特約撰稿人 | 丁瑋 周海華

營業(yè)廳“雙轉(zhuǎn)型”助推3G“快跑”

特約撰稿人 | 丁瑋 周海華

布點不合理、運營成本高、經(jīng)營模式過于單一、服務(wù)營銷一體化開展不足，這些是目前運營商自有營業(yè)廳面臨的主要問題。

面對移動互聯(lián)時代全新的營銷模式，以及由海量客戶覆蓋和地價及人工成本上升帶來的總體營銷成本的上升，傳統(tǒng)營業(yè)廳的服務(wù)與管理模式改革已經(jīng)是必然趨勢。作為運營商服務(wù)客戶的主要陣地，傳統(tǒng)營業(yè)廳應(yīng)該采取何種轉(zhuǎn)型模式？是參考銀行模式、超市模式、連鎖模式，抑或是獨辟蹊徑？

營業(yè)廳轉(zhuǎn)型勢在必行

3G時代，產(chǎn)品的復(fù)雜性和多樣性以及服務(wù)的專業(yè)性和銷售的系統(tǒng)性都要求營業(yè)廳的功能從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受理和業(yè)務(wù)推銷轉(zhuǎn)向顧問式營銷、體驗式營銷和咨詢式服務(wù)，要求營業(yè)廳從“廳”變成“賣場”。

3G對運營商的傳統(tǒng)營業(yè)廳提出的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個方面：一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，即從提供傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向提供3G移動互聯(lián)業(yè)務(wù)；二是營銷轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，從傳統(tǒng)的單一買賣轉(zhuǎn)向體驗式營銷和精準營銷，這就要求運營商能夠提供一站式服務(wù)營銷組合，以適應(yīng)全業(yè)務(wù)運營的需求，包括3G應(yīng)用服務(wù)、3G終端的體驗服務(wù)、融合業(yè)務(wù)的辦理、3G業(yè)務(wù)的銷售等；另外，隨著海量客戶覆蓋及地價、人工成本的上升，運營商自有營業(yè)廳的傭金成本和建設(shè)維護成本高居不下，這也迫使運營商實施營業(yè)廳轉(zhuǎn)型。

隨著3G規(guī)模的擴大，營業(yè)廳已經(jīng)成為3G市場爭奪戰(zhàn)中的前沿陣地，3G產(chǎn)品的特征決定了營業(yè)廳必須從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受理、套餐推銷的模式向關(guān)懷服務(wù)、品牌展示、業(yè)務(wù)體驗、綜合式營銷轉(zhuǎn)型，只有這樣才能適應(yīng)3G時代發(fā)展的需求。

轉(zhuǎn)型面臨五大難題

服務(wù)和營銷一體化是傳統(tǒng)營業(yè)廳的轉(zhuǎn)型方向之一。

目前，運營商的自有營業(yè)廳布點不合理，運營成本高，經(jīng)營模式過于以服務(wù)為主，缺少銷售職能，服務(wù)標準和忠誠度管理難以統(tǒng)一，服務(wù)營銷一體化開展不足，如果要開展轉(zhuǎn)型則將面臨5個方面的難題。

流程難題：目前運營商有關(guān)營業(yè)廳的服務(wù)、業(yè)務(wù)、銷售等體系的完善與流程管理不到位，“服務(wù)營銷”的習慣難以建立。

觀念難題：客戶接觸點服務(wù)營銷一體化觀念的革新及營業(yè)廳的分區(qū)設(shè)計不夠，體驗應(yīng)用的觀念陳舊，管理人員缺乏開放式、創(chuàng)新性思維。

人員難題：主要體現(xiàn)在員工流動性強，缺乏服務(wù)營銷一體化的經(jīng)驗，此外，激勵分配模式存在問題以及培訓不到位，導(dǎo)致員工主動性服務(wù)與營銷能力欠佳。而客戶期望值與維權(quán)意識的增加導(dǎo)致越級投訴不斷增多，使得員工心理壓力增加，對薪酬待遇產(chǎn)生不滿。

文化難題：運營商的考核重視員工在營銷單方面的表現(xiàn)，以致于服務(wù)營銷一體化實施走樣。

政策難題：服務(wù)的剛性與營銷的軟性政策不配套，或授權(quán)范圍有限，使得營業(yè)廳對服務(wù)營銷一體化的自主應(yīng)用權(quán)受限。

功能轉(zhuǎn)型：從業(yè)務(wù)服務(wù)型轉(zhuǎn)為效率效能型

隨著電信市場競爭的日益激烈，營業(yè)廳作為企業(yè)與客戶溝通的橋梁，其重要性也日益顯著，其在擴展客戶規(guī)模、增加企業(yè)收入、樹立競爭優(yōu)勢等方面的作用越來越明顯。

要實現(xiàn)上述目標，營業(yè)廳就需要從傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)受理”向“銷售與服務(wù)并重”的定位轉(zhuǎn)型，要實施以提升“環(huán)境的聚客能力、人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心的營業(yè)廳“體驗營銷”銷售模式，從而提升營業(yè)廳效能。

營業(yè)廳定位的變化對傳統(tǒng)的“柜臺受理”模式提出了變革需求，要實施“體驗營銷”，運營商就需要建立新的流程管理體系，具體來看可以從分區(qū)布局和陳列、作業(yè)流程、職位和職責、銷售組織、考核與激勵、銷售支撐、培訓等七個方面來重新布局。此外，新的定位還要求運營商推行營業(yè)廳運營管理規(guī)范化工作，推廣以營業(yè)廳效能為核心的評估模型，逐步完善提升營業(yè)廳效能的管理體系。

在定位、模式、流程的變革之外，“人”的變革也不可忽視，運營商要做好關(guān)鍵人員的轉(zhuǎn)型工作，尤其是營業(yè)廳經(jīng)理作為營業(yè)廳工作的重要組織者，其工作能力及工作方法將直接決定整個營業(yè)廳的銷售業(yè)績，發(fā)揮著不可替代的關(guān)鍵作用。運營商要重點針對營業(yè)廳經(jīng)理的工作內(nèi)容制定規(guī)范的處理程序和工作要求。

管理轉(zhuǎn)型：從成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心

一直以來，運營商對于自有營業(yè)廳在服務(wù)資源與成本投入上給予了重點傾斜，以致其銷售不足，利潤微乎其微。

在3G競爭日益激烈的形勢下，運營商需要將營業(yè)廳從“成本費用中心”轉(zhuǎn)向“虛擬利潤中心”，為此可實施營業(yè)廳“虛擬利潤中心”管理模式，從激勵機制與分配模式上進行革新，實施單廳考核體系。

在轉(zhuǎn)型的過程中，營業(yè)廳班組長是個關(guān)鍵角色，可以將營業(yè)廳班組長從現(xiàn)場管理者向經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)變，同時將營業(yè)廳管理者的收入與營業(yè)廳的經(jīng)營情況掛鉤，管理者必須在店面管理和營銷方面不斷創(chuàng)新，提高營業(yè)廳業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入。在此，運營商可參考銀行服務(wù)銷售一體化模式和家電賣場一體化模式，或者推行營業(yè)廳店長承包責任制，提升營業(yè)廳運營收入。

中國移動首家新一代營業(yè)廳落戶東莞

近日，中國移動的全國首家新一代營業(yè)廳在東莞揭牌開業(yè)。該營業(yè)廳的定位是手機超市及重點數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用基地，營業(yè)廳以“效益、效能”為主基調(diào)，希望實現(xiàn)“連鎖化集中管理、超市化店面運營”的運營模式。

該營業(yè)廳突出櫥窗區(qū)、產(chǎn)品發(fā)布區(qū)、手機增值服務(wù)區(qū)、業(yè)務(wù)體驗區(qū)、自助業(yè)務(wù)區(qū)、人工服務(wù)區(qū)六大功能區(qū)的銷售功能，將以高價值業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)電子化分流為主，加載終端零配件銷售和終端軟件服務(wù)，為客戶提供全新的業(yè)務(wù)體驗和服務(wù)感受。