難度減少了、客戶群體增大了。然而，在這個定位由特定群體向普遍消費轉(zhuǎn)型的過程中，星巴克忽略了一個很重要的問題，那就是：不同的商業(yè)模式，成功的關(guān)鍵要素并不一樣。

首先，速溶咖啡的市場確實很大，但這里的客戶是不是星巴克的目標(biāo)客戶，值得討論。

其次，這一市場的老牌產(chǎn)品——雀巢，無論產(chǎn)品的豐富性，還是渠道的深度，以及由于規(guī)模而帶來的成本優(yōu)勢，都具有極強的競爭力。星巴克與之對壘，不是輸贏的問題，而是根本不是一個量級的較量。

再次，從星巴克帶VIA回家？喜愛星巴克無非是其氛圍和咖啡的味道，把VIA帶回家只是星巴克的一廂情愿，但應(yīng)當(dāng)不是星巴克消費者的主流做法。

忽視中國日益崛起的中產(chǎn)階級的消費能力和消費品位，去做一些自己所不熟悉、不能掌控的商業(yè)嘗試，從這個角度來看，星巴克在中國至少是在走一條彎路。

舉個簡單的例子：星巴克在國外多年來執(zhí)行的儲值卡、打折卡業(yè)務(wù)，是在最近兩年才引進中國，而在中國，在聯(lián)名卡、數(shù)據(jù)庫營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、異業(yè)合作等方面，其他企業(yè)已經(jīng)做得非常出色。跟國內(nèi)的服務(wù)企業(yè)相比，星巴克在客戶管理方面并不突出，甚至并不好。在這方面，星巴克所表現(xiàn)的自負讓自己遠遠落在了后面。

曾經(jīng)有一個晚上，我驅(qū)車到一家星巴克，要了一杯咖啡卻發(fā)現(xiàn)沒有帶錢，我的窘迫自不待言。而服務(wù)員卻非常熱情地說：“我認識您，您經(jīng)常來，這杯咖啡我送給您，祝您今晚在星巴克愉快?！庇谑?，我如愿地坐在熟悉的位置，聽著熟悉的音樂，把一篇編輯部急催的稿子完成了，我的心情很好，我覺得這才是我喜歡的星巴克。它給人的應(yīng)當(dāng)是溫馨、關(guān)懷，是商業(yè)的活力和體驗，這也許才是舒爾茨所津津樂道的、真正的“第三空間”。

星巴克，你自己真的要想清楚，你是誰，你想要什么，你想到哪里去？

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）