文 · 李方

李寧公司錯(cuò)在哪兒？

文 · 李方

從各方面情況分析，握有國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌先機(jī)的李寧公司不應(yīng)該是現(xiàn)在的這種表現(xiàn)，到底是什么原因?qū)е吕顚幑咀叩浇裉爝@一步的呢？

2008年奧運(yùn)會(huì)前后，李寧公司的發(fā)展達(dá)到了頂峰，從那以后似乎就開始走了背字，問(wèn)題連連：業(yè)績(jī)下滑，股價(jià)下跌，核心人員離職；通過(guò)換標(biāo)想重塑品牌，其效果也很不理想。不但新的目標(biāo)客戶“90后”一代人根本不買賬，就連原有的“70后”、“80后”客戶群也開始反水；打入國(guó)際市場(chǎng)的美好愿望沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，反而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接連失手，不僅被國(guó)際對(duì)手重新奪回市場(chǎng)地位，而且原本在后面的國(guó)內(nèi)對(duì)手已然形成趕超之勢(shì)?？傊瑥母鞣矫媲闆r分析，握有國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌先機(jī)的李寧公司不應(yīng)該是現(xiàn)在的這種表現(xiàn)，到底是什么原因?qū)е吕顚幑咀叩浇裉爝@一步的呢？

根據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)中國(guó)制造業(yè)的多年跟蹤與理解，筆者認(rèn)為，原因無(wú)外乎主要有以下三方面：

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)律所致

企業(yè)發(fā)展到一定階段會(huì)出現(xiàn)一些危機(jī)，比如“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”、“自治危機(jī)”、“控制危機(jī)”、“大企業(yè)病”、“發(fā)展危機(jī)”等。這從企業(yè)發(fā)展的規(guī)律來(lái)說(shuō)是很正常的，包括一些非常優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這些情況，比如，聯(lián)想集團(tuán)在 90年代初就發(fā)生過(guò)自治危機(jī)，當(dāng)時(shí)一些主要的分公司在孫宏斌的指使下，紛紛提出獨(dú)立的要求。后來(lái)在柳傳志的強(qiáng)力打壓下，才平息了那場(chǎng)“叛亂”，“叛亂頭子”孫宏斌也被送進(jìn)了監(jiān)獄。

李寧公司從創(chuàng)立到現(xiàn)在已有 20年了，它也擺脫不了自然規(guī)律，也會(huì)出現(xiàn)各種危機(jī)。這次的危機(jī)應(yīng)該屬于“發(fā)展危機(jī)”。這是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中比較嚴(yán)重的一種情況，一般是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)了較大問(wèn)題所導(dǎo)致的一種困難局面。華為、聯(lián)想、TCL都有過(guò)類似的經(jīng)歷。

面對(duì)這種情況，首先應(yīng)理解它是一個(gè)自然規(guī)律，然后定下心來(lái)，通過(guò)自己或者外力的協(xié)助，認(rèn)真反思、檢討自己，找到問(wèn)題的根源，針對(duì)問(wèn)題的原因，尋求解決問(wèn)題之路。只要問(wèn)題找準(zhǔn)了，解決這個(gè)難題、渡過(guò)企業(yè)發(fā)展的難關(guān)也并非不可能。

2、品牌定位問(wèn)題

李寧公司的品牌定位給人的印象是大起大落、搖擺不定。比如，在運(yùn)動(dòng)品牌中，給自己定位在高端市場(chǎng)還是中低端市場(chǎng)？李寧顯然很希望自己定位在高端，可是定位高端自然就要直接面對(duì)來(lái)自于國(guó)際大品牌的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)自己的積累與實(shí)力和對(duì)手相比有較大差距時(shí)，這種直接競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)就變得很高。在客戶群定位方面，也有類似的問(wèn)題。

通過(guò)各種調(diào)查與實(shí)際運(yùn)作結(jié)果顯示，李寧公司的客戶群主要是 70-80后一代人群，可是李寧公司對(duì)此不能認(rèn)可，一定要去爭(zhēng)取90后新一代人群，并為此不惜花重金換標(biāo)，可惜未能得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

品牌定位對(duì)消費(fèi)品企業(yè)是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一般企業(yè)的做法都極其慎重，定位一旦確定，輕易不變。像國(guó)際品牌耐克、阿迪達(dá)斯始終定位在高端市場(chǎng)；安踏則是非常本分地定位于中低端市場(chǎng)。這樣相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)定位，對(duì)他們的市場(chǎng)成功起到了巨大作用。

根據(jù)我們對(duì)客戶市場(chǎng)細(xì)分方面的研究，美國(guó) Pulte公司在這方面堪稱楷模。作為一個(gè)房地產(chǎn)公司，該公司把客戶能細(xì)分到首次置業(yè)、單人丁克、雙人丁克、嬰兒夫婦、單親家庭、空巢家庭、活躍老人等等。有這種細(xì)致的研究做基礎(chǔ)，有針對(duì)性地開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品當(dāng)然會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)的成功。

這些優(yōu)秀的市場(chǎng)定位研究方法特別值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。對(duì)照這些案例，李寧公司顯然是粗糙很多。一方面，它想定位在高端；另一方面又沒(méi)有拿出定位高端的一系列做法。這些恐怕是李寧在品牌定位方面的最主要問(wèn)題。

3、渠道問(wèn)題

渠道是消費(fèi)品企業(yè)的另一個(gè)重要支柱。國(guó)際大型貿(mào)易商或品牌廠商在這方面都有不同的策略。比較傳統(tǒng)的是采用外包的做法，即以分銷的方式將銷售環(huán)節(jié)交給渠道商打理?？墒墙┠?，一些大品牌廠商開始建立起自己的營(yíng)銷渠道，甚至一些品牌廠商原來(lái)就是做大型賣場(chǎng)出身，在控制了大批銷售終端后，轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)做品牌。這里面的核心問(wèn)題是如何看待產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中銷售環(huán)節(jié)的問(wèn)題。

李寧公司在這點(diǎn)上選擇了外包。這個(gè)選擇是他們的一種判斷，目前看來(lái)也無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)。可是即便采取了外包，也應(yīng)該認(rèn)真地制定分銷策略，而不應(yīng)該左右搖擺。對(duì)此，李寧公司的做法是值得檢討的。比如，在經(jīng)銷商與分銷商之間如何平衡、協(xié)調(diào)利益關(guān)系等方面，李寧公司處理的比較粗糙，使得一些原來(lái)忠誠(chéng)度很高的分銷商會(huì)悲嘆：“做了 10年的李寧，到頭來(lái)，居然發(fā)現(xiàn)沒(méi)什么感情?！?/p>

對(duì)比李寧公司比較混亂的分銷策略，李寧公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏在這方面顯得十分有章法，且胸有成竹。安踏為了將來(lái)打造自己的渠道，早在 2006年就投資成立了上海鋒線有限公司，并全面進(jìn)入體育用品零售行業(yè)。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設(shè)立了 5家全資子公司，經(jīng)營(yíng)阿迪達(dá)斯、銳步和 Kappa的產(chǎn)品。

安踏的這一舉動(dòng)旨在調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，其戰(zhàn)略意圖是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)向零售渠道轉(zhuǎn)型。之前安踏以 37家經(jīng)銷商為核心，向二、三線市場(chǎng)鋪網(wǎng)?，F(xiàn)在安踏希望借助一些高端品牌建立自己的分銷渠道，其最終的目標(biāo)是建立一個(gè)運(yùn)動(dòng)城網(wǎng)絡(luò)，在未來(lái)通過(guò)這些網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步整合自己的資源。這個(gè)做法，我們不得不說(shuō)極具戰(zhàn)略眼光。他們能繞這樣一個(gè)大彎子，投資建設(shè)營(yíng)銷公司，賣別人的高端產(chǎn)品，在消費(fèi)者中間建立了品牌形象后，再考慮銷售自己的產(chǎn)品。在這點(diǎn)上，李寧公司輸?shù)目刹恢故且稽c(diǎn)半點(diǎn)。

（作者為漢哲管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人）