張赤東

（中國科學技術發(fā)展戰(zhàn)略研究院，北京 100038）

民營大企業(yè)研發(fā)體系模式分析

張赤東

（中國科學技術發(fā)展戰(zhàn)略研究院，北京 100038）

民營大企業(yè)在我國技術創(chuàng)新體系建設中發(fā)揮了重要作用。民營大企業(yè)要實現(xiàn)長期創(chuàng)新發(fā)展，離不開企業(yè)自己的研發(fā)力量，因此，建設研發(fā)體系是民營大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的根本保證。從科技部等三部委評出的202家創(chuàng)新型企業(yè)中選出規(guī)模超過100億元的8家民營企業(yè)作為典型企業(yè)，總結出科層集中式、中央主導式和網(wǎng)絡開放式三類企業(yè)研發(fā)體系模式，并分析各個模式的基本特征，及其啟示與建議。

民營大企業(yè)；研發(fā)體系；組織模式；創(chuàng)新型企業(yè)

改革30多年來，民營企業(yè)迅速發(fā)展，經(jīng)濟規(guī)模不斷壯大，生產(chǎn)技術水平不斷提高。一批民營企業(yè)順勢而起，成為行業(yè)龍頭企業(yè)，在激烈的市場競爭中逐步從代工、仿制生產(chǎn)走向自主創(chuàng)新。這些企業(yè)在發(fā)展中不斷強化科學技術的作用，形成了各具特色的企業(yè)技術創(chuàng)新體系。這是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的根基。本文以科技部、國資委和全總三部委評出的兩批創(chuàng)新型企業(yè)中規(guī)模超過100億元的華為、海爾、中興、吉利、萬向、江蘇沙鋼、三一重工和特變電工8家民營企業(yè)為例，分析企業(yè)研發(fā)體系組織結構，總結出民營大企業(yè)研發(fā)體系建設的三類典型組織模式。

1 民營大企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的根本

與國有企業(yè)不同，民營企業(yè)家底薄、地位低、市場競爭壓力大。在激烈的市場競爭中，民營企業(yè)不僅要面對同類國內(nèi)企業(yè)的競爭，還要應對跨國公司的挑戰(zhàn)，競爭焦點也逐漸由產(chǎn)品價格向上游技術擴展，研發(fā)已成為核心環(huán)節(jié)。

這8家企業(yè)成功創(chuàng)新的發(fā)展經(jīng)驗表明，企業(yè)競爭力的核心是不斷強化的自主創(chuàng)新能力，關鍵是形成自主研發(fā)能力，掌握新技術，形成自主知識產(chǎn)權，進而生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，塑造自己的品牌。而不爭的事實是，先天的薄弱基礎決定了我國民營企業(yè)技術創(chuàng)新的發(fā)展路徑是一個典型的由仿制、學習到自主創(chuàng)新的過程，一個從低端模仿逐步走向高端創(chuàng)造的過程［1］。在這個過程中，自主創(chuàng)新能力特別是研發(fā)能力決定了企業(yè)能否實現(xiàn)向高端創(chuàng)造的跨越。畢竟，核心技術是買不來的。只有那些逐步建立和發(fā)展了自己的研發(fā)體系的民營企業(yè)才能在激烈的技術創(chuàng)新與市場競爭中走得更穩(wěn)健、更遠。這是因為研發(fā)活動具有兩面性［2］。在加強研發(fā)能力的同時，企業(yè)提高的不僅是企業(yè)的開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝的創(chuàng)造能力，也提高了企業(yè)對外部新的技術與知識的消化吸收能力以及快速反應能力。所以，建立自己的研發(fā)體系，不斷進行自主創(chuàng)新，是民營大企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。

在改革開放中，對于沒有研發(fā)的民營企業(yè)，直接引入成套的機器設備是最便利的，可以直接生產(chǎn)。對于研發(fā)力量薄弱的民營企業(yè)，難于消化引進技術，雖然可以減少投入，規(guī)避了風險，但也只能成為加工廠。只有那些堅持發(fā)展自主研發(fā)能力的民營企業(yè)，才能真正消化吸收引進的技術，在生產(chǎn)中學習，在學習中提高研發(fā)能力，以自己的研發(fā)改進引進的技術，實現(xiàn)二次創(chuàng)新。

2 民營大企業(yè)研發(fā)體系的三種組織模式

在《創(chuàng)業(yè)輝煌：北京民營科技30年》一書中提出了民營科技企業(yè)創(chuàng)新的自主研發(fā)模式、引進開發(fā)模式、聯(lián)合協(xié)作創(chuàng)新模式、國際平臺模式四類模式［3］。但這四類模式和其他的一些案例研究一樣，重在分析企業(yè)技術創(chuàng)新的動力機制和路徑，以及對企業(yè)創(chuàng)新過程描述，而從組織結構上研究分析企業(yè)研發(fā)體系組織建設模式的較少。

2.1 科層集中模式

所謂科層集中模式，是指采取科層結構、集中研發(fā)的企業(yè)研發(fā)組織形式。特變電工的研發(fā)體系采用的是科層集中模式。這種組織模式的主要特點是研發(fā)體系組織結構中層級明顯（見圖1），下級對上級負責，上級對下級具有絕對的領導權，研發(fā)項目的選擇、審批、立項、管理、過程監(jiān)督和驗收以及相關的知識產(chǎn)權管理等皆由上一級組織負責，企業(yè)研發(fā)資源集中使用，利于創(chuàng)新資源的整合和統(tǒng)一調(diào)配。

圖1 科層集中式組織結構

在該組織模式中，最高決策權集中在企業(yè) （集團）總部或總公司，一般會設立一個科技管理部門來負責具體執(zhí)行。如特變電工的科技管理部兼任技術中心管理辦公室，負責企業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃和年度計劃的制定、考核，制定各類科技制度，對各級技術中心研發(fā)項目進行統(tǒng)一審批、立項和驗收，對各企業(yè)知識產(chǎn)權業(yè)務進行統(tǒng)一管理。在總部或總公司下設立企業(yè)技術中心或研究中心，負責具體的研發(fā)項目，是企業(yè)集中研發(fā)的主要基地，也是企業(yè)對外進行研發(fā)合作的主要平臺。如特變電工下設的產(chǎn)業(yè)集團技術中心，擁有4個分中心、1個實驗室以及特變電工培訓學院和博士后工作站［4］，承擔與大學、科研院所的項目合作以及與其他伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等。在各分（子）公司中也相應地設立企業(yè)技術部門，對應企業(yè)（集團）總部或總公司的科技管理，在研發(fā)分工中更集中在具體研發(fā)項目及成果的工程化環(huán)節(jié)上，是技術成果落地的載體。

2.2 中央主導模式

所謂中央主導模式，是指采取了主輔配合結構的企業(yè)研發(fā)組織形式。采用中央主導模式的企業(yè)較多，包括海爾、吉利、萬向、江蘇沙鋼和三一重工5家企業(yè)。中央主導模式的主要特點是企業(yè)建有一個十分強大的中央研發(fā)機構（見圖2），如中央研究院或企業(yè)技術中心，作為企業(yè)研發(fā)體系的核心機構，擔負企業(yè)核心技術的開發(fā)、前沿技術與基礎技術儲備的研發(fā)、核心工藝研制、新產(chǎn)品預研以及建立、完善試驗和技術管理體系等創(chuàng)新核心職能，是企業(yè)創(chuàng)新資源集聚中心，整合技術創(chuàng)新資源的研發(fā)平臺。如萬向的萬向研究院，負責集團技術創(chuàng)新體系及平臺的建立，負責前瞻性的產(chǎn)品研發(fā)，負責戰(zhàn)略性的研發(fā)儲備，并統(tǒng)籌集團所有的創(chuàng)新活動，包括海外研發(fā)中心、各子公司研究所、工程中心等的技術創(chuàng)新工作，在研究院統(tǒng)一的前提下，做到統(tǒng)分結合［5］。

圖2 中央主導式組織結構

以中央研究院為核心，設立各個功能中心，形成一個完整的研發(fā)體系。各功能中心的設置，可以分為三種方法：按地域劃分、按產(chǎn)品類型劃分和按技術創(chuàng)新價值鏈劃分。如海爾按技術創(chuàng)新鏈設置了中長期技術研究中心、嵌入式軟件研發(fā)中心、創(chuàng)新設計中心、U-Home研究中心、工藝設計中心、模型設計中心、實驗檢測中心、知識產(chǎn)權中心和信息中心。再如三一重工按產(chǎn)品類型設置了智能工程研究院、泵送機械研究院、路機研究院、攪拌設備研究院和樁機研究院等。當然三類劃分設置方法經(jīng)常是混合使用的。例如，萬向按地域設置了萬向北美技術中心、萬向英國和萬向歐洲公司二級研究機構，也有與同濟大學合建的汽車底盤系統(tǒng)研發(fā)中心、與洛陽軸承研究所共建的研究中心等。

以中央研究院為核心，還可以將各功能中心按自主創(chuàng)新職能強弱劃分為核心職能層和外圍輔助層。核心職能層一般包括基礎技術研發(fā)部門、應用技術開發(fā)部門、設計中心和工程中心等。外圍輔助層一般有合作形式的共建基地、合作實驗室以及技術聯(lián)盟、控股科技公司等形式。

2.3 網(wǎng)絡開放模式

所謂網(wǎng)絡開放模式，是指采取由多個開放創(chuàng)新中心組成的網(wǎng)絡結構的企業(yè)研發(fā)組織形式。華為和中興采用的是網(wǎng)絡開放模式。網(wǎng)絡開放模式的主要特點是企業(yè)研發(fā)體系組織結構中同時存在多個具有相對獨立功能的中心研發(fā)機構（見圖3），各個中心機構之間沒有主導與輔助的功能分別，而是在企業(yè)制度安排下建立了密切的交流與合作機制，形成了一個相互協(xié)作、開放創(chuàng)新的研發(fā)網(wǎng)絡，共同完成產(chǎn)品研發(fā)任務。因而，這也是一個多中心的網(wǎng)絡研發(fā)組織模式。

圖3 網(wǎng)絡開放式組織結構

在該組織模式中，總部所在的研究中心信息比較集中，具有企業(yè)研發(fā)信息溝通平臺的作用。各個中心的設立與選擇，主要是按技術進行劃分，輔以區(qū)域劃分，或者說，結合區(qū)域選擇進行技術布局。例如華為各個中心的設置，中國北京研究所主要研究核心網(wǎng)分組域、網(wǎng)關、終端，中國南京研究所主要研究軟件技術，中國武漢研究所主要研究光傳送技術，中國成都研究所主要研究存儲、安全技術，中國上海研究所主要研究基站系統(tǒng)、終端、ASIC芯片，印度班加羅爾研究所主要研究軟交換技術、平臺等。

各個中心都具有相對獨立的功能，且都是一個開放式的研發(fā)平臺，與相關的大學、科研院所以及國內(nèi)外企業(yè)展開研發(fā)合作。

3 三類研發(fā)模式的基本組織特征

在組織結構上，三種企業(yè)研發(fā)組織模式都表現(xiàn)出三個共同的基本特征：功能性、開放性和動態(tài)性。所謂功能性，就是每種組織都是為了完成某種功能而設的。這是研發(fā)組織設計的基本要求，決定了組織結構發(fā)展的效能。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，研發(fā)組織建設的功能目標重點不同，或突出對核心技術創(chuàng)新突破上，或突出對領先技術或主流技術學習、消化吸收及再創(chuàng)新能力上。所謂開放性，就是每種研發(fā)組織形式都不是自我封閉的，而是基于發(fā)展自身研發(fā)力量的基礎上，不斷地與外界交流、合作，實現(xiàn)內(nèi)部和外部資源的最佳組合，達到研發(fā)資源最大化利用［6-7］。適度的開放性，決定了企業(yè)研發(fā)組織的效率。所謂動態(tài)性，就是每種研發(fā)組織都要成為一個健全的組織，具備自組織能力，因而在組織結構上是一個滾動式的持續(xù)規(guī)劃演變的過程。動態(tài)性表明研發(fā)組織結構是不斷發(fā)展的，從而保證企業(yè)研發(fā)體系發(fā)展能夠密切配合企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

在三個基本組織特征中，以研發(fā)組織功能性為核心。明確的功能性是企業(yè)研發(fā)組織建設的根本導向，體現(xiàn)企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，決定了企業(yè)研發(fā)組織結構的發(fā)展方向。從國內(nèi)研究和創(chuàng)新型企業(yè)評價上看，我國民營大企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略仍然以差異化、低成本為主，部分企業(yè)開始實施了綠色環(huán)保戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略。企業(yè)的技術創(chuàng)新的重心也逐漸從消化吸收再創(chuàng)新能力向基于學習的突破創(chuàng)新轉變，逐步地調(diào)整研發(fā)組織結構，適應功能目標的要求，提高研發(fā)效能。例如華為公司，為了實施全球化研發(fā)戰(zhàn)略，在1998年對企業(yè)研發(fā)體系進行改革，實行集權與分權相結合的矩陣式網(wǎng)絡管理體系，引入集成產(chǎn)品開發(fā)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理，形成了面向客戶需求的組織運作機制，保證了研發(fā)體系的高效運作、快速響應。據(jù)不完全統(tǒng)計，IPD使華為整體研發(fā)成本降低了40%［8］。

研發(fā)組織的開放性是保證實現(xiàn)研發(fā)戰(zhàn)略的必要手段。民營大企業(yè)大多數(shù)都是從技術引進開始的，與其他企業(yè)和大學、科研院所之間具有緊密的聯(lián)系。這些企業(yè)的研發(fā)活動也是從消化吸收已有先進技術開始，研發(fā)組織結構從開始就是開放的。當具有一定的技術基礎和研發(fā)實力后，保持開放性研發(fā)的持續(xù)性和擴展性，已成為研發(fā)組織建設的成功體現(xiàn)。

研發(fā)組織的動態(tài)性是企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略不斷調(diào)整的適應性變革的結果。企業(yè)研發(fā)組織的動態(tài)變化源自兩方面的動力：企業(yè)戰(zhàn)略的變化和技術變化的組織自適應。這兩方面動因多是相伴產(chǎn)生的，同時作用于企業(yè)研發(fā)組織發(fā)展過程中。三種組織模式之間也存在著動態(tài)發(fā)展的聯(lián)系。隨著各個子級部門的發(fā)展，當各子部門具備一定的獨立發(fā)展能力與決策權力時，科層集中式便可向中央主導式轉變。當各個中心的業(yè)務能力日益集中，當進一步強調(diào)業(yè)務縱向統(tǒng)一管理和市場需求快速反應時，中央主導式便可向網(wǎng)絡開放式過渡。在最近的二三十年中，這種動態(tài)發(fā)展的態(tài)勢在我國民營大企業(yè)研發(fā)體系的發(fā)展中表現(xiàn)的十分明顯。

4 影響因素與模式選擇

依據(jù)權變理論，企業(yè)研發(fā)體系組織結構不是憑空任意組建的，須配合創(chuàng)新發(fā)展中的情景因素，在適應一定的市場環(huán)境和技術要求下逐漸形成。如果配合適宜，企業(yè)就可以不斷提高自主研發(fā)能力，推動持續(xù)的技術創(chuàng)新，進而實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。在這個過程中，遵循“目的-手段分析”的基本方法論，受企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)技術條件、組織規(guī)模和企業(yè)文化等多因素的影響。

企業(yè)研發(fā)組織模式的形成經(jīng)歷了一個長期的演化過程。對企業(yè)而言，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的技術戰(zhàn)略，技術戰(zhàn)略決定企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略。這是組織功能性的表現(xiàn)。例如，在技術創(chuàng)新發(fā)展歷程上，萬向基本經(jīng)過了簡單模仿階段（需要什么生產(chǎn)什么，獲取簡單實用技術）、引進模仿創(chuàng)新（通過模仿進口產(chǎn)品獲取技術能力）和創(chuàng)造性模仿 （培養(yǎng)自身核心技術能力）等三個主要階段［9］，在簡單模仿階段中基本不需要獨立的研發(fā)活動，之后，逐步走向產(chǎn)品改良與工藝改進，研發(fā)活動會隨著產(chǎn)品品質(zhì)要求的提升而逐步加強，進入創(chuàng)造性模仿階段，隨著產(chǎn)品競爭力的提升和產(chǎn)品序列的擴展，研發(fā)活動日益頻繁而重要，研發(fā)組織與管理不斷加強，逐步形成了全球研發(fā)體系。在這個形成的過程中，各種影響因素是綜合作用的。外部環(huán)境的變化會直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進而影響研發(fā)組織建設。其他因素亦然，這包括產(chǎn)業(yè)技術的可獲得性、開發(fā)難易度、核心專利壟斷程度，技術創(chuàng)新組織的復雜性、協(xié)同性與成本條件，以及企業(yè)所具有的創(chuàng)新精神等等。由此可見，企業(yè)研發(fā)組織模式的形成具有路徑依賴性。這既說明企業(yè)研發(fā)組織一旦形成就具有一定的穩(wěn)定性和自我強化的特性，同時也表明，每個組織模式都具有自身的特定適應性。

科層集中式、中央主導式和網(wǎng)絡開放式三類企業(yè)研發(fā)組織模式各具特色，分別適用于特定市場結構和技術特征的要求，并已在華為、海爾、吉利、萬向等8家企業(yè)的成功創(chuàng)新中被證明是有效的。可以說，這在一定的程度上展示了民營大企業(yè)應如何建設自己的研發(fā)組織體系。上述三類企業(yè)研發(fā)組織模式的特點、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新影響因素以及所在行業(yè)的比較見表1。

科層集中模式的企業(yè)研發(fā)體系組織結構剛性較強，企業(yè)決策層的作用突出，在研發(fā)活動中處于絕對領導地位。這種組織模式適于產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展路線較為穩(wěn)定、未來技術可分析性較強而技術創(chuàng)新不確定性較低的環(huán)境。研發(fā)資源的集中統(tǒng)一配置，能有效地提高企業(yè)有限的創(chuàng)新資源的利用效率。組織結構上高度的程式化，利于企業(yè)保證產(chǎn)品質(zhì)量的標準化。該模式的最大優(yōu)點在于企業(yè)高層決策能夠快速實施，集中力量進行技術攻關，但這種組織形式也決定了自下而上信息反饋的低效率，對基層需求信息的反饋機制需做出合理安排。特變電工選擇這類研發(fā)模式，比較適合輸變電設備產(chǎn)業(yè)的技術創(chuàng)新特點，如需要有一定的基礎研發(fā)且多需獨立完成、技術開發(fā)周期較長、國際化程度較低以及產(chǎn)品用戶不是個人消費者等特點。

表1 三種企業(yè)研發(fā)組織模式比較

中央主導模式的企業(yè)研發(fā)體系組織結構具有一定的彈性，中央研究院在研發(fā)體系中處于核心位置，發(fā)揮了專家型機構的職能，具有一定的技術風險抵抗能力，對未來技術發(fā)展具有較高的選擇判斷能力，也具有一定的市場影響力。研發(fā)資源在一定程度上的統(tǒng)籌安排，促進了企業(yè)有限創(chuàng)新資源利用效率的提高。該模式的最大優(yōu)點在于中央研究院的專家型職能，提高了研發(fā)組織的專業(yè)化程度和靈活性，提高了企業(yè)研發(fā)體系的應變能力。但專家型判斷的局限性也帶來了一定的風險。海爾等企業(yè)選擇了中央主導模式，也是與其所在的產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新相適應的。無論是汽車和家電，還是工程機械和冶金行業(yè)，都是受新技術影響較大的一些傳統(tǒng)行業(yè)。在這些行業(yè)中，技術創(chuàng)新的開放性日益增強，國際化程度日益提高，技術更新速度也在加快，客戶需求對創(chuàng)新乃至研發(fā)的影響日益重要，集成創(chuàng)新成為后發(fā)者獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。在產(chǎn)業(yè)競爭中，市場細分與差異化發(fā)展十分明顯，中央研究院的專家型職能對企業(yè)未來的創(chuàng)新競爭力具有決定性的影響。例如，萬向研究院對電動汽車發(fā)展的準確判斷使萬向在電動汽車開發(fā)競爭中形成了先發(fā)優(yōu)勢。

網(wǎng)絡開放模式的企業(yè)研發(fā)體系組織結構的彈性較強，適宜于應對技術快速變化的全球化發(fā)展。而全球化戰(zhàn)略恰恰是華為和中興在發(fā)展中的相同基點。多中心的網(wǎng)絡組織結構發(fā)揮各個中心的專業(yè)化能力，最大程度地降低了形式化程度，使企業(yè)研發(fā)體系變得更為靈活，應變能力更強。因此，降低技術創(chuàng)新風險的能力也更強，應對未來技術不可分析性的適應能力也更強。這是該模式的最大優(yōu)點。但這種網(wǎng)絡組織的相對獨立，使企業(yè)研發(fā)資源比較分散，難以集中力量。在信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，網(wǎng)絡開放模式是信息技術與網(wǎng)絡技術發(fā)展的結果。這與信息行業(yè)的技術創(chuàng)新特點相適應，如基于產(chǎn)權所有的開放合作日益增多，全球化趨勢日益突出，技術更新速度不斷提高，原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新層出不窮，客戶在創(chuàng)新中的作用不斷加強等。這要求企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能夠及時捕捉客戶需求，快速反應、快速決策。所以，對于華為和中興而言，網(wǎng)絡開放模式是其業(yè)務發(fā)展的必然選擇。

5 啟示與建議

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，研發(fā)活動已逐漸成為一種經(jīng)濟行為。對企業(yè)而言，提高研發(fā)能力就是提高競爭力。對政府而言，推動企業(yè)研發(fā)體系建設就是推動經(jīng)濟發(fā)展。

企業(yè)建設研發(fā)體系是市場競爭的需要，不同的研發(fā)組織模式是企業(yè)自由探索與競爭選擇的結果。企業(yè)研發(fā)能力提升和研發(fā)體系組織建設是一個相輔相成的長期的不斷循環(huán)積累的動態(tài)過程。在開放的市場中，民營大企業(yè)更須以全球化視角進行戰(zhàn)略布局，因企制宜，構建自己的研發(fā)體系。

從企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)展上看，在經(jīng)歷了技術模仿與低成本規(guī)模擴張后，研發(fā)能力將決定企業(yè)的核心競爭力。這時，研發(fā)管理與組織建設便成為企業(yè)創(chuàng)新管理的關鍵問題。目前，建立健全研發(fā)體系已成為我國民營大企業(yè)提升自主創(chuàng)新能力、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展所需要突破的“第一關”。

從研發(fā)組織模式上看，企業(yè)研發(fā)體系建設與發(fā)展情景因素密切相關?？茖蛹惺?、中央主導式和網(wǎng)絡開放式三類研發(fā)體系模式，都被成功運用，各自適應一定的市場環(huán)境和技術創(chuàng)新要求，在實踐中被證明具有對外部環(huán)境能動適應、對內(nèi)部成員主動激勵并能實現(xiàn)內(nèi)外互動的綜合效應。因而，這三類企業(yè)研發(fā)體系模式既具有一定的獨特性，也具有一定的啟示性和借鑒性。從這些模式的功能性、開放性和動態(tài)性上看，企業(yè)研發(fā)體系組織建設有自己的規(guī)律。首先，研發(fā)活動與組織要適應所在行業(yè)技術發(fā)展要求，受產(chǎn)業(yè)技術、市場結構等因素的制約。其次，研發(fā)組織結構要與企業(yè)乃至行業(yè)發(fā)展的階段相適應，不同的階段會有不同組織形態(tài)。最后，自主研發(fā)強調(diào)依靠自身的研發(fā)力量，也要通過產(chǎn)學研合作等多種形式來彌補自身的不足，所以，企業(yè)研發(fā)體系建設是一個基于長期發(fā)展的企業(yè)內(nèi)、外部資源互通的組織設計和制度安排。

為了進一步推動企業(yè)研發(fā)體系組織建設，發(fā)揮民營大企業(yè)在創(chuàng)新型國家建設中的作用，建議如下：

（1）優(yōu)先在民營大企業(yè)中建設國家級研發(fā)機構。

企業(yè)研發(fā)體系組織建設是一個長期過程，需要政府給予一定的支持。我國雖已采取了一些推動企業(yè)研發(fā)體系組織建設的措施，如在企業(yè)中建設國家重點實驗室、企業(yè)技術中心、國家工程實驗室等，但還需將政策向民營大企業(yè)傾斜，如同等條件下優(yōu)先在民營大企業(yè)中設立國家重點實驗室等。需指出的是，在實施中應考慮到不同行業(yè)、發(fā)展階段的企業(yè)間的差異而區(qū)別對待。如對于采取中央集中模式的企業(yè)而言，由于企業(yè)研發(fā)資源集中，研發(fā)機構規(guī)模較大，比較容易達到申報條件，但對于采取網(wǎng)絡開放模式的企業(yè)，需考慮行業(yè)特點而適當降低規(guī)模條件，增加對開放性、專業(yè)化和網(wǎng)絡支撐條件的考察。

（2）科技支撐計劃優(yōu)先支持企業(yè)的科技創(chuàng)新基地（研發(fā)機構）建設。

在“十一五”國家科技支撐計劃實施中，逐步實現(xiàn)從單一目標的突破向項目、人才、基地統(tǒng)籌發(fā)展的綜合目標轉變。在“十二五”中，支撐計劃應該進一步加強項目支撐基地建設的力度，以基地為平臺發(fā)展項目與人才，優(yōu)先支撐在企業(yè)中設立科技創(chuàng)新基地，打造企業(yè)技術創(chuàng)新平臺，加大現(xiàn)有研發(fā)基地與企業(yè)、計劃項目的結合，促進企業(yè)研發(fā)體系建設，全面提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力。在基地建設中，也需要按行業(yè)技術特點、市場國際化程度和發(fā)展階段而區(qū)分對待，不要求進行統(tǒng)一劃齊的組織考核，以確保企業(yè)能夠選擇最適合的組織結構去建設自己的研發(fā)體系。

（3）激勵企業(yè)家精神，提高企業(yè)自主研發(fā)意識。

政府應為企業(yè)建設研發(fā)體系營造一個崇尚創(chuàng)新、尊重創(chuàng)新的社會文化環(huán)境。設立企業(yè)家精神創(chuàng)新獎，與國家科技進步獎、企業(yè)技術創(chuàng)新工程項目獎一起評選，以激勵企業(yè)領導的企業(yè)家精神，提高自主研發(fā)意識，提升研發(fā)投入水平，加速企業(yè)研發(fā)組織建設。

此外，在軟科學研究項目上，支持企業(yè)開展研發(fā)體系建設與組織管理研究，總結并宣傳一些企業(yè)研發(fā)體系建設的成功經(jīng)驗，啟發(fā)企業(yè)建設研發(fā)體系的思路，鼓勵企業(yè)自由探索如何建立自己的研發(fā)體系。同時，這些研究成果也為制訂技術創(chuàng)新政策提供依據(jù)。

［1］王乃靜.基于技術引進、消化吸收的企業(yè)自主創(chuàng)新路徑探析——以濰柴動力股份有限公司自主創(chuàng)新經(jīng)驗為例［J］.中國軟科學，2007，（4）：15-23.

［2］Cohen W.,D.Levinthal.Innovation and learning:the two faces of R&D［J］.Economic Journal，1989，（99）：569-596.

［3］彭樹堂.創(chuàng)業(yè)輝煌：北京民營科技30年［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2008.66-68.

［4］特變電工的企業(yè)網(wǎng)站.http://www.tbea.com.cn/.

［5］萬向集團公司網(wǎng)站.http://www.wanxiang.com.cn/.

［6］江小涓.理解科技全球化———資源重組、優(yōu)勢集成和自主創(chuàng)新能力的提升［J］.管理世界，2004,（6）:4-15.

［7］王子君.FDI與自主創(chuàng)新模型［J］.經(jīng)濟科學，2002,（2）:104-112.

［8］上海財經(jīng)大學500強企業(yè)研究中心編.中外500強企業(yè)創(chuàng)新體系研究［M］.上海：上海財經(jīng)大學出版社，2009.282.

［9］陳利華.我省企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的典型經(jīng)驗及啟示［EB/OL］.http://fgj.lx.gov.cn/WebDisplay.aspx?id=48.

Analysis of Organization Mode of R&D System in the Large Non-governmental Enterprises

Zhang Chidong
（Chinese Academy of Science and Technology for Development,Beijing 100038，China）

Non-governmental enterprise plays an important role in the development of China economy and technology innovation system.In order to gain the increasing income in a long turn,a large non-governmental enterprise needs its own ability of R&D.The R&D system is a fundamental base to support enterprise’s continuous innovations.We chose 8 firms over 10 billion from the 202 innovation-oriented firms named by three department of China government,such as MOST.Based on these typical 8 firms,three organization mode of R&D system in a large non-governmental enterprises are concluded,which are section-centralizing mode, center-dominant mode and net-open mode.Then,the paper puts forward some principle points of these modes.

non-governmental enterprises;R&D system;organization mode;innovation-oriented firms

科技部政策司“創(chuàng)新型企業(yè)評價優(yōu)化工作”項目。

2011-02-23

張赤東（1979-），男，黑龍江哈爾濱人，管理學博士；研究方向：技術經(jīng)濟理論與方法、企業(yè)創(chuàng)新理論與方法、科技體制與政策研究。

F270

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（責任編輯 譚果林）