發(fā)火和罵人，最多只能解決管理中極小的一部分問題。
　　
　　我初次見到陳董事長的時候，他剛剛對屬下發(fā)完火，臉上還帶著怒氣就進了會議室。落座之后，他先是表示歉意：“現(xiàn)在經(jīng)濟形勢不好，我壓力大脾氣也就大。不過這幾年已經(jīng)好多了，如果不是迫不得已，我盡量不發(fā)火，那個“忍”字可以作證?！闭f話的時候，他把頭轉(zhuǎn)向墻上的“忍”字。
　　忍字頭上一把刀，我就接著他的話茬繼續(xù)聊。如果強忍，可能導致怨氣淤積，于身體不利；可是如果不忍，又很容易傷害下屬和同事。他說：“真是沒有辦法。為了對下屬的16家公司實行一盤棋的管理，我已經(jīng)花了三年的時間探索靈活高效的管理模式，甚至是逢會必講集團化規(guī)范化管理，可是下屬的生產(chǎn)企業(yè)和銷售公司甚至是集團職能部門的人，就是不愿意協(xié)作，都想占山為王?！?br/>　　的確，如果沒有問題，那就不是企業(yè)而是天堂了，做企業(yè)永遠都少不了這些磕磕碰碰的瑣事。最近大家經(jīng)常討論企業(yè)在危機之中借勢轉(zhuǎn)型，可是無論管理還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)都是人的轉(zhuǎn)型。
　　我請陳董事長給我20分鐘的時間，我有9個字想送給他。
　　知不知：
　　員工要參與到變革中來，他不僅希望了解公司和董事長的想法，更想了解這一變革對他意味著什么：工作難度會增加嗎，待遇會提高嗎，需要學習新的方法嗎，將來我會被淘汰嗎？如果缺乏直達全體員工的溝通渠道，遠離集團總部的人可能根本不了解你的想法和意圖。
　　如果100個人不愿意積極參與你的變革，其中60人是由于沒人幫他回答上面的這些問題。
　　能不能：
　　能力不僅僅針對個人，更主要的是看你的企業(yè)是否具備新條件下所需要的組織能力。你不能指望庫存主管像雷鋒一樣，每天主動打電話了解銷售、市場、采購的計劃和狀況，以便不斷優(yōu)化庫存；其實，你應(yīng)該建立產(chǎn)銷銜接的信息系統(tǒng)，確保庫存主管作為一個普通人，也能按照管理的程序把庫存管好。
　　能力還包括各種資源比如資金、團隊、時間、工具和方法等，當這些條件不具備的時候，多數(shù)人會選擇等待和回避。
　　在那100個不愿意參與變革的人中，30個是出于個人和組織能力的問題，限制了他們的參與。
　　愿不愿：
　　除了才華橫溢者以及懷才不遇者之外，多數(shù)人不喜歡變革，這是人性的一部分，所以對于各種激勵措施，千萬不可吝嗇；而對于有意阻礙變革的人，需要通過必要的人事安排予以解決。
　　問題出在前三排，根源就在主席臺。如果員工看到管理團隊的人意見不合言行不一，大家就不會將你的變革當真。
　　上面那些不愿意參與變革的人中，完全發(fā)自內(nèi)心不愿意的，其實只有10個人。
　　講完這段話，我請陳董事長說說他對這三方面問題的看法。他說：“在你舉的100人不參加變革的例子中，我一直認為60人是不愿意，所以就得批評甚至是罵人。”
　　“你現(xiàn)在的想法有些不同嗎？”我問他。他以一向的直率回答我，他還不敢肯定我就一定對，但他現(xiàn)在意識到這么幾點：
　　第一，罵人只能解決愿不愿的問題，而且最多也只是解決一部分的問題；
　　第二，原來他認為干部和員工的個人能力是主要問題，現(xiàn)在看來，組織能力可能同樣缺失；而如果是能力缺失，靠罵人是解決不了的；
　　第三，這是他突然意識到的，就像青春期孩子的逆反心理一樣，有時講得越多，大家越聽不進去，所以可能需要改變溝通的方法。如果不能講明白這樣的轉(zhuǎn)型對他們個人有什么影響，指望著大家熱情參與看來是不現(xiàn)實的。
　　
　　編 輯李楠
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