薪酬體系作為人力資源體系的核心之一，是人們尤為關(guān)注的話題。很多人力資源從業(yè)者在和同行交流時都會不經(jīng)意地詢問對方，“你們的薪酬體系是怎么樣的?”“我們現(xiàn)在實行的是寬帶薪酬”，“我們也是”……仿佛如果某個企業(yè)沒有實行寬帶薪酬體系，就代表這個企業(yè)的人力資源管理水平依然處于落后的水平。然而，很多管理者并未從根本上了解寬帶薪酬體系的內(nèi)涵與作用，不過這也從另一個方面說明了人們對薪酬體系日漸重視。
　　看個實例：A公司主營商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)務(wù)涉及商業(yè)地產(chǎn)、酒店、物業(yè)管理、文化產(chǎn)業(yè)等，經(jīng)過十多年的發(fā)展和積累具備了一定的規(guī)模。今年初，A公司開始籌建集團化體制，集團總部下設(shè)總裁、行政人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、工程物管總監(jiān)。集團下設(shè)一級子公司為管理公司，將人力資源工作從原行政人事部分離，組建人力資源部。下設(shè)人力資源經(jīng)理、人力資源副經(jīng)理、人力資源專員。一級子公司下設(shè)多個二級子公司，分管公司不同產(chǎn)業(yè)及項目。
　　為使公司人力資源體系規(guī)范、有序，集團總部擬定了4級管理層、3級職員層，每級又細分為若干級共33級的崗位薪酬體系，每級又設(shè)7檔薪資。根據(jù)總部薪酬體系，一級子公司擬定了自身薪酬體系(如表1)。
　　A公司因長期倡導低薪資高福利的原則，員工離職率很低，員工工齡普遍在5年以上。但因公司缺乏系統(tǒng)、完善的人力資源體系，員工普遍學歷低、任職崗位匹配度不高，無法為公司后續(xù)發(fā)展提供有力的人才保障。為合理的引進人才，人力資源部進行了薪酬調(diào)研，同時結(jié)合總部薪酬框架建立了表l所示的A公司所在地同行業(yè)處于50分位的薪酬體系。
　　
　　
　　
　　
　　為了更好的推行薪酬體系，人力資源部采用崗位要素評價法來說明薪酬體系的合理性(如表2)。　根據(jù)表1的結(jié)果進行配套模擬，擬定分值對應(yīng)職等從而確定崗位所屬職級。為使現(xiàn)有員工薪酬更好的與新體系各個職檔對應(yīng)，人力資源部又擬定了較為簡潔的職檔評價標準(如表3、表4)。
　　結(jié)果在整個過程中發(fā)現(xiàn)了以下幾點問題，人力資源部不得不重新調(diào)整原薪酬方案。
　　1.原則上崗位價值點數(shù)越高，職級越高。但在實際評價過程中，高級專員與主管之間價值點數(shù)、部分主管與副經(jīng)理崗位有重疊，這就導致崗位評價時同一結(jié)果可以有不同的適用范圍。
　　2.同一職級對薪酬職等的范圍實用性較低。如人力資源經(jīng)理評價為1780分，工程部經(jīng)理評價1860分，二者相差有一定距離但都適用A31。參照同行業(yè)薪酬水平及崗位價值，此兩崗位價值存在明顯區(qū)別，人力資源部經(jīng)理適用于D3--13檔，而工程部經(jīng)理則僅實用D1一13檔，則薪酬體系中每個崗位都有7個薪檔的變化與此完全相悖。
　　3.現(xiàn)有員工職檔按現(xiàn)有方案評價，因部分員工工齡較長，為追求與薪酬體系的適配性，技能等級和歷史因素只能列入最低級才能與之符合，但此舉與現(xiàn)實情況存在較大差異。
　　本案例最終的結(jié)果只能是對原薪酬體系整體結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整?？v觀整個案例，人力資源部所犯的最大錯誤在于本末倒置，未遵循寬帶薪酬體系設(shè)計的原則和步驟。
　　在寬帶薪酬體系設(shè)計中，設(shè)計符合企業(yè)各類員工薪酬激勵要求的薪點表至關(guān)重要。通過崗位價值評估，進行企業(yè)內(nèi)部各職類崗位價值的比較，保證了內(nèi)部公平性，再通過與外部市場同類職種崗位價值進行比較，保證了外部公平性，最終設(shè)計出崗位工資薪酬等級表，確定出各崗位所在薪酬等級的具體薪酬數(shù)值范圍。
　　就以上案例筆者對薪酬體系進行了重新設(shè)計，具體步驟如下：
　　1.明確公司薪酬理念及設(shè)計原則。在原有基礎(chǔ)上，繼續(xù)沿用公司之前的低薪資高福利的原則，建立基于薪酬體系運行的激勵機制。采用崗位要素評價方式進行崗位價值評估。
　　2.參照市場行情及企業(yè)內(nèi)部實際情況適調(diào)崗位價值，依據(jù)崗位價值評估結(jié)果進行點值分布，從而確定薪酬等級結(jié)構(gòu)。
　　3.參照市場行情及企業(yè)內(nèi)部實際情況，確定薪酬中值，根據(jù)各崗位特點確定寬幅范圍。
　　4.將現(xiàn)有員工薪資套入新的薪酬體系。
　　崗位評估過程在此不做贅述，具體結(jié)果見表5、表6。
　　經(jīng)過上述步驟，新的基于崗位的薪酬體系就基本設(shè)計完成了。與原薪酬體系相比具有如下特點：
　　1.符合崗位價值評估理論，崗位價值點數(shù)越高，職級越高，充分體現(xiàn)崗位價值評估的信度與效度。
　　2.薪酬體系層級結(jié)構(gòu)更分明，結(jié)構(gòu)較為合理，易于操作。
　　3.薪酬等級和職等與其崗位均可對應(yīng)，避免了因同一評估結(jié)果套用不同薪酬等級的尷尬。
　　4.在原有基礎(chǔ)上提供了員工橫向、縱向薪酬通道。每個崗位除有橫向的五級升級通道外，因崗位特點仍有不同縱向的升級通道，充分激發(fā)員工的主觀能動性。
　　寬帶薪酬體系的職級與企業(yè)類型、員工人數(shù)、管理結(jié)構(gòu)等息息相關(guān)，在進行薪酬體系設(shè)計時需綜合考慮，從而確定適合企業(yè)自身的薪酬等級數(shù)。同時需要注意的是，薪酬體系設(shè)計完成后需要從薪酬總額、固定工資與浮動工資比例與薪資漲幅等方面來驗證薪酬體系的適用性，方能最終付諸實施。
　　寬帶薪酬體系依據(jù)人員能力與業(yè)績發(fā)展設(shè)計與崗位特點相對應(yīng)的“帶寬”，同時強調(diào)崗位薪酬管理的靈活性，對企業(yè)人力資源管理者以及企業(yè)高級管理人員具有較高的專業(yè)要求。人才是企業(yè)的根本，企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有人力資源管理基礎(chǔ)上結(jié)合自身企業(yè)文化，靈活運用寬帶薪酬體系的設(shè)計方法，最終達成薪酬管理對人才的吸引、激勵與保留的目