【摘要】財務集中管控模式是財務管理體制中的一種重要形式。企業(yè)財務管理體制按照企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否具有財務管理的決策權，可以對財務管理模式進行不同的分類，一般有集權與分權兩種形式。隨著全球化經濟發(fā)展的不斷深入，企業(yè)財務管理的傳統(tǒng)模式已無法按企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的要求實施有效的控制監(jiān)督，為了更好地配置經濟資源，提高企業(yè)的核心競爭力，增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，我國企業(yè)在借鑒國內外經驗的基礎上，結合自身的特點，積極選擇采用了行之有效的財務控制管理模式，走出了一條具有企業(yè)特點的會計機構及其職能設置創(chuàng)新之路。
　　【關鍵詞】財務集中管控；會計機構；職能
　　
　　一、財務集中管控模式在財務管理體制中的定位
　　
　　財務管理體制是指企業(yè)為了其組織財務活動、協(xié)調財務關系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)和管理方式的總和。它包括財務組織、財務決策、財務控制等方面，具體而言包括財務責任的劃分、財務管理權限的分配、財務制度的制定、財務管理機構的設置等內容。是正確處理企業(yè)各種財務關系的基本規(guī)定。
　　符合企業(yè)理財活動實際，調節(jié)靈敏、運行暢順的財務管理體制，將對企業(yè)理財活動起著導向和推動、促進作用；若不是這樣則財務管理體制將有可能阻礙企業(yè)理財活動的正常進行，最終被新的體制所取代。
　　
　　(一)財務管理體制的分類
　　財務管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權與分權兩種基本模式。在集權與分權的程度上實施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財務管理模式。其本質就是集權下的分權：母公司在對子公司所有重大問題的處理與決策上實行高度集權化，子公司對自己具體的經濟活動擁有較大的獨立自主權。這種模式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。調動子公司的積極性，缺點是分權程度不易掌控。
　　
　　(二)財務集中管控模式的選擇前提
　　財務集中管控模式的選擇一般應有三個前提：
　　1　財務集中管控要能減少集團財務風險
　　企業(yè)選擇何種財務管理控制模式，應當考慮這種模式能否化解集團的財務危機，同時在結合自身的集權與分權管理體制的基礎上，從各種備選方案中選擇財務風險最小的方式。
　　2　財務集中管理控制應使集團分部獲得最大利益
　　若由于財務集權式的控制使企業(yè)分部或分支機構的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業(yè)存在的原始目的(利益最大化)。
　　3　財務管理控制方式要與集團架構相配比
　　財務資源控制的分權與整合的力度很大程度上依賴于集團的組織架構。但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。
　　
　　二、財務集中管控模式及其應用
　　
　　為了使財務集中管控模式發(fā)揮積極的效用。必須堅持正確的原則。如“獨立性原則”，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“產權明晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征，以及“整體性原則”和“針對性原則”等。
　　
　　(一)財務集中管控的特點
　　財務集中管控即為集權制，其特點表現(xiàn)為層級結構，即在企業(yè)中，高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構?？偨浝砦挥诮鹱炙敚渲噶钔ㄟ^一級的管理層，最終傳達給執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最終到達最高決策者。而扁平組織則是當企業(yè)規(guī)模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，而是增加管理幅度。當管理層次減少而幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
　　在集中管控模式下，財務管理實行集中化的策略，其表現(xiàn)為：統(tǒng)一的財務決策；統(tǒng)一的資金管理；統(tǒng)一的預算管理；統(tǒng)一的業(yè)績評價考核；統(tǒng)一的財會人員管理；統(tǒng)一的財務制度；統(tǒng)一的會計核算；統(tǒng)一的財務報告體系。
　　
　　(二)財務集中管控模式的典型：財務公司模式
　　財務集中管控有多種模式，如以結算中心為導向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財務公司為核心的模式最具有代表性。財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外。其經營范圍還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準。作為集團公司的子公司而設立的。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現(xiàn)最經濟、自發(fā)的資金整合控制。還能承擔集團的理財職責，具體表現(xiàn)為：
　　一是通過在企業(yè)集團內部轉賬結算等加速資金周轉：通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。
　　二是財務中心具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。
　　三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目?；蛘哂糜诩瘓F本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。
　　
　　三、集權制下的會計機構及職能設置
　　
　　如何科學定位財務管理體制。并在集權化管理的模式下優(yōu)化企業(yè)會計機構，強化組織職能的配置，是現(xiàn)階段企業(yè)財務管理中的一個重要課題。
　　集中式財務管理控制模式是一個以預算管理為始點，以內部控制為重點。以資金管理為核心，以財務人員和組織機構建設為根本，以財務評價為動力，以會計核算為基礎，以財務戰(zhàn)略規(guī)劃為平臺的模式。具體講，財務集中管控模式下的管理體系包括組織機構、財務權限、財務人員、資金管理、預算管理、會計核算、會計控制、財務評價、財務信息化、財務戰(zhàn)略規(guī)劃等十個方面的內容。其中的會計組織機構是公司實施集中式財務管理的首要前提條件。
　　
　　(一)財務管理組織機構的設置目標及原則
　　企業(yè)是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員構成群體，如何協(xié)調各成員的利益關系，統(tǒng)一各成員的財務行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是集中化的企業(yè)財務管理組織機構設計的目標。集中式的企業(yè)財務管理組織機構設計中通過以下原則來實現(xiàn)上述目標：
　　一是機構的設置要與集權、分權的程度相適應。也就是說。企業(yè)內各成員下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應該與其享有的財務管理職權和承擔的責任相適應；
　　二是機構的設置要適應企業(yè)總體組織結構，服從且服務于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和財務發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　(二)財務部各處職責劃分
　　公司財務部是資本運營中心、投資管理中心、風險控制中心，為實現(xiàn)預算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產權管理、會計核算等職能，必須進行處室設置，將財務職能分解。以便更好進行責、權、利劃分和落實。
　　1　綜合處
　　綜合處負責綜合性業(yè)務工作、日常事務性工作以及政務性工作。具體包括：
　　(1)組織、制度建設；(2)財務人員管理：(3)秘書、公文管理；(4)培訓、綜合事務。
　　2　會計處
　　會計處負責起草、制訂、修訂公司的相關會計核算與管理制度、辦法、規(guī)定及相關單位相關會計管理與核算制度、辦法、規(guī)定的審查；負責整個公司的會計核算工作的組織和管理，指導、監(jiān)督公司所屬單位的會計核算工作；規(guī)劃、組織、指導公司及所屬單位現(xiàn)代化財務管理信息系統(tǒng)建設。
　　(1)總賬會計；(2)總審核；(3)報表管理；(4)成本核算與管理；(5)財務管理信息系統(tǒng)。
　　3　稽核處
　　稽核處負責財務稽核、財務內部控制制度及財務評價工作，具體包括：
　　(1)財務稽核i(2)財務內控制度；(3)財務評價。
　　4　預算處
　　依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。負責制定公司的財務目標。對公司預算管理體系的改革進行深入地研究；負責起草、制訂、修訂公司的預算管理制度、辦法，分解下達年度損益預算、資產負債預算、資本性收支預算以及現(xiàn)金流量預算等，并對預算執(zhí)行情況進行調整、監(jiān)控、分析、考核；對公司所屬單位預算的執(zhí)行、編制、考核、跟蹤預算差異、預算調整，提供工作標準及技術指導等，具體為：
　　(1)本部預算；(2)綜合預算：(3)財務分析。
　　5　資金處
　　資金處負責起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負責對所屬單位的經營資金、專項資金、基建資金等進行調度、協(xié)調、監(jiān)督、考核，負責公司的資金規(guī)劃與籌措；防范資金風險：負責集團公司本部短期投資、長期債權投資、對外擔保及抵押工作等。
　　(1)資金規(guī)劃；(2)資金籌集、協(xié)調與監(jiān)管：(3)資金運作：(4)資金調配；(5)資金考核。
　　6　價稅處
　　價稅處負責貫徹執(zhí)行國家價格方針、政策。維護研究、制訂集團公司電價管理的制度、規(guī)定和辦法；協(xié)調解決在電價執(zhí)行和管理中的問題；負責集團公司所屬單位電價的直接與間接管理、集團公司繳納稅款的管理等。
　　(1)價格管理；(2)稅收管理。
　　7　資產處
　　資產處負責起草、制訂、修訂公司資產與產權方面的管理制度、辦法；負責國有資產保值增值；負責資產、產權管理，資產經營指標的測算、考核、分析等。
　　(1)產權管理；(2)資產管理。
　　8　機關財務機構
　　機關財務處負責公司機關的會計核算、財務與稅收管理等。具體為：負責公司機關的現(xiàn)金、收付業(yè)務、銀行賬戶管理，房改、醫(yī)療等專項資金的管理；負責公司機關的會計核算、報表編制與財務分析、會計檔案管理；負責機關費用報銷審核等工作，實施日常監(jiān)督與控制。
　　9　結算機構
　　結算中心負責公司的資金管理，對成員單位提供優(yōu)質、高效服務，確保資金安全，滿足支付需要等，具體為：對公司所屬企業(yè)資金統(tǒng)一結算與管理；負責現(xiàn)金日常調度和收支結算工作，確保資金絕對安全；負責擬訂集團現(xiàn)金流量計劃，批準后組織實施；負責擬訂存量資金的運作方案。批準后組織實施。
　　
　　四、集權式財務管理模式的評價
　　
　　財務集中管控模式作為一種集權式的財務管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進一步完善與發(fā)展的方面，以及需要客觀加以評價的需要。
　　
　　(一)集權式財務管理模式具有的優(yōu)勢
　　集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經營和規(guī)模效益。它具有的優(yōu)勢有：
　　1　強化集團整體資本經營
　　隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司。從而實現(xiàn)集團內資金相互調劑余缺。
　　2　內部監(jiān)控
　　企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
　　3　降低財務費用
　　企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。
　　4　提高公司信貸的信用等級。擴大信用
　　企業(yè)集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
　　5　為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息
　　實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部。使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度。
　　
　　(二)進一步優(yōu)化集權財務管理模式
　　公司采用集權財務管理模式雖然有許多優(yōu)勢，但同時也存在著不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性、不利于總部從事戰(zhàn)略管理、不利于企業(yè)信息橫向溝通等劣勢，因此集權是必須注意處理好如下幾個問題：
　　1　應注意集權和分權的平衡
　　集權和分權都是相對而言的。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。對企業(yè)進行財務集中控制，加強集權管理。是指在分權與集權之間更趨向于集權，尋找平衡，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。
　　2　權責利均衡原則
　　分權能否達到目的，與權責利的關系密切相關。給予下屬公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現(xiàn)象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動下屬公司和部門的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣的道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的。
　　3　應建立統(tǒng)一的會計核算制度和信息披露模式
　　只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度及信息披露模式，才能在公司內部上下之間進行有效的信息溝通，從而可以進一步實現(xiàn)總部對分支機構及下屬部門的財務集中控制。
　　4　應注意調動下屬企業(yè)的積極性
　　企業(yè)進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業(yè)的權力，這對他們的積極性會有一定影響，從而不利于整個企業(yè)的發(fā)展。因此，公司在進行財務集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。
　　
　　五、結束語
　　
　　本文研究的是企業(yè)采用集權財務管理模式下的一種具體形式，即財務集中管控模式下的會計機構設置及優(yōu)化課題。財務集中管控雖然有相對高的效率、易于高度及集中指揮等優(yōu)勢，但不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性，存在難以從整體視角展開戰(zhàn)略管理的普及，不利于企業(yè)信息橫向溝通等缺陷。所以，企業(yè)在具體應用財務集中管理模式，以及在具體設置會計機構與職能時，應該注意集權和分權的平衡，構造適合公司的財務管理體制及有效的組織職能。
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