● 段韻柳 李錫元

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

集團企業(yè)是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、以母子公司為主體的一種企業(yè)組織，具有規(guī)模巨大、層次復雜、資源豐富、信息多元等特點。因此，只有建立與集團企業(yè)的具體情境相匹配的管理模式，推動知識的交流和共享，才能實現(xiàn)資源和信息的價值最大化，從而增強集團企業(yè)的核心競爭力。

一、集團企業(yè)的知識共享模式

知識共享是指個體的知識在組織內(nèi)部傳播的過程。在知識經(jīng)濟時代的背景下，集團企業(yè)實行知識共享具有重要的戰(zhàn)略意義和經(jīng)營價值：一方面，有利于激發(fā)員工的學習動機和競爭意識，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和決策水平；另一方面，有利于保證企業(yè)的管理效率和和諧氛圍，適應外部的復雜環(huán)境和激烈競爭?；诖耍疚奶岢鲠槍瘓F企業(yè)的四種知識共享模式。

（一）流程模式

是指在集團企業(yè)中，知識通過日常的工作流程進行共享。主要特征是：第一，員工自主參與知識共享，將其看作是工作中必備的流程和步驟，不需要外在的制度規(guī)范或激勵措施；第二，共享的知識與業(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密，在工作過程中必須使用或體現(xiàn)，通常是工作的基本信息、生產(chǎn)的直接技術(shù)等；第三，知識共享發(fā)生在工作流程中，速度較快，周期較短，障礙較少，對于簡單的信息效果也比較好。

（二）規(guī)范模式

是指在集團企業(yè)中，知識通過制定的標準規(guī)范進行共享。當知識無法通過日常的工作流程進行傳播和交流時，集團企業(yè)可以通過制定相應的制度和規(guī)范來促進員工的知識共享行為。例如，實行目標管理制度，要求員工完成一定時期的知識共享目標；規(guī)范知識成果申報，要求員工申報階段性知識共享成果并登記存檔等。該模式傾向于外在督促和強制規(guī)范，對員工具有較大的影響力，但不利于內(nèi)化員工的知識共享行為。

（三）激勵模式

是指在集團企業(yè)中，知識依靠有力的激勵措施進行共享。這些激勵措施既包括物質(zhì)激勵，如設(shè)定知識共享專項獎金，也包括精神措施，如表彰知識共享先進員工；既包括正激勵，如獎勵共享知識的員工，也包括負激勵，如淘汰知識老化的員工。在這種模式下，知識不大可能在日常工作流程中傳播，但集團企業(yè)通過采取激勵措施內(nèi)化員工的知識共享行為，增強員工知識共享的主動性和積極性。

（四）文化模式

是指在集團企業(yè)中，知識通過信任的組織文化進行共享。集團企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸建立起了相互信任、團結(jié)融洽的組織文化，員工養(yǎng)成了資源互補、知識共享的價值觀念和思維意識，從而形成了集團企業(yè)中知識的良性循環(huán)和持續(xù)更新，達到知識共享的最高境界。例如，美國的3M公司致力于構(gòu)建創(chuàng)新的、信任的文化氛圍，提供公平的、挑戰(zhàn)的工作環(huán)境，公司專門規(guī)定每周星期三下午是員工知識共享與創(chuàng)意交流的時間，員工可以不必呆在辦公室里，在茶廳或者戶外進行隨意輕松的交流去。這樣，通過塑造一個互相分享的文化磁場，讓身在其中的員工深受熏陶和感染，從而自覺參與到知識共享中來。

二、集團企業(yè)的知識共享情境

不同的知識共享模式需要不同的知識共享情境配合，才能充分推動集團企業(yè)傳播知識和提高績效。本文從集團企業(yè)的特性和知識資源的特性出發(fā)，采用了企業(yè)集權(quán)度和知識分離性這兩個維度構(gòu)建不同的知識共享情境，作為選擇匹配知識共享模式的依據(jù)。

（一）集團企業(yè)的集權(quán)度

集團企業(yè)作為一種新興的企業(yè)組織在管理模式和權(quán)力分配上存在著許多差異。集權(quán)度既包括集團整體的權(quán)力集中程度，也包括企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力集中程度。根據(jù)決策權(quán)力被主體企業(yè)或管理高層掌握的程度，本文將集團企業(yè)劃分為集權(quán)和分權(quán)兩種情境。

1.權(quán)力集中

集權(quán)是指決策權(quán)在集團企業(yè)整個組織系統(tǒng)中較高層次的集中。集團企業(yè)具有管理層次多、市場風險大、規(guī)模龐大、決策艱難等特點，因此許多企業(yè)實行權(quán)力集中，即母公司的管理高層高度控制生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)，削弱子公司和公司基層員工的自主權(quán)，以此來應對集團企業(yè)的復雜環(huán)境。實行集權(quán)的集團企業(yè)具有標準一致、指揮方便、力量集中、決策迅速等優(yōu)點，有利于企業(yè)形象的統(tǒng)一塑造、危機困難的集中應對和共享行為的強制規(guī)范。但是，過于集權(quán)也會削弱員工的積極性，減少企業(yè)的靈活性，從而阻礙信息的交流和決策的進展。

2.權(quán)力分散

分權(quán)是指決策權(quán)在集團企業(yè)整個組織系統(tǒng)中較低層次的分散。分權(quán)的集團企業(yè)沒有特別明顯的權(quán)力中心，母公司和子公司等級差距較小，公司內(nèi)高層和基層地位差距也較小，權(quán)力分散在所有公司和員工之中。有的集團企業(yè)實行下放權(quán)力、松散管理的模式，營造相互信任、寬松自由的環(huán)境，通過給予企業(yè)和員工更多的自主權(quán)來激發(fā)活力、創(chuàng)造力和應變能力，但也面臨著內(nèi)部散亂、效率低下、不聽指揮等弊端和風險。

（二）共享知識的分離性

知識的分離性是指將知識與知識持有者分離開來的難度，通常以知識是否能清晰描述和有效轉(zhuǎn)移為標準進行衡量，劃分為顯性知識和隱性知識。

1.顯性知識

顯性知識是指知識可與知識持有者分離開來，能夠清晰描述和有效轉(zhuǎn)移。具體而言，顯性知識可以通過語言和文字方式進行傳播、可以表達、確知、編碼輸入計算機，這些知識十分容易地被記錄下來，能夠被詳盡地論述，嚴格地定義，可形成文字，或形成圖書，或載于報刊，或存入數(shù)據(jù)庫之中等，能夠正式、方便地在人們之間傳遞和交流。例如，如何操作生產(chǎn)車間的機械就屬于顯性知識。

2.隱性知識

隱性知識是指知識難以與知識持有者分離開來，無法清晰描述和有效轉(zhuǎn)移。具體而言，隱性知識不易用語言表達、不易傳播、確知、編碼輸入計算機，建立在個人經(jīng)驗基礎(chǔ)之上并涉及各種無形因素如個人信念、觀點和價值觀，具有高度個性化和難以公式化的特點。從技術(shù)方面看，隱性知識是指非正式的、難以表達的技能、技巧和訣竅，例如如何向上司恰當?shù)卣故咀晕遥粡恼J識方面看，隱性知識是指直覺、信念、價值觀、組織文化等，例如如何提高跨職能團隊的績效。這些知識難以從擁有者身上直接分離開來，因為無法用語言解釋清楚，只能通過觀察、領(lǐng)悟、練習和人際互動等方法來學習和共享。

通過考察集團企業(yè)的組織集權(quán)度和知識分離性，結(jié)合集團企業(yè)的結(jié)構(gòu)特性和知識共享的資源特性，本文構(gòu)建了四種不同的知識共享情境 （見圖1），分別是權(quán)力高度集中、知識難以轉(zhuǎn)移的情境，權(quán)力高度集中、知識表述清晰的情境，權(quán)力高度下放、知識難以轉(zhuǎn)移的情境和權(quán)力高度分散、知識易于分離的情境。

圖1 集團企業(yè)知識共享情境

三、基于集團企業(yè)情境的匹配知識共享模式

根據(jù)由企業(yè)集權(quán)度和知識分離性確定的集團企業(yè)知識共享情境，本文提出了與不同情境相匹配的知識共享模式（見圖2）。

圖2 基于集團企業(yè)情境的匹配知識共享模式

（一）權(quán)力集中、知識顯性的集團企業(yè)匹配知識共享流程模式

在以顯性知識為主的高度集權(quán)集團企業(yè)中，一方面，知識可以清晰表達和有效轉(zhuǎn)移，因此易于在日常的工作流程中實現(xiàn)共享；另一方面，員工受到高度集中的權(quán)力控制，知識的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力較低，因此只能通過具體的業(yè)務(wù)共享知識。所以，流程模式是在高度集權(quán)的集團企業(yè)中實現(xiàn)顯性知識共享的匹配模式。當然，這一模式在大多數(shù)集團企業(yè)中都存在，是一種基礎(chǔ)性的知識共享模式，是企業(yè)推行知識共享的前提，但在不同企業(yè)中發(fā)揮的作用大小存在明顯差異，因此本文只討論其最匹配，即發(fā)揮作用最大的集團企業(yè)情境。為更好地推行這一模式，可采取以下具體措施：

1.招聘知識員工，提倡工作導向

在員工的招聘過程中，首先要關(guān)注應聘者與集團企業(yè)價值觀的認同程度，只有擁有與集團企業(yè)一致的價值取向，才能實現(xiàn)知識共享；其次要考察應聘者的知識背景和業(yè)務(wù)素質(zhì)，對其知識技能進行多方位的調(diào)查和了解，因為知識共享流程模式對員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平提出了較高的要求；最后，招聘工作導向、踏實肯干的員工更適合知識共享流程模式，通過專注于具體的工作流程，實現(xiàn)知識的共享。

2.完善信息系統(tǒng)，搭建共享平臺

先進的信息系統(tǒng)是知識管理的物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)保障，集團企業(yè)要以知識管理思想為指導建立信息系統(tǒng)，包括知識傳遞手段、數(shù)據(jù)處理技術(shù)、信息設(shè)備管理等，其中用來存儲知識的知識庫和用來尋找知識的知識地圖是提高知識共享效率的主要方式。完善的信息系統(tǒng)為員工獲取知識、交流信息提供了一個良好的溝通平臺，激勵員工積極地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇等手段進行知識共享。例如，長天公司試圖做到當一個員工需要某方面的知識時，知識管理系統(tǒng)能快速將所需知識送達。這一目標通過兩個步驟實現(xiàn):首先，建立一個知識資源庫告訴員工誰擁有你需要的知識；然后，逐步把每位員工頭腦中的知識形成文檔存放在知識庫中。假設(shè)長天的一位銷售人員想開拓銀行領(lǐng)域，那么他可以從數(shù)據(jù)庫中得到長天以前在其他行業(yè)的售前方案。

（二）權(quán)力集中、知識隱性的集團企業(yè)匹配知識共享規(guī)范模式

隱性知識的共享比顯性知識面臨更多的障礙：從共享客體來看，隱性知識既具有外部性，即知識共享成本低但創(chuàng)造成本高、使用壽命短但創(chuàng)新過程長，也具有差異性，即不同員工的知識結(jié)構(gòu)、層次、領(lǐng)域存在差異造成知識交流障礙。因此隱性知識易成為壟斷知識；從共享主體來看，掌握隱性知識的員工一方面出于個人獨享心理，不愿轉(zhuǎn)移知識，害怕失去競爭優(yōu)勢；另一方面出于自以為是心理，拒絕接受知識，害怕他人看低自己。因此，隱性知識會增加共享成本?；诖?，高度集權(quán)的集團企業(yè)應該運用集中的權(quán)力制定有關(guān)的制度規(guī)范員工的知識共享行為，提出量化的要求，強化知識的轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)隱性知識顯性化并在集團企業(yè)中共享。可行的制度規(guī)范如下：

1.知識目標管理制度

集團企業(yè)為實現(xiàn)知識管理的整體目標，需要整合各成員企業(yè)、各部門以及所有員工知識管理方面的資源，引導員工朝一個共同的方向前進。因此集團企業(yè)要按年度或季度制定總的知識管理目標，并要求各成員企業(yè)、各部門以及每位員工等在總計劃下制定本企業(yè)、本部門和員工個人的知識管理目標，對每個階段的目標進行存檔和公開。在制定目標后，一方面要盡可能地使員工獲得較高的目標認同，另一方面要做好目標進程的反饋工作，通過目標管理規(guī)范員工的知識共享行為。

2.知識成果申報制度

為解決員工因成果不能被明確界定和衡量而形成的不公平感和挫敗感，集團企業(yè)必須建立知識成果的申報制度，以此來督促員工的知識共享行為。每個員工都定期向上級申報一段時期內(nèi)的知識成果，包括知識創(chuàng)新的目標和成果、知識轉(zhuǎn)移的內(nèi)容與數(shù)量、知識應用的效率和效果等，由上級和主管部門審核并保存。例如，在IBM公司對員工的績效評估中，員工在知識共享中的貢獻比例為25%，公司要求員工將自己任內(nèi)的成功經(jīng)驗和失敗教訓等知識成果整理成文并存儲到知識庫，從而達到知識共享的目的。

3.知識主管領(lǐng)導制度

集團企業(yè)的知識管理需要改革傳統(tǒng)的領(lǐng)導方式，以集體領(lǐng)導和參與領(lǐng)導的方式激勵員工積極參與管理，運用集體智慧，配合決策執(zhí)行。集團企業(yè)涵蓋的部門、行業(yè)、業(yè)務(wù)非常廣泛，使得知識往往分散單一，需要有專門的部門和人員來負責知識的獲取、識別、整合、傳播和創(chuàng)新，組織并激勵員工參與知識共享。因此，集團企業(yè)必須設(shè)立知識主管（CKO，Chief Knowledge Officer），負責研究、規(guī)劃、推動和實施知識管理工作，以便有效地促使員工發(fā)揮集體智慧，提高創(chuàng)新和應變能力。安達信公司主要從事會計與審計、稅務(wù)、商務(wù)顧問、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因為它為客戶提供的服務(wù)99.5%基于知識，因此，知識是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。為此，安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優(yōu)勢的策略，每一條服務(wù)線和每一個產(chǎn)業(yè)部門都有責任保證知識的共享，同時，每一條服務(wù)線和每個產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識經(jīng)理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。安達信通過這些措施力求實現(xiàn)幫助員工表達他們的思想、幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識、不斷充實知識管理系統(tǒng)、使企業(yè)的知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識等目標。

（三）權(quán)力分散、知識顯性的集團企業(yè)匹配知識共享激勵模式

實行權(quán)力下放的集團企業(yè)難以通過推行一系列的制度來強制規(guī)范員工的行為，但是可以通過微觀的激勵性措施內(nèi)化員工的知識共享行為，使知識持有者主動分離顯性知識，在集團企業(yè)內(nèi)傳播和轉(zhuǎn)移。因此，知識共享激勵模式更加匹配，既彌補了權(quán)力分散的不足，又發(fā)揮了分離顯性知識的優(yōu)勢，該模式的主要內(nèi)容包括：

1.績效激勵

為激勵員工的知識共享行為，必須改革集團企業(yè)傳統(tǒng)的以有形資產(chǎn)為主要考核指標的績效考核方法，建立針對知識管理和知識共享的無形資產(chǎn)考核體系，遵循客觀、公開、差別和可操作的原則，設(shè)立知識管理能力、知識成果價值、知識管理效率、知識存量提升等評估指標，實行按“知”分配。按“知”分配是按知識貢獻價值分配的一種新型分配方式，以知識資源的占有、配置、開發(fā)和使用為分配的核心要素，并以此來衡量其共享大小與所得價值的多少。知識績效考核制度是依托員工掌握、運用、開發(fā)知識的手段和貢獻所創(chuàng)造的價值來進行分配，將知識貢獻與價值分配明確結(jié)合起來，進一步完善集團企業(yè)的績效考核體系，體現(xiàn)了企業(yè)對知識共享的重視，更加公平全面地評估員工的績效，激勵員工努力提高自己的知識績效。

2.獎懲激勵

激勵員工參與知識共享，不僅要界定和明晰員工的知識績效，還要將績效轉(zhuǎn)化為員工期待的效益，建立知識管理獎懲制度。具體來說，獎懲制度包括薪酬激勵，將員工的知識成果與薪酬掛鉤；持股激勵，把員工的長期利益和企業(yè)的長期利益結(jié)合起來，激勵員工把企業(yè)的知識管理當作自己的事；晉升激勵，采用晉級、升職等方法來激勵對經(jīng)濟利益刺激不太敏感的員工，滿足他們的尊重需要和自我實現(xiàn)需要；培訓激勵，為員工提供參加有關(guān)知識創(chuàng)新與應用的培訓機會，激勵員工主動參與知識共享，提高知識管理能力，形成知識成果的良性循環(huán)。此外，獎懲制度還包括對知識老化型員工的淘汰機制，提倡平等競爭和優(yōu)勝劣汰，從反面形成對員工的激勵。Pillsbury公司于1996年在研發(fā)部門進行知識管理活動，該部門主要從事有關(guān)餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個科學家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測技術(shù)方案有問題，提議建立一個論壇，并提出了許多令人深思的問題，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對此提出意見。但六個月之后，仍沒有人回復，該項目失敗。這并不是因為研發(fā)組內(nèi)無相關(guān)的知識，而是因為組織內(nèi)無獎懲激勵機制鼓勵人們花時間和精力去解答別人的問題。因此，該項目失敗的原因是項目的發(fā)起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵方法去鼓勵員工們作貢獻。

（四）權(quán)力分散、知識隱性的集團企業(yè)匹配知識共享文化模式

激勵模式是促進顯性知識共享行為的有效途徑，但隱性知識的共享行為面臨更多的障礙和阻力，僅僅依靠微觀的激勵措施難以充分共享。因此，只有在集團企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造知識共享的整體氛圍和相互信任的組織文化，才能讓員工在這種文化氛圍中主動參與知識共享，而不是依靠權(quán)力的強制或獎懲的激勵。知識共享文化模式是適合權(quán)力分散、知識隱性的集團企業(yè)的管理模式，具體措施如下：

1.樹立共享理念，創(chuàng)造開放環(huán)境

集團企業(yè)一般包含以核心企業(yè)為主的集團主文化和成員企業(yè)各具特色的集團亞文化，兩種文化因相對的獨立性形成了各自的價值觀念和行為準則，因此要樹立整體的知識共享理念、建立有利于知識共享的開放環(huán)境將各種組織文化統(tǒng)一起來。一方面要樹立共享理念，使每個員工都成為知識的學習者、創(chuàng)造者和傳遞者，另一方面要弱化等級結(jié)構(gòu)，營造相互信任的開放環(huán)境，從而促進集團企業(yè)知識資源的合理流動、利用以及整合。

2.建立學習型組織，促進知識性交流

集團企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢來源于員工不斷地學習新知識，持續(xù)地適應市場變化。知識管理的基礎(chǔ)就是學習型組織，即通過培養(yǎng)整個企業(yè)的學習氣氛而建立起來一種符合人性的、有機的、扁平化的組織，通過不斷學習來提高企業(yè)的競爭力[6]。這種學習強調(diào)的是全員學習和全程學習，不僅包括閱讀書籍、參加培訓，還包括在生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等過程中的學習。集團企業(yè)建立學習型組織具有獨特的優(yōu)勢，因為集團企業(yè)集合了具有不同知識類型的企業(yè)、不同知識結(jié)構(gòu)的部門、不同知識層次的員工，形成了交換信息和利用知識的廣闊平臺，有利于員工補充知識儲備，加強知識交流。

3.培養(yǎng)共同愿景，注重感情投資

最能激發(fā)知識共享行為的措施就是讓員工擁有共同的價值觀，為實現(xiàn)共同目標和愿景而努力。要做到這一點，最重要的是尊重員工，注重對員工的感情投資。管理者要改變傳統(tǒng)地視員工為生產(chǎn)工具的理念，而要看到每個員工自己的尊嚴和價值、技能和才華，與員工形成彼此依賴、相互信任的關(guān)系，才能最大程度地發(fā)揮激勵作用，實施知識管理。正如沃爾瑪公司的理念：尊重個人，每個人都受到尊重和有尊嚴的待遇，與雇員成為伙伴。

集團企業(yè)的快速成長和迅速擴張對知識共享模式提出了新的要求，只有立足于集團企業(yè)知識共享的具體情境，綜合考慮企業(yè)的集權(quán)度和知識的分離性，才能幫助集團企業(yè)選取匹配的知識共享模式，實現(xiàn)信息的充分交流和知識的順利轉(zhuǎn)移，并利用知識資源打造實力、激發(fā)活力、提升創(chuàng)造力、增強競爭力。

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