文|《小康》記者 于靖園

海外并購之路乍現(xiàn)光明？

文|《小康》記者 于靖園

在多次折戟后，光明（食品）集團終修得正果。購并澳大利亞瑪納森后，光明希望借力瑪納森的海外渠道進軍國際市場，另外也圖謀以洋品牌彌補國內(nèi)高端產(chǎn)品之短板。借力打力的上位戰(zhàn)能否攪動現(xiàn)有食品企業(yè)格局，闖出另外的光明天地則有待觀察

8月29日，澳大利亞當(dāng)?shù)刂髁髅襟w《澳大利亞人》財經(jīng)版上刊登了一張照片，照片中光明集團的董事長王宗南紅光滿面，喜溢言表。

當(dāng)天，中國光明食品集團有限公司與澳大利亞瑪納森食品控股有限公司簽署協(xié)議，光明食品以5.16億美元收購瑪納森食品75%股權(quán)。

光明食品有限公司的海外之路終于邁出了不小的一步。此次收購不僅是光明集團最大的一次并購，同時也是國內(nèi)食品行業(yè)最大海外并購。

五次并購有四次失敗

在澳大利亞城區(qū)幾乎每一家超市里，幾乎都能看到瑪納森產(chǎn)品的身影。它的產(chǎn)品涉及餅干、果脯、堅果、橙汁、奶酪，同時還代理了全球諸多知名食品品牌在澳洲的銷售業(yè)務(wù)。

在經(jīng)歷了多次海外并購的挫敗后，擁有光明乳業(yè)、大白兔、冠生園等品牌的光明食品大家庭終于迎來了一位海外新成員。成立于1953年的瑪納森食品集團，是澳大利亞最知名的食品公司之一，其業(yè)務(wù)渠道橫跨零售業(yè)務(wù)、餐飲服務(wù)、工業(yè)出口等領(lǐng)域，其中自有品牌銷售約占總銷售額78%，代理品牌約占22%。

自2008年提出海外并購戰(zhàn)略以來，光明尋求擴張的腳步從沒有停止，瑪納森是光明第六次海外并購案。

在此之前，光明已經(jīng)錯過了澳大利亞最大的原糖生產(chǎn)商CSR公司、英國聯(lián)合餅干公司、保健品生產(chǎn)和銷售商美國健安喜公司。僅新西蘭信聯(lián)乳業(yè)一役獲得成功，其余的4次，光明或是主動放棄，或是無奈出局。消費者們本來有機會購買到光明旗下的澳大利亞糖、英國餅干、美國維生素和法國酸奶，但是這一切都落了空。

2011年3月22日，上海光明食品集團宣布競購全球第二大酸奶制造商——法國優(yōu)諾公司股權(quán)，盡管光明提出超過競爭對手美國通用磨坊大約1億歐元的價格，但是仍被擊敗。

“收購法國優(yōu)諾失敗，源于競購方美國通用磨坊具備更強的行業(yè)影響力與綜合實力?！蓖顿Y咨詢機構(gòu)China Venture首席分析師李瑋棟對《小康》記者表明，光明食品在海外的知名度與行業(yè)影響力較弱，而且它在并購交易運作經(jīng)驗上也存在欠缺。

“比如，2010年初對CSR的收購失敗，源于對交易前景過于樂觀，較早公開了交易價格，導(dǎo)致被新加坡豐益國際以更高的價格完成狙擊；2010年底收購英國聯(lián)合餅干失敗，源于出價較低及自身并不明確的收購意向；2011年1月收購美國健安喜失敗，源于未在對方要求的時間內(nèi)完成相關(guān)手續(xù)?！?/p>

就在收購英國聯(lián)合餅干公司流產(chǎn)后，英國《金融時報》評價說：“光明集團迄今在并購方面表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷。”一年內(nèi)多次敗北的記錄已經(jīng)導(dǎo)致西方輿論認為“這家中國乳制品公司已經(jīng)喪失了一定的可信度”——這也或許成了優(yōu)諾最終放棄光明的另一大理由。

光明之前所交的“學(xué)費”最終換來了一個看起來很不錯的成績：花費5.16億美元從澳大利亞私募股權(quán)基金CHAMP手中一舉買下瑪納森75%的股權(quán)，完成了國內(nèi)食品行業(yè)迄今為止的最大海外并購。

光明集團新聞發(fā)言人潘建軍不肯用“失敗”來形容這幾次受挫。他說，這幾次并購項目中，幾乎都是光明主動放棄。

如放棄澳大利亞CSR公司就是因為對方出價太高，放棄美國健安喜則是因為北美融資結(jié)構(gòu)的問題。后來的實踐確實證明，有的被放棄項目確實沒有當(dāng)初預(yù)判的那么好。

“從國際上來看，世界500強企業(yè)一年的并購成功率平均在20%左右，而光明近一年內(nèi)的5次并購案有2次成功，成功率達到了40%，并不算低?！迸私ㄜ妼Α缎】怠酚浾哒f道。

他表示，光明對海外并購項目，有自己的幾重標(biāo)準(zhǔn)。首先，是要圍繞糖業(yè)、乳業(yè)、酒業(yè)、分銷代理等核心業(yè)務(wù)展開。其次，是風(fēng)險要在可控范圍內(nèi)，這也是光明放棄一些項目的原因所在。另外，還要看能否發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、并購團隊是否優(yōu)秀等。最后，就是要有合理的價格。

光明集團副總裁葛俊杰為此曾表明，每一次并購行為，都是光明國際化戰(zhàn)略的一次大練兵，不管成功與否，都會使該集團在經(jīng)驗、團隊、體系等方面向前邁上一大步?！氨热鐚Π拇罄麃咰SR公司、英國聯(lián)合餅干、美國健安喜的收購行為，使光明分別對澳大利亞、歐洲、美洲的投資環(huán)境有了深刻了解，而這個投資環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、法制、產(chǎn)業(yè)等多個角度。不成功，也讓光明能夠更冷靜地去思考該怎么去做?！?/p>

光明之前所交的“學(xué)費”最終換來了一個看起來很不錯的成績：花費5.16億美元從澳大利亞私募股權(quán)基金CHAMP手中一舉買下瑪納森75%的股權(quán)，完成了國內(nèi)食品行業(yè)迄今為止的最大海外并購。

這次為什么又贏了？

對于光明集團來說，此番成功并購瑪納森，也吸取了上次并購CSR公司過程中的經(jīng)驗?！耙酝牟①彛尮饷鲗Π拇罄麃喌耐顿Y環(huán)境、法律環(huán)境有了充分了解，使我們更加有信心。另外，由于之前收購澳大利亞CSR公司，沒有簽訂‘排他協(xié)議’，導(dǎo)致別的企業(yè)同時參與進來，并不斷抬高價格，也成為了阻礙之一?！迸私ㄜ娬f道。

因此，在這一次談判之初，光明就與瑪納森簽訂了排他協(xié)議，要求只能“一對一”談。

據(jù)王宗南介紹，2010年12月20日，CHAMP私募基金有意出售其持有的瑪納森股份，光明團隊在經(jīng)過前期溝通和初步財務(wù)分析后，與標(biāo)的公司簽署了保密協(xié)議，對方同意打開數(shù)據(jù)庫。

但在王宗南看來，真正的收購談判始于今年4月。

4月初，光明團隊會同相關(guān)中介機構(gòu)對瑪納森展開了初步盡職調(diào)查。4月 29日，在初步盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，光明向瑪納森發(fā)出了非約束性報價，并要求獲得項目排他期。與此同時，他們還把瑪納森的經(jīng)營層、股東和基金公司請到中國來，讓他們實地考察光明的產(chǎn)業(yè)鏈和中國的市場環(huán)境，真正“讀懂”光明，認可中國市場。

5月23日，瑪納森同意給予項目排他期并允許光明開展深入盡職調(diào)查。6月，該項目得到光明集團立項批復(fù)，并正式聘請野村證券為財務(wù)顧問。7月，光明兩次赴澳就交易價格、法律文件等進行談判和討論，雙方最終在8月達成協(xié)議。

光明的海外之路終于乍現(xiàn)光明。

“這些資源并不僅限于原料，還包括網(wǎng)絡(luò)?！惫饷魇称沸侣劙l(fā)言人潘建軍向記者透露，光明更看重的是它的網(wǎng)絡(luò)資源。他說，瑪納森是一個食品分銷企業(yè)，而且它在北美、歐洲28個國家超過70個供應(yīng)商。光明集團海外并購戰(zhàn)略的主要思路就是，注重并購項目的資源和網(wǎng)絡(luò)。

“我們會將瑪納森的產(chǎn)品利用我們在中國的渠道進行分銷，并利用瑪納森在澳方的分銷渠道來銷售中國食品?！蓖踝谀险f，“我們還會把好的通路模式引入到中國?！爆敿{森分銷代理業(yè)務(wù)的毛利達30%，而中國企業(yè)這一業(yè)務(wù)平均毛利僅為10%左右。

光明不僅可以利用瑪納森在澳大利亞分布廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)快速進入當(dāng)?shù)厥袌觯€可以輻射到澳大利亞以外的市場。本次收購項目已經(jīng)得到澳大利亞外國投資審查委員會批準(zhǔn)，目前還需中國有關(guān)政府部門批準(zhǔn)?！艾F(xiàn)在還在等發(fā)改委和商務(wù)部等部門的審批，政府很支持企業(yè)的并購行為，所以應(yīng)該會通過的?！迸私ㄜ妼Υ吮в行判?。

而光明在幾次并購過程中認識到，隨著全球進入通脹階段，經(jīng)濟一體化成為大勢所趨，而國內(nèi)消費市場正在快速升級，食品安全備受關(guān)注，光明必須抓緊在全球范圍內(nèi)將貨幣變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源，才能提前獲得食品行業(yè)未來的核心競爭力。

下一步，光明食品將派駐人員到瑪納森負責(zé)新的業(yè)務(wù)。潘建軍介紹，光明不僅要走出去，還要引進來。

“主要是從戰(zhàn)略合作的角度互惠互利，做到兩個市場的對接。能夠把我們光明的食品品牌通過瑪納森在國外的通路走向海外，瑪納森自有品牌和代理品牌能夠通過光明在國內(nèi)的通路來到國內(nèi)?！彼f，消費者可以期待，在不久后在中國市場上見到瑪納森的食品。

前途是否光明？

光明的海外并購步伐不會就此停息。

未來3年，光明對業(yè)績預(yù)期是銷售規(guī)模要確保800億元、力爭900億元。而2010年光明的銷售額僅為618億元，這一目標(biāo)意味著光明此后每年的增長必須保持在100億元以上。

“這樣的增長必然會讓他加大海外收購整合?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略與管理變革研究專家潘誠說道。據(jù)光明集團副總裁葛俊杰介紹，他們還將在歐美和大洋洲尋找并購對象，繼續(xù)擴大海外市場。他也透露，目前已儲備了十多個海外并購大項目，正在積極洽談中。

光明未來的海外收購目標(biāo)被認為仍將集中于乳業(yè)和食品領(lǐng)域。擁有糖、葡萄酒、熱帶水果，奶資源、投資環(huán)境相對開放的澳大利亞正是光明海外并購重點。集團董事長王宗南表示，光明希望在快速獲取瑪納森現(xiàn)有資源和市場的前提下，進一步整合澳大利亞食品資源和產(chǎn)業(yè)。

“現(xiàn)在中國關(guān)乎乳品的行業(yè)，包括到新西蘭、澳大利亞去進行一些并購的，應(yīng)該說它們都有一個重要的動機，就是能夠獲得海外的優(yōu)質(zhì)奶源。這個不是光明乳業(yè)一家在做，蒙牛、伊利也都在做，這是同樣的原因?！迸苏\說。

由于蒙牛在2010年收購了石家莊君樂寶乳業(yè)，在酸奶領(lǐng)域的市場份額已經(jīng)超過了曾排名第一的光明。在整個乳制品領(lǐng)域，光明全面落后于伊利、蒙牛。

2010年上半年，光明的營業(yè)收入是43.27億元，而伊利與蒙牛的同期營業(yè)收入分別是147.50億元和144.34億元。因此，光明必須在乳業(yè)上通過國際競購獲得優(yōu)質(zhì)的高端奶源、生產(chǎn)技術(shù)和成熟品牌。

當(dāng)然，要達成這一目標(biāo)，光明還需要消除幾個阻礙。

“經(jīng)營風(fēng)險是必須面對的?！迸苏\說，所謂經(jīng)營風(fēng)險既是在海外管理，中國的很多企業(yè)很多時候并不太熟悉國際化的跨國公司運作的的這樣一些成熟的模式跟經(jīng)驗?！拔覀兊娜瞬艃?，我們的文化的融合，這些東西都是在并購以后就會突顯出來?！迸苏\舉了個例子：TCL收購阿爾卡特，就是連連虧損，營業(yè)額不堪入目。

要想提高海外市場份額，只靠打通銷售渠道還遠遠不夠。更重要的則是公信力與品牌影響力。食品是人們?nèi)粘Ξa(chǎn)品與品牌接觸最頻繁、依賴度最高的行業(yè)之一。2009年，由于光明乳業(yè)的一家工廠涉入三聚氰胺事件，光明食品的形象一度大受折損。

“你最起碼要讓澳大利亞的消費者相信：一個來自食品安全問題頻發(fā)的國度的新股東，如何讓產(chǎn)品品質(zhì)保持不變或更好?！盋hina Venture首席分析師李瑋棟說。

（實習(xí)生王悅、楊青對本文亦有貢獻）

責(zé)編 張凡 xk_zf2012@126.com