企業(yè)戰(zhàn)略：確定目標的依據
　　企業(yè)一旦通過了戰(zhàn)略規(guī)劃或者年度經營計劃后，必須借助合適的人員去執(zhí)行與落地。人力資源規(guī)劃的價值主要就在于幫助經營戰(zhàn)略與策略的落地，但只有確定并實現人力資源規(guī)劃的目的、目標，才能產生對應的價值。
　　也就是說，人力資源規(guī)劃不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的目的，就是要提供未來企業(yè)經營目標實現所需要的人力資源。具體的工作目標就是：在合適的時間，以合適的方式，提供合適數量的合適員工。這四個“合適”反映了人力資源規(guī)劃所要追求的四個平衡的目標：
　　■合適的時間——時間段的平衡，比如現在多少人，今年多少人，明年多少人：
　　■合適的方式——內外部的平衡，內部培養(yǎng)多少人，外部引進多少人：
　　■合適的員工——人崗匹配的平衡，如每個具體崗位與人員的匹配，每個類別崗位與人員的匹配，每個層級崗位與人員的匹配；
　　一合適的數量一一各類崗位編制與人員數量的平衡，如營銷崗位需要多少人、中層管理需要多少人。
　　一言以蔽之，人力資源規(guī)劃就是要弄清楚實現企業(yè)戰(zhàn)略目標或者短期經營目標及策略，在每個或者每類崗位上，每個時間段上分別需要從內外部配置的人力資源的數量與質量。
　　組織設置規(guī)劃：人員需求分析的源頭
　　企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了組織的經營績效指標，繼而決定組織的年度經營計劃、決定組織的設置。
　　組織設置是指組織部門的設置、崗位的設置、崗位編制與對應人員的設置。其中崗位編制與人員的設置包括編制測算、在崗人員設置、所缺編制的設置。
　　所以，人力資源規(guī)劃不能脫離企業(yè)整體的經營管理體系，要了解、分析甚至預測與判斷企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃，繼而理解企業(yè)的組織設置規(guī)劃。
　　組織設置規(guī)劃的依據是職責的分解，把企業(yè)價值鏈的各項活動分解成具體的工作職責，依據職責分配與分解設置部門、崗位、編制、人員。因此，我們通過組織設置規(guī)劃可以大致預測與了解企業(yè)未來發(fā)展所需要的人員需求。
　　所以，戰(zhàn)略決定組織，組織決定人員：沒有組織設置規(guī)劃，就沒有人力資源規(guī)劃，組織設置規(guī)劃提供了人力資源規(guī)劃所需要的人員需求。
　　編制測算：人員需求分析的關鍵
　　因為組織設置規(guī)劃中的編制測算最終決定了人力資源規(guī)劃所需要的人員需求，所以編制測算就成了進行人力資源規(guī)劃中的又一個關鍵環(huán)節(jié)。
　　編制測算可以用很多種科學的工具來完成，如工作效率法、工作量分析法、回歸分析法、標桿對照法等。對于人力資源規(guī)劃這種需要多層面參與、互動溝通的系統(tǒng)性工作來說，工作效率法是有些企業(yè)常用的測算工具，因為它簡單易懂，且準確度較好。
　　工作效率法是根據人均產出(如人均銷售額、人均產量、人均服務數量等)、或者單位產品的生產時間(生產型企業(yè)的一種勞動定額)，來計算崗位人數的編制測算方法。
　　例如：D公司在2011年銷售人員實現年人均銷售額100萬元，預計未來每年人均銷售額增長率為10％，該公司未來三年目標銷售額分別為5億、8億、10億。
　　則D公司未來三年的銷售人員編制如下(如遇小數，結果取整后加1)：
　　2012年：50000÷[100×(1+10％)]=455人
　　2013年：80000÷{[100×(1+10％)]×(1+10％)}=662人
　　2014年：100000÷{[100×(1+10％)]×(1+10％)×(1+10％)}=752人
　　假設平均每個銷售主管服務于50個銷售人員，每個財務管理人員服務于200個銷售人員，每個人力資源管理人員服務于300個銷售人員，則D公司未來三年需要的銷售主管、財務管理人員、人力資源管理人員數量如表1。
　　
　　同樣的道理，假設D公司生產線上的每個工人的日產量定額為16只，年平均出勤率為95％，2012年需生產某零件418萬只，則2012年所需車間工人數量計算如下：
　　定編人數=4180000只／(16只／天、人×250天×0.95)=11D0人
　　其中：250天是法定年工作日，即年工作日為：365天-104天(休息日)-11天(法定節(jié)假日)=250天。
　　綜上，合理地規(guī)劃組織設置，并加以科學的工具測算人員編制，就能測算出人力資源規(guī)劃所需要的人員需求。
　　崗位分析：了解人力資源供應現狀
　　了解了人力資源規(guī)劃所需的人員需求，接下來必須清楚地分析出現有的人力資源內外部供應狀況。外部人力資源供應狀況主要受政治、經濟、人口、地理等因素影響，多屬于不可控因素。所以，要想有效制訂出企業(yè)人力資源規(guī)劃，必須聚焦于企業(yè)內部人力資源供應現狀分析。也就是在知道了人力資源規(guī)劃所需的人員需求后，通過全面的人力資源結構分析來盤點既有崗位的人員數量與質量，繼而推算出人員招聘與開發(fā)的需求。
　　通常崗位人力結構分析可以將崗位按照價值鏈的類別與崗位層級來進行分類分析，比如銷售代表、銷售主管、車間工人、車間班組長、人力資源管理類、財務類等。崗位人力資源結構分析主要包括以下內容：
　　■人員崗位數量結構盤點與分析。對企業(yè)每個類別的崗位進行盤點，分析出每類崗位在崗人員數量，從而得出人員招聘的粗略需求數量。
　　■人員崗位性別結構的盤點與分析。考慮到較多崗位的勞動強度以及工作性質，對人員崗位的性別結構進行盤點與分析，可以清楚地知道企業(yè)內部每類崗位男、女員工的數量，并在未來進行有計劃地調整。
　　■人員崗位年齡與司齡結構盤點與分析。通過司齡結構分析，可以有效判定企業(yè)員工的經驗儲備，從而引導我們的招聘與培訓規(guī)劃。比如通過年齡結構分析發(fā)現，企業(yè)內部工作人員普遍偏年輕，工作經驗就可能不足，則外部招聘應聚焦在工齡稍長的有經驗候選者。
　　■人員崗位學歷與能力結構盤點與分析。學歷在一定程度上可代表員工的教育程度、學習能力高低，能力盤點可以大致區(qū)分出未具備勝任崗位的能力、需提升崗位勝任之能力、已達標能力員工的人數，繼而為后續(xù)的招聘與培訓工作提供依據。
　　■人員崗位區(qū)域結構分析。盤點各類崗位員工來源的地域，可知企業(yè)在人才使用上視野是否開闊。比如有些民營家族企業(yè)，人員崗位區(qū)域結構都集中在企業(yè)主的家鄉(xiāng)，這樣的地域用人顯然有一定的局限，而且可能會阻礙企業(yè)未來的發(fā)展。
　　■人員崗位晉升結構分析。盤點企業(yè)人員內部的晉升情況，可知企業(yè)在內外部人才引進的比例，為下一步招聘與培訓工作提供依據。比如，如果目前所有的崗位員工主要來自內部晉升，那么后續(xù)就需要大批量引進外部人才，以激活組織創(chuàng)新。
　　通過盤點企業(yè)內部各類崗位的人力資源結構，可以清楚地知道企業(yè)目前在各類崗位的人力資源數量與質量的現狀，繼而指導我們做下一步的需求人員來源規(guī)劃。
　　內外結合：保障人員需求來源
　　知道了企業(yè)人力資源規(guī)劃所需的編制需求，也知道了企業(yè)人力資源內部供應的人員現狀的數量與質量，兩兩對比后，就可以知道企業(yè)需要引進的外部人員的崗位以及數量要求，并且可以清楚描述出適合這些崗位所需要的候選人的工齡、性別、學歷、能力以及區(qū)域等要求。
　　而對于在職的這些員工，依據企業(yè)人力資源規(guī)劃所需崗位的編制要求、崗位所需的數量、性別、工齡、司齡、學歷、能力等要求，可以有針對性地設置培養(yǎng)計劃、人員內部調整計劃。
　　所以，做好人員需求來源的規(guī)劃也是人力資源規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)之一，外部引才需要人力資源部制訂年度的招聘計劃，內部培養(yǎng)需要做好在職人員的內部調整計劃與培養(yǎng)計劃等各個模塊的落實工