摘 要:關系著企業(yè)的生存與發(fā)展的重要指標體系是企業(yè)的管理水平、信譽、形象，研發(fā)項目經(jīng)理通過其工作方法及其管理的博弈直接影響著項目完成質(zhì)量的優(yōu)劣，項目開發(fā)過程全面負責的項目經(jīng)理素質(zhì)的高低反映了，所以說研發(fā)項目管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。這就要求研發(fā)項目經(jīng)理必須具有綜合素質(zhì)較高，組織協(xié)調(diào)駕馭能力較強，懂技術、會管理、善經(jīng)營，諳熟其工作方法及其管理的博弈分析，惟有這樣才能高質(zhì)量、高水平的搞好研發(fā)項目。

關鍵詞:研發(fā)項目經(jīng)理 工作方法 管理 博弈

中圖分類號:F27\t\t\t文獻標識碼:A\t\t\t文章編號:1672-3791(2011)10(a)-0164-01

本文利用博弈相關理論，項目經(jīng)理工作方法及其管理的概述，淺論多個目標的項目管理部門與項目研發(fā)經(jīng)理之間的博弈分析。這一博弈分析可以一般化到在資源有限的條件下，一個分配者與多個爭奪者之間的多方博弈，這在多項目的管理中是十分常見的，具有普遍的現(xiàn)實意義。

1 博弈相關理論概述

博弈論是經(jīng)濟管理問題的分析工具，它在項目管理決策中的應用已有相當長的歷史，但還不是非常成熟。博弈的基本概念包括:參與人、行為、信息、戰(zhàn)略、支付函數(shù)、結果和均衡。

從博弈論我們可以看出，比如說管理者卻恰恰希望以較低的報酬得到員工最大限度努力的工作，而員工總是希望以較少的勞動獲得更多的報酬。如果勞資雙方無法達到納什均衡，在這次博弈中，那么離開崗位便成了員工更好的選擇。在這一均衡中，每個博弈參與人都確信，納什均衡說明合作和利己之間的矛盾。納什均衡雖然是由單個人的最優(yōu)戰(zhàn)略組成，在給定其他參與人戰(zhàn)略決定的情況下，他選擇了最優(yōu)戰(zhàn)略以回應對手的戰(zhàn)略。但并不意味著是一個總體最優(yōu)的結果。在個人理性與集體理性沖突的情況下，各人追求利己行為而導致的最終結局也是一個納什均衡，也是對所有人都不利的結局，即員工離開崗位。

2 研發(fā)項目經(jīng)理工作方法及其管理

2.1 項目初始階段的重點工作

研發(fā)項目經(jīng)理在項目初始階段必須投入相當?shù)木蜁r間。項目初始階段的工作由研發(fā)項目經(jīng)理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創(chuàng)造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作對成功的籌劃是項目成功的一半，整個項目的實施具有宏觀控制作用，對以后項目實施的成功與否至關重要的是它的工作范圍、合理性、深度和質(zhì)量。

2．1．1 研究熟悉合同文件

研發(fā)項目經(jīng)理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協(xié)議、補充協(xié)議等各項有關合同文件，深入消化了解，據(jù)此來開展項目工作。主要包括:了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內(nèi)容，研究制定執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項。

2．1．2 確定項目的工作分解結構和編碼

將項目的工作任務分解成詳細的工作階段，依據(jù)合同項目的具體內(nèi)容確定項目的工作分解結構和編碼，給每個階段規(guī)定各自的賬目編碼，這是進行綜合控制的基礎。

2．1．3 進一步完善項目的組織分解結構和編碼

不能遺漏，也不能把同一項工作重復委派，使項目的每一項工作都落實到項目組的具體哪個小組或某個成員項目組實行動態(tài)管理，根據(jù)項目規(guī)模大小、專業(yè)協(xié)作條件關系復雜程度，決定采取集中或分散的組織形式。

2.2 抓好四大控制

2．2．1 進度控制

研發(fā)項目經(jīng)理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調(diào)整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外，還應通過進度控制尋找綜合效益。

2．2．2 質(zhì)量控制

項目質(zhì)量是項目經(jīng)理非常重視的工作目標之一，也是需要項目全體成員共同參與的，在任何時候都應放在首位。它直接關系到項目的進度、資源的費用和人民生命財產(chǎn)的安全，不僅影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，而且也決定著研發(fā)者的信譽和發(fā)展。因此，研發(fā)項目經(jīng)理必須嚴格執(zhí)行所在企業(yè)或單位的質(zhì)量方針、質(zhì)量手冊，進行項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，督促項目組有關人員高度重視質(zhì)量并嚴格把關，尤其要對項目分包部分的質(zhì)量進行嚴格控制和管理。若研發(fā)項目某部分一旦返工或發(fā)生質(zhì)量安全事故，不僅對整個項目的工期、資金產(chǎn)生影響和損失，而且在公司信譽、開發(fā)人員情緒等諸多方面都會造成不良影響。

2．2．3 費用控制

研發(fā)工作是一個復雜的系統(tǒng)，各方面既相互關聯(lián)又滲透，項目中各種管理和控制的優(yōu)劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環(huán)節(jié)。因此，費用控制是四大控制中的重要內(nèi)容，研發(fā)項目經(jīng)理必須安排相當?shù)木蜁r間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經(jīng)濟效益。費用控制，首先要審定、提交項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在開發(fā)中要不斷檢查計劃費用執(zhí)行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在研發(fā)項目實施中，避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。

2．2．4 材料控制

項目材料是項目建設的物質(zhì)基礎，一般占項目研發(fā)費用的50%～60%。它直接影響項目研發(fā)的工作周期和質(zhì)量，是項目控制的主要內(nèi)容之一。研發(fā)項目經(jīng)理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照開發(fā)進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數(shù)量，加強對材料的綜合管理和監(jiān)測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證研發(fā)項目以最少的資源，最低的成本獲得最好的經(jīng)濟效益。

四大控制之間是互相聯(lián)系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以研發(fā)項目經(jīng)理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經(jīng)濟效益。研發(fā)項目經(jīng)理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執(zhí)行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執(zhí)行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調(diào)整制定新的執(zhí)行效果測量基準，進行有效控制。

2.3 加強安全衛(wèi)生和環(huán)境保護管理工作

項目安全管理的方針是“安全第一、預防為主”，研發(fā)項目經(jīng)理是項目安全、健康衛(wèi)生和環(huán)境保護管理的責任人，他可以委托負責項目安全的經(jīng)理協(xié)助工作，但不能把責任委托給別人，工作中由研發(fā)項目經(jīng)理組織落實項目安全、健康衛(wèi)生和環(huán)境保護管理系統(tǒng)并兼任項目安全管理總監(jiān)來協(xié)調(diào)與其它方面管理之間的關系，受理各種報告、采取糾正措施。

3 結語

全權負責研發(fā)項目管理的核心人物研發(fā)項目經(jīng)理，作為受企業(yè)項目管理部門經(jīng)理委托，項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)便決定著開發(fā)項目管理的水平，是項目實施的最高責任者和組織者，在項目管理中起決定性作用。改變其不規(guī)范化、淡化管理、隨意性、無序管理、以包代管、低效管理、以獎代管等不良現(xiàn)象。研發(fā)項目經(jīng)理必須強化項目管理，實行項目管理規(guī)范化、項目經(jīng)理職業(yè)化、項目管理手段現(xiàn)代化。研發(fā)項目經(jīng)理在實際指揮生產(chǎn)過程中，不斷出現(xiàn)新情況和新問題，就有必要對以前的管理模式總結、集思廣益、予以改進完善。

綜上所述，項目經(jīng)理的工作是一個不斷完善豐富的過程，是一個動態(tài)的管理工作，其成效取決于項目經(jīng)理工作方法及其管理的博弈分析。