在諸多大型本土超市和洋超市的廝殺縫隙中，杭州3000多家小超市的這次“抱團(tuán)”行為能否為它們尋找到新的生存空間？
　　
　　過(guò)去十年，杭州超市業(yè)巨鱷角力、魚(yú)蝦惶惶。在沃爾瑪、家樂(lè)福等洋品牌與世紀(jì)聯(lián)華、物美等本土大品牌聯(lián)合擠壓下，隱于社區(qū)、城郊的小超市艱難生存、遑論發(fā)展。
　　這一局面在7月份被打破，杭州北部軟件園和余杭良渚鎮(zhèn)中心，兩個(gè)營(yíng)業(yè)面積超8000平方米的購(gòu)物廣場(chǎng)陸續(xù)開(kāi)業(yè)。
　　這場(chǎng)破局大戲由3000多家小超市聯(lián)合出演，而背后導(dǎo)演則是一個(gè)去年9月才新成立的民間組織——松陽(yáng)杭州商會(huì)。
　　商會(huì)組建后第一件事，就是成立了名為“品全連鎖”的股份制超市管理公司。近半年來(lái)，以“品全”為品牌的超市以平均每星期10家的開(kāi)店速度在杭州瘋狂生長(zhǎng)。兩大購(gòu)物廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)就是“品全”推出的一大“力作”。
　　這不僅僅是一種建立在同鄉(xiāng)情誼下的相扶相助，更是小企業(yè)們?cè)趶?qiáng)大市場(chǎng)壓力下，結(jié)伴求存的破局之法。
　　商會(huì)會(huì)長(zhǎng)葉洛華也是松陽(yáng)人，從松陽(yáng)杭州商會(huì)成立那一天起，他一直在游說(shuō)在杭州開(kāi)小超市的麗水人加入商會(huì)，“抱團(tuán)”發(fā)展。
　　為此，同時(shí)也是“品全連鎖”董事長(zhǎng)的葉洛華設(shè)計(jì)了三種合作方式：直營(yíng)店、托管店和加盟店。托管的意思即投資商全權(quán)委托“品全”管理自己的超市，每月交納一定數(shù)額的管理費(fèi)；加盟店則只是加入“品全”旗下的配送系統(tǒng)。而對(duì)于收編的門(mén)店，商會(huì)會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一裝修，更換店名。
　　一項(xiàng)明確的戰(zhàn)略還在于，無(wú)論是品全連鎖超市公司旗下的直營(yíng)購(gòu)物中心，還是托管在公司下面的門(mén)店，從地域分布上，都集中在杭州城郊接合部。
　　一方面是城郊租金低，人工成本也更低；另一方面是更容易控制損耗，且管理成本也更低。這成為小超市商品價(jià)格比大超市低的資本。低價(jià)帶來(lái)銷售提升，規(guī)模帶來(lái)成本降低。3000多家小超市整合后，按照葉洛華估計(jì)，一年?duì)I業(yè)額可達(dá)40億元。
　　這種“抱團(tuán)”行為看上去的確可以帶來(lái)諸多好處。杭州主城區(qū)，諸多本土超市和洋超市廝殺已久，而從財(cái)力、品牌、影響力、管理團(tuán)隊(duì)上，小超市沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。相反，城郊結(jié)合部特別是農(nóng)村市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少，且消費(fèi)群對(duì)價(jià)格更為敏感，價(jià)廉物美是首要考慮。
　　在葉洛華設(shè)計(jì)的這條整合思路上，所有商品由“品全”公司統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送，可以保證商品質(zhì)量和食品安全。而且，由于城郊賣(mài)場(chǎng)租金相對(duì)低廉，成本降低，商品價(jià)格就能便宜下來(lái)，將區(qū)位劣勢(shì)轉(zhuǎn)化成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
　　松陽(yáng)人何躍芳是首批加入商會(huì)的人，他原本在杭州有3家社區(qū)小超市。加入商會(huì)后，他的三家門(mén)店都統(tǒng)一更名為“品全”，并被納入對(duì)方的信息管理系統(tǒng)中。
　　大舉收編讓“品全連鎖”迅速壯大。該公司在短短九個(gè)月時(shí)間收編了6000平方米以上營(yíng)業(yè)面積的直營(yíng)購(gòu)物中心7家，便利店15家，全托管門(mén)店30多家，加盟門(mén)店200多家。
　　按照葉洛華的設(shè)想，只要小超市愿意，都可以被納入“品全”旗下。
　　不過(guò)，小超市想要“抱團(tuán)”成功，關(guān)鍵點(diǎn)還在于能否搭建起完整的供應(yīng)鏈條和配送體系。這也成為不少業(yè)內(nèi)人士對(duì)這一行為的主要質(zhì)疑點(diǎn)?！按罱ㄍ暾墓?yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)浩大的工程，不僅僅是信息管理系統(tǒng)上的整合，還包括資源上的整合，企業(yè)文化整合等?！?br/>　　現(xiàn)實(shí)操作也還存在一系列問(wèn)題。比如在“品全”的整合過(guò)程中，與小超市之間的合作方式尚不清晰，這在日后的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中極有可能形成很大的沖突。
　　無(wú)論如何，從“品全”角度出發(fā)，如此短時(shí)間內(nèi)，供應(yīng)鏈和配送體系的搭建能否支持3000多家超市的運(yùn)營(yíng)？反從超市角度出發(fā)，最早以“小賣(mài)部”、“夫妻店”起家，習(xí)慣單兵作戰(zhàn)的小超市，又能否適應(yīng)“統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”這樣一種現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)思路的沖擊？
　　這一切的一切，尚待考驗(yàn)。
　　
　　編 輯 任忠君
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