本刊記者 俞崇武

瑞典的國(guó)家創(chuàng)新體系

本刊記者 俞崇武

在2011浦江創(chuàng)新論壇上，瑞典創(chuàng)新署（VINNOVA）國(guó)際策略和網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行董事、瑞典隆德大學(xué)政策研究院資深研究員Sylvia Schwaag Serger女士介紹了瑞典及歐盟的創(chuàng)新體系，Sylvia Schwaag Serger女士認(rèn)為，國(guó)家創(chuàng)新體系中最重要的，“是這個(gè)系統(tǒng)的參與者，和他們的職能，以及他們的行動(dòng)”；而決定這些參與者在系統(tǒng)中怎樣地去行動(dòng)、會(huì)不會(huì)去構(gòu)建各自之間的聯(lián)系并進(jìn)行互動(dòng)，以及是否真的認(rèn)真參與的，是創(chuàng)新系統(tǒng)中其他兩個(gè)基本的要素——“系統(tǒng)框架”和“組織性的條件”。通過(guò)Sylvia Schwaag Serger女士的介紹，瑞典的國(guó)家創(chuàng)新堪稱楷模。為此，本刊追尋并整理了瑞典國(guó)家創(chuàng)新體系的片斷，以饗讀者。

創(chuàng)造未來(lái)的世界

瑞典長(zhǎng)期走在創(chuàng)新的前沿，世界上許多至關(guān)重要的發(fā)明創(chuàng)造都源于瑞典，其迅猛的創(chuàng)新勁頭始終有增無(wú)減。2009年至2012年期間，瑞典政府史無(wú)前例地增大對(duì)研發(fā)和創(chuàng)新的投資。與《里斯本戰(zhàn)略》保持一致，致力于將歐洲“在2010年前打造成世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力和活力的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)體”。

為了增強(qiáng)瑞典的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，瑞典政府已經(jīng)為2009至2012年的研究和創(chuàng)新?lián)芸?0億克朗，該數(shù)目是之前預(yù)算的兩倍。根據(jù)《里斯本戰(zhàn)略》的要求，歐盟成員國(guó)得從國(guó)民生產(chǎn)總值中撥出3%，用于研發(fā)（2%來(lái)自私營(yíng)企業(yè)、1%來(lái)自國(guó)有企業(yè)）——但瑞典早已達(dá)到了這一水平。

瑞典政府出資50億克朗，這表明在研究預(yù)算框架內(nèi)，瑞典政府選擇了對(duì)以下三大領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略性投資：醫(yī)學(xué)和生物科學(xué)、科技、氣候。

根據(jù)歐洲創(chuàng)新排行報(bào)告（EIS），瑞典憑借高科技跨國(guó)企業(yè)，比如愛立信、ABB、阿斯利康、薩博、斯堪尼亞和沃爾沃等公司的創(chuàng)新貢獻(xiàn)，于2008年躍居該排行榜榜首，成為最具創(chuàng)新精神的歐盟國(guó)家。

產(chǎn)學(xué)研長(zhǎng)期聯(lián)手合作

瑞典有許多私營(yíng)或國(guó)有企業(yè)和機(jī)構(gòu)聯(lián)手與學(xué)術(shù)團(tuán)體合作，目的是共同開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)項(xiàng)目和運(yùn)行模式，從而為可持續(xù)發(fā)展做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。例如：瑞典國(guó)家創(chuàng)新署（Vinnova）致力于研發(fā)創(chuàng)新，尤其是信息通信技術(shù)（ICT）、生物技術(shù)、使用壽命、材料、運(yùn)輸，以及將研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

瑞典經(jīng)濟(jì)和地區(qū)發(fā)展署（Tillv?xtverket）是一個(gè)致力于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，推動(dòng)全瑞典工商業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升它們競(jìng)爭(zhēng)力的政府機(jī)構(gòu)。

創(chuàng)新促進(jìn)會(huì)（Innovationsbron）幫助研究人員、發(fā)明創(chuàng)造者和創(chuàng)業(yè)家將想法轉(zhuǎn)化為商業(yè)機(jī)會(huì)。它在風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入之前的發(fā)展初期就提供支持。

知識(shí)基金會(huì)（KK-stiftelsen）旨在通過(guò)為發(fā)明創(chuàng)造提供條件，強(qiáng)化學(xué)術(shù)界和行業(yè)之間的聯(lián)系來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。

瑞典戰(zhàn)略研究基金會(huì)（SSF）是一個(gè)獨(dú)立的組織，支持自然科學(xué)、工程和醫(yī)學(xué)方面的研究。

跨學(xué)科研究

瑞典的研究人員越來(lái)越多地參與跨學(xué)科的項(xiàng)目。在能源系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目上，瑞典能源署和林雪平大學(xué)、烏普薩拉大學(xué)、查爾姆斯理工大學(xué)和瑞典皇家理工大學(xué)的研究團(tuán)隊(duì)正在共同研究可持續(xù)、節(jié)約型能源系統(tǒng)的長(zhǎng)期開發(fā)。

斯德哥爾摩大學(xué)跨學(xué)科中心的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和行為科學(xué)家正在研究如何將改善氣候變化的理論付諸于實(shí)踐，例如尋找減少二氧化碳排放量的最佳方法。

瑞典企業(yè)的創(chuàng)新文化

瑞典是世界上最具創(chuàng)新力的國(guó)度。瑞典國(guó)家在創(chuàng)新領(lǐng)域的投資占GDP比重較高，瑞典企業(yè)更加注重研發(fā)并關(guān)注所產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值。瑞典因創(chuàng)新而保持了持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新精神滲透到瑞典社會(huì)，也形成瑞典公司企業(yè)文化的必不可少的部分。

不過(guò)，創(chuàng)新并不神秘，也不是只有在圖書館進(jìn)行理論研究或者有了革命性的發(fā)明，才具備了創(chuàng)新精神。瑞典在國(guó)家實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)程中形成了嚴(yán)謹(jǐn)而具有執(zhí)行力的創(chuàng)新機(jī)制，瑞典企業(yè)更提倡人、社會(huì)、自然環(huán)境等因素平衡基礎(chǔ)上，滲透于思維點(diǎn)滴中帶來(lái)的務(wù)實(shí)創(chuàng)新和改進(jìn)。在一個(gè)組織里，如何將創(chuàng)新的基因融入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中而形成一種文化？瑞典的企業(yè)有哪些典型的特征，得以讓創(chuàng)新精神得以成為生存并成長(zhǎng)？

——?jiǎng)?chuàng)新的影子處處得見

一談到創(chuàng)新，人們往往想到重大的變革。實(shí)則不然。務(wù)實(shí)的瑞典人知道，在細(xì)小漸微的改進(jìn)中，可能就走出來(lái)巨大的變化。讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時(shí)候把雨傘價(jià)格抬高而下雨的時(shí)候再打折出售。這些已帶上了宜家家居印跡的“逆向思維”，其實(shí)并不是什么重大的發(fā)現(xiàn)，卻不僅為宜家家居帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，而是將這種習(xí)慣貫穿于宜家的生產(chǎn)和銷售過(guò)程中。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說(shuō)

就是：把缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。隨著宜家的發(fā)展，這種逆向思維，形成了宜家設(shè)計(jì)師普遍的風(fēng)格，也形成了宜家內(nèi)部被普遍認(rèn)同的風(fēng)格。一個(gè)典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了幾個(gè)月的時(shí)間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來(lái)，宜家的設(shè)計(jì)師突發(fā)奇想，決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來(lái)生產(chǎn)，結(jié)果卻制造出的椅子比最初設(shè)計(jì)的線條還要簡(jiǎn)潔、明快。

——主人翁意識(shí)，是瑞典式創(chuàng)新的基石

平等、參與、分享是瑞典人普遍提倡的精神。瑞典企業(yè)形成了共同決策過(guò)程，團(tuán)隊(duì)成員共享藍(lán)圖，并在公司得到認(rèn)同，然后產(chǎn)生正確的決策。一位曾經(jīng)在日本及美國(guó)企業(yè)都工作過(guò)的山特維克高級(jí)主管，感觸頗深，她說(shuō)，在一家瑞典企業(yè)里，如果你作為領(lǐng)導(dǎo)，遇到了什么問(wèn)題，通常情況下你會(huì)召集相關(guān)人士開會(huì)討論，大家七嘴八舌之后，方案就產(chǎn)生了，大家會(huì)依照這個(gè)共同決定分頭實(shí)施。在這里你可以真正感受到自己是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你對(duì)這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)有貢獻(xiàn)。

任何人和事都依附于環(huán)境而存在，一項(xiàng)成果的環(huán)境，可以是集體智慧，可以是組織賦予你的物質(zhì)支持，也可能是系統(tǒng)或文化。瑞典的企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。2007年，斯道拉恩索公司進(jìn)行重組運(yùn)營(yíng)，將原有四個(gè)事業(yè)部轉(zhuǎn)換為八個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門。斯道拉恩索首席執(zhí)行官康佑坤說(shuō)：“本次重組的主要目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)共同決策，明確節(jié)省成本的責(zé)任，以提高財(cái)務(wù)績(jī)效、削減管理層次并加速?zèng)Q策。通過(guò)改良的報(bào)告來(lái)提高外部透明度?！?/p>

——大膽授權(quán)，鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)

雖然授權(quán)一直是管理學(xué)著作里的重要篇章，但是如何授權(quán)，依然是難以界定的事情。試想，如果你的老板對(duì)你說(shuō)：“你可以每天犯一個(gè)錯(cuò)誤”，你很可能會(huì)很吃驚。如果你的老板是瑞典人，你就大可不必吃驚了。做的事情越多，犯錯(cuò)誤的可能性越高；不做事就不會(huì)犯錯(cuò)誤。這個(gè)邏輯看似簡(jiǎn)單，對(duì)很多管理者而言，卻往往在不知不覺中成為他們的誤區(qū)——為了保證決策或執(zhí)行的“準(zhǔn)確性”而使權(quán)力集中。事實(shí)上，這導(dǎo)致了員工缺少主人翁精神、缺少集體感。許多瑞典公司都允許員工犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。只要不是重復(fù)相同的錯(cuò)誤，員工不會(huì)因犯錯(cuò)而受罰。只要敢于犯錯(cuò)，才可能有涉足新領(lǐng)域、嘗試新方法的勇氣。犯錯(cuò)恰恰是冒險(xiǎn)的過(guò)程，也是公司創(chuàng)新的良機(jī)。

——站得高，才能看得遠(yuǎn)

企業(yè)的發(fā)展往往會(huì)陷入追求利潤(rùn)的泥淖，而失去長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的指引。從長(zhǎng)期來(lái)看，發(fā)展需要加速，但是必須有長(zhǎng)期愿景，成功的創(chuàng)新可能需要同時(shí)進(jìn)行不同方式的試驗(yàn)，這意味著，有些試驗(yàn)并不能立刻獲得結(jié)果。山特維克從發(fā)明了可調(diào)節(jié)扳手開始，成為在眾多領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的全球性工業(yè)集團(tuán)，從他們的公司理念可以看出端倪：山特維克為客戶創(chuàng)造的不是產(chǎn)品product，而是生產(chǎn)率 productivity。他們專注的是如何提供更利于提高客戶的生產(chǎn)效率的服務(wù)。唯有這樣，企業(yè)方可跳出短期利益的限囿，不斷地尋求解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。