□張黎黎 寧 凌

(1、2．廣東海洋大學經(jīng)濟管理學院，湛江524088)

人力資源視角下企業(yè)員工代際間距的問題研究

□張黎黎1寧 凌2

(1、2．廣東海洋大學經(jīng)濟管理學院，湛江524088)

企業(yè)員工是企業(yè)生產(chǎn)和管理的實施者，是促進企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。當前企業(yè)員工代際間距問題不僅存在于不同時期的企業(yè)員工之間，還表現(xiàn)出知識技能、薪酬、人際等多種代際間距形式，給員工個人和企業(yè)組織都帶來了損害。只有通過建設企業(yè)文化、完善薪酬制度以及改善經(jīng)驗管理，縮小員工之間的代際間距，才能從根本上解決企業(yè)人力資源管理的軟肋。

企業(yè)員工;代際間距;人力資源;制度文化

一、問題的提出

企業(yè)的發(fā)展需要穩(wěn)定的社會環(huán)境、良好的市場環(huán)境、充足的資金條件、完備的物料供應以及先進的技術(shù)知識等，但最重要的是企業(yè)發(fā)展所需的人力資源。企業(yè)的發(fā)展不僅需要企業(yè)員工本身具有的知識、技能，還需要不同類型、不同層級人力資源之間的協(xié)調(diào)配合，如果企業(yè)員工之間存在矛盾或沖突，即本文所要研究的員工代際間距，必然會給企業(yè)的發(fā)展帶來負面影響。

其一，代際間距降低工作效率。企業(yè)中的員工雖然各有分工，但在完成工作的過程中還是需要相互聯(lián)系和配合的。一方面，員工需要與本部門人員進行協(xié)作。以人力部門招聘新員工為例，首先，需要招聘人員對應聘者進行篩選并對其所提供的資料進行核實，最后決定錄用者。其次，薪酬管理人員需要依據(jù)招聘人員在與錄用者溝通過程中對錄用者的學歷、能力、工作經(jīng)驗等方面的評估，確定錄用者的薪酬福利待遇。最后，培訓人員根據(jù)招聘人員提供的新員工資料，對新員工進行評估，以便對其進行有針對性的培訓。另一方面，員工需要跨部門的溝通協(xié)作。比如，工廠要生產(chǎn)一批產(chǎn)品，首先，要從銷售部接收客戶的訂單開始，有了客戶的訂單需求，工廠才有生產(chǎn)產(chǎn)品的必要。其次，需要PMC與工廠主管溝通，根據(jù)接單順序和客戶情況制訂生產(chǎn)計劃，并進行物料采購。再次，工廠在生產(chǎn)的過程中，需要接受質(zhì)量監(jiān)督部門的檢查，以保證及時對不合格產(chǎn)品進行返工。最后，工廠要與物流部門協(xié)調(diào)出廠產(chǎn)品的倉儲及運輸事宜。不論是部門間還是跨部門的員工工作聯(lián)系，都需要員工間的相互溝通與配合，如果員工間存在代際間距，必然會影響員工間的配合度，從而影響工作效率。

其二，代際間距影響人際關(guān)系。員工代際間距主要是指員工間由于某種原因所造成的摩擦與沖突。當沖突處于潛伏階段或被認識階段時，沖突還未給雙方造成實際的利益損害，因此雙方及時認識到了沖突，也不會特別在意沖突。但當沖突發(fā)展到被感覺階段時，雙方就會采取措施來處理沖突，如果處理不當，采取對抗性的行為，以損害對方來滿足自己的利益，就會對人們在工作和日常生活中的交往關(guān)系造成影響。

其三，代際間距有損員工健康。企業(yè)員工間存在代際間距在行為上表現(xiàn)出差異或?qū)雇?，還會在心理上、感情上產(chǎn)生緊張和焦慮。如果員工長期與工作中需要相互聯(lián)系與協(xié)作的其他員工之間存在矛盾、沖突，常常需要想盡辦法地證明兩者之間的差異，并宣揚自己的正確性與優(yōu)越性，其精神長期處于緊張和焦慮狀態(tài)，必然會對其身心健康產(chǎn)生影響。

二、相關(guān)概念界定

本文所研究的員工代際間距不是員工個人與個人之間的矛盾與沖突，而是作為不同時期進入企業(yè)的員工群體以及不同類型的員工之間所存在的矛盾沖突，因此，本文需要對群體、沖突、代際間距等相關(guān)概念進行界定。

1．群體

群體，是相對于個人而言的，是擁有共同價值觀，遵守共同的規(guī)范，為實現(xiàn)共同的目標而協(xié)調(diào)合作的兩個或兩個以上的人。群體可分為正式群體和非正式群體，本文的研究主要集中于非正式群體。因為本文主要根據(jù)進入企業(yè)的時間對員工進行分類，其并不包含在企業(yè)的正式組織結(jié)構(gòu)中，而是由于其進入組織的時間相同，在知識技能水平、認知及對企業(yè)的認同等方面有著許多共同點，而形成的非正式群體，以便滿足共同的需求。

2．沖突

沖突是指工作上有相互依存性，需要相互協(xié)調(diào)配合的個人或群體，由于其自身的差異或目標、規(guī)范的不同，而產(chǎn)生的不一致或不相容［1］。由于個人之間和群體之間的差異是客觀存在的，因此，沖突也是客觀存在的。但這并不意味著可以對沖突放任自流，積極的沖突需要引導，消極的沖突需要管理，才能有利于企業(yè)更好地發(fā)展。

3．代際間距

代際間距，也就是俗稱的“代溝”，是著名女性人類學家瑪格麗特·米德所創(chuàng)用，由generation gap直譯過來，普遍用于父母與子女之間。由于時代和環(huán)境條件的變化，而導致的兩代人之間在價值觀念、行為習慣等方面所出現(xiàn)的差異［2］。父母認為把自己的價值觀念、處事方式傳授給子女，可以令其少走彎路;子女認為父母的觀念、方法太過老舊，已經(jīng)不適合如今的時代和環(huán)境變化，兩代人對于彼此不能抱著寬容的態(tài)度，致使雙方之間的差異逐漸升級為隔閡和沖突，這一現(xiàn)象就是最普遍意義的代際間距。

其實，代際間距不只存在于父母與子女之間，還存在于企業(yè)的員工之間。但本文并沒有使用代際間距關(guān)于代際之間差異的普遍內(nèi)涵，而是擴展了其外延，因此，本文的代際間距并不是不同代際員工之間存在差異、隔閡與沖突現(xiàn)象的分析研究，而是對于不同時期進入企業(yè)的員工之間存在的差異、沖突現(xiàn)象進行分析，并期望找出解決這種造成企業(yè)內(nèi)耗問題的措施路徑。

三、企業(yè)成長的不同時期員工代際間距的特征

1．創(chuàng)業(yè)期的伙伴

首先，對企業(yè)的認同感強。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，其產(chǎn)品和公司品牌信譽尚未建立，產(chǎn)品的市場占有率比較低，同時面臨著同業(yè)的激烈競爭和不確定的外部環(huán)境，企業(yè)的生存受到極大的威脅。也正因為如此，創(chuàng)業(yè)時期的員工對企業(yè)的共同目標、共同遠景有著很強的認同感，愿意為企業(yè)的發(fā)展辛苦工作，不計報酬地為企業(yè)壯大作貢獻。筆者曾訪談過一家企業(yè)的財務總監(jiān)，他從企業(yè)創(chuàng)業(yè)期就加入了企業(yè)，伴隨了企業(yè)將近20年的成長，他也從一名普通的財務人員晉升到了今天的地位，他說企業(yè)發(fā)展初期的時候，工資并不高，而且每天都要工作到半夜12點，可是大家都沒有怨言，反倒是如果因為生病而不能工作到那么晚，會覺得愧疚。

其次，對企業(yè)的忠誠度高。創(chuàng)業(yè)時期的員工從企業(yè)開創(chuàng)就加入企業(yè)，企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的同時，自己也在成長?？粗约簭囊粋€初出茅廬、涉世未深的青少年，到現(xiàn)在可以在自己領域獨當一面、統(tǒng)領下屬對抗同行競爭的公司管理層，就如同看著企業(yè)從最初擔心生存問題，發(fā)展到現(xiàn)在集中精力考慮如何使自己在眾多同業(yè)中脫穎而出，增強競爭力。因此，創(chuàng)業(yè)時期的員工對企業(yè)有著很高的忠誠度，無論是面臨發(fā)展中的困難時期，還是自己事業(yè)發(fā)展中暫時的不如意，其都不會輕易離開企業(yè)。

最后，人際關(guān)系較和諧。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的規(guī)模比較小，組織結(jié)構(gòu)和管理制度也不是很健全，人員之間的權(quán)利義務劃分不清，因此，人員間的沒有嚴格的等級觀念，比較平等，富有人情味［1］。這種平等的相處方式已成為這部分員工的習慣，這種密切、和諧的人際關(guān)系也就從創(chuàng)業(yè)初期一直延續(xù)下來。

2．成長期引入的骨干

經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)進入成長期。為了適應企業(yè)的不斷成長，企業(yè)的人員不斷增多，組織規(guī)模不斷擴大，相應的組織結(jié)構(gòu)、管理制度也不斷完善。隨著市場環(huán)境的變化及企業(yè)發(fā)展時期的不同，企業(yè)需要不斷更新其管理方法及經(jīng)營模式，為此需要不時引入新的員工，這就使得員工隊伍中出現(xiàn)了分化。成長期引入的員工有如下特點：

其一，掌握先進的管理理念或先進的操作技術(shù)。隨著社會的發(fā)展，科學技術(shù)的不斷進步，人們的知識水平與技能水平也在不斷提高。而且，公司因其發(fā)展也會產(chǎn)生引入新的經(jīng)營模式或管理方法的需求。因此，這就要求公司在成長過程中引入的員工必然要掌握與企業(yè)老員工不同的、全新的管理理念或操作技術(shù)。

其二，擁有較高的薪資待遇。如前所述，公司引入這些人員是為了適應公司的發(fā)展和社會進步，以及市場環(huán)境的變化，希望通過這些人員的引入帶來先進的市場營銷觀念、管理制度、設計創(chuàng)意、生產(chǎn)技能等，從而提高競爭力，贏得顧客和市場。另外，這些員工中很可能擁有著較高的學歷或較豐富的工作經(jīng)驗，因此，企業(yè)為了獲得這些管理、營銷、科研及生產(chǎn)人才，為其提供了較豐厚的薪酬待遇。

其三，具有較強的尊重和自我實現(xiàn)需要。企業(yè)成長期引入的骨干員工清楚地知道企業(yè)吸引其加入企業(yè)的目的，也希望實踐自己掌握的知識和技能，并通過自己的努力可以改變企業(yè)所面臨的困境，得到別人的尊重和認可，向企業(yè)和其他同事證明企業(yè)邀其加入的決定是正確的，為其提供的豐厚報酬是值得的。

其四，自視過高，人際關(guān)系欠佳。成長期進入企業(yè)的骨干員工由于相對于企業(yè)的老員工，無論從理論理念上，還是實際技術(shù)操作上，都擁有先進性。在心理上會認為企業(yè)中原有的員工所掌握的管理理念或操作技術(shù)已經(jīng)過時，并固執(zhí)守舊，缺乏學習先進理念和技術(shù)的意愿，因此，工作中常會與老員工發(fā)生矛盾沖突。

3．新入職的普通員工

普通員工一般指企業(yè)中處于生產(chǎn)第一線的員工，對于企業(yè)來說，這類員工雖然其生產(chǎn)的產(chǎn)品直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，但普通員工并不掌握企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源，因此其價值性比較低。這類員工只負責生產(chǎn)一線最簡單的操作工作，幾乎沒有學歷、知識和技術(shù)的要求，企業(yè)在勞動力市場上很容易找到這類員工，因此其特殊性也比較低。

首先，看重工資待遇。人們在同行業(yè)中選擇在一家企業(yè)工作而不是另一家，其中一個主要因素就是這家企業(yè)為其提供同行業(yè)中較具競爭力的工資待遇。普通員工可能只具有初中或高中的文化水平，技能水平也不高，因此其工資水平本身也比較低。普通員工進入企業(yè)的主要目的是獲得收入，支付其與家庭的日常開支，其并不特別關(guān)心以后的晉升和發(fā)展空間，更看重現(xiàn)在的收入報酬。一個工人很實在地說：“我不想?yún)⒓优嘤枺恍枰私夤镜臍v史和企業(yè)文化，我就是來賺錢的?！?/p>

其次，流動性比較大。一方面，對企業(yè)來說，普通員工的價值性和特殊性比較低，企業(yè)很容易就可以在勞動力市場上找到替代人員，因此普通員工的流動性和替換率比較大。另一方面，普通員工只關(guān)心自己能夠獲得的工資收入，并不關(guān)心企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來，所以對企業(yè)的認同感和忠誠度也比較低，只要企業(yè)不能為其提供滿意的收入報酬，其馬上便會離開企業(yè)。

表1 不同員工類別表

四、企業(yè)員工不同方面代際間距的特征

1．知識技能代際間距

知識技能代際間距分為以下三個方面。第一，管理層方面。在一些民營中小企業(yè)中作為主干支柱的管理層的經(jīng)理或部長級人員，多數(shù)為六七十年代、年齡超過35歲以上的人。這部分人中一些只是大?；蛑袑．厴I(yè)，沒有讀過大學或是研究生。即使是本科畢業(yè)，其所學知識與如今剛走出學校大門、進入職場的80后也有著很大的差別。他們更多的是憑借經(jīng)驗進行管理;而80后的大學生剛剛步入社會，面對工作有著理論用于實踐的熱情，這樣就容易由于管理理論知識和管理方法的不同，在新老管理者之間產(chǎn)生摩擦。第二，設計等技能人員方面。這一類人員都是憑借自己一方面獨特的技能而在企業(yè)中生存發(fā)展的。企業(yè)對于這類人員的要求包括專業(yè)知識、技能技巧和創(chuàng)造力等方面。不同時期進入企業(yè)的這類人員，學習的專業(yè)知識的不同、所使用軟件工具的不同會得出不同的設計成果，尤其設計方面要求很高的創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力又是很主觀的東西，創(chuàng)造出的東西可能有些人認同，有些人反對，這就增加了設計等技能人員之間產(chǎn)生沖突的可能。第三，一線工人方面。一線員工是為企業(yè)直接創(chuàng)造價值的人員，員工的技術(shù)和效率決定企業(yè)的效益。已經(jīng)在企業(yè)工作一段時間的老員工熟悉企業(yè)的環(huán)境和設備工具，生產(chǎn)操作熟練，工作效率可能就高，因此希望新進員工都采用其做法;剛剛進入企業(yè)的員工可能掌握著先進的操作技術(shù)，但由于未能適應新的工作環(huán)境，而生產(chǎn)效率略低于老員工，但其認為自己的操作方法優(yōu)于老員工，而堅持自己的操作方法，不愿采用老員工的做法，這就令新老員工在生產(chǎn)操作上產(chǎn)生了分歧，如果得不到很好的解決，老員工會覺得新員工太過傲氣，不虛心接受有經(jīng)驗者的經(jīng)驗傳授，而新員工會認為老員工太固執(zhí)，不肯接受新的東西，還倚老賣老地把守舊的經(jīng)驗強加于人。這樣，一線員工之間存在隔閡，工作上的協(xié)作配合就會出現(xiàn)問題，從而降低工作的效率，影響企業(yè)的生產(chǎn)效益。

2．薪酬代際間距

薪酬代際間距是指企業(yè)對于不同時期錄用的具有相同或相似職位，承擔相同或相似職責的員工所給予的薪資福利不同，所造成的新入職人員與老員工之間產(chǎn)生矛盾的現(xiàn)象。筆者曾為一家民營企業(yè)做項目，為完成項目資料也曾在企業(yè)實習了一段時間，并參與了包括事業(yè)部經(jīng)理、營銷主管到班長組長各層級員工的會談，通過會談了解到，公司運行不暢、員工之間配合不高的很大一部分原因公司中存在薪酬代際沖突。據(jù)一位人力資源部門的培訓師所述，他已在公司工作5年，月工資為1500元，而公司新進的培訓師一進公司月工資就為2000元。而且這種現(xiàn)象在工程師和技術(shù)研發(fā)人員中也普遍存在。從言談中，可以看出此人對于公司有著極大的熱情和忠誠度，也很希望繼續(xù)為公司的發(fā)展貢獻自己的力量，但這種薪酬代溝讓他感覺很不公平，降低了其對于公司的滿意度。

3．忠誠代際間距

忠誠代際間距主要是指不同時期進入企業(yè)的員工對于企業(yè)表現(xiàn)出不同的認同感和歸屬感。進入企業(yè)越久的員工，也許因為工作環(huán)境熟悉，也許因為工作伙伴間關(guān)系良好，也許只是因為不愿改變現(xiàn)有的生活狀態(tài)和方式，其對公司的認可度和忠誠度都比較高，就像前面所述的那位培訓師一樣，即使關(guān)于薪酬待遇方面他感到不公平，對公司頗有怨言，但他還是對公司有著深厚的感情和濃厚的熱情，不愿離開公司。相對而言，新進入企業(yè)的員工，對于公司的企業(yè)文化并沒有完全了解和接受，對工作的環(huán)境、方式以及相關(guān)人員的配合上都需要一定的時間去適應，因此，其對公司是沒有多少感情和歸屬感的。如果其在工作中感到得不到重用，或與同事相處得不愉快，或?qū)嵉玫男匠旮＠c面試時商談的不一致，其很可能就會選擇跳槽。老員工看到新員工這種工作態(tài)度，可能會認為其不夠定性，缺乏責任感等，如果這種印象逐漸變?yōu)槔蠁T工對新員工的刻板印象的話，老員工面對新員工時，就會從心理上認為，反正其在本企業(yè)不會工作太久，沒必要與他工作太認真，或教他太多東西。這樣就加重了老員工與新員工之間的矛盾。

4．人際代際間距

人是社會的動物，人在工作、生活的過程中必然要與他人相互聯(lián)系、相互交往，這種相互聯(lián)系、相互交往就是我們所說的人際關(guān)系。企業(yè)中的員工之間除了因職位、部門而從屬于一定的正式群體外，還因共同的家鄉(xiāng)、興趣愛好等從屬于一定的非正式群體。非正式群體在企業(yè)中是隱性的，但其對企業(yè)員工有著不可忽視的作用。根據(jù)進入企業(yè)時期的不同，員工可分為新員工和老員工，當然這種劃分是在不斷變化的，由于進入時期相同，所受薪酬待遇、對企業(yè)的了解、對企業(yè)各項規(guī)章制度的遵守等情況可能大致相同，因此就會形成一定的非正式群體。新員工群體和老員工群體間由于存在著上述的薪酬代際沖突、經(jīng)驗代際沖突和忠誠代際沖突，老員工會不喜歡新員工，甚至會敵視新員工，而新員工也會感覺受到排斥，很難融入老員工中。因此，新員工群體會與老員工群體在人際交往方面也就必然存在矛盾。

五、從人力資源視角解決企業(yè)員工間代際間距的建議

1．企業(yè)文化：倡導和諧，提高歸屬感

不同時期進入企業(yè)的員工，因其個性、教育背景、工作經(jīng)歷的不同，在工作方式與日常相處上必然彼此之間存在差異，老員工不能否認新員工掌握的管理理念比較新穎、技術(shù)技能比較先進;同時新員工也不能否認老員工比其更了解企業(yè)的歷史、文化以及制度規(guī)范，這些差異是客觀存在的，但這些差異并不必然引起新老員工之間矛盾沖突。企業(yè)應該倡導一種和諧的企業(yè)文化，令不同的員工群體正確地認識彼此之間的差異，善于利用這些差異，形成互補，進而更好地為企業(yè)發(fā)展作貢獻，而不是主觀上擴大這些差異，看不到彼此之間任何的共同點，增加摩擦和沖突。更不應該對某一類員工群體形成刻板效應，帶著偏見與這類員工群體交往［3］。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的伙伴以及成長期的骨干與企業(yè)共同經(jīng)歷了一定的成長期，相對了解企業(yè)的歷史和文化，對企業(yè)的認同感和歸屬感比較強，而新入職的員工面對企業(yè)全新的工作環(huán)境、陌生的同事，企業(yè)對其而言，只是一個工作場所，沒有深厚的感情是很正常的事。因此，企業(yè)對新入職員工不僅要進行入職工作方面的培訓，更應該進行企業(yè)文化方面的培訓，通過理論學習和典型事例學習，把企業(yè)的精神文化作為指導思想，把企業(yè)的行為文化作為行動標準。以企業(yè)文化去感染員工，提高其對企業(yè)的歸屬感，避免其高頻跳槽，從而減少企業(yè)招聘成本，更可以減小新老員工關(guān)于忠誠度方面的間距。

2．薪酬制度：明確標準，留住新老人才

根據(jù)公平理論，對于員工最重要的并不是獲得報酬的絕對值，而是相對值，即與處于相似崗位、擔負相似職責的其他員工獲得的報酬進行比較。也許企業(yè)薪酬制度的結(jié)果是并不存在公平，就像薪酬代際間距中提到的案例，也許新來的培訓師雖然與老的培訓師工作職責相似，但新來的培訓師比其擁有較高的學歷，企業(yè)為其提供更高的工資體現(xiàn)企業(yè)重視人才，希望吸引更多高學歷人才的理念。這是符合企業(yè)總體戰(zhàn)略和根本利益的，但由于其并沒有在薪酬制度中明確標準，就會造成老員工感知到的結(jié)果是不公平的，不能小看這個問題，老員工了解企業(yè)的歷史和文化，是企業(yè)的財富，挫傷其工作的積極性及對企業(yè)滿意度，會制約企業(yè)的發(fā)展。一些公司解決這一問題的方法是實行薪酬保密制度，這是一個相當錯誤的做法。也許最開始的時候，員工不知道相互之間的報酬，這是不會有什么問題。但俗話說，沒有不透風的墻，企業(yè)制度規(guī)定薪酬保密，但企業(yè)中的員工除了正式群體外，還有許多非正式群體，通過非正式群體的交往，薪酬是不可能完全保密的。更何況人們不僅注重結(jié)果公平，還注重過程公平，因此這種保密制度會增加員工的猜疑。所以，正確的解決方法是，明確薪酬標準。可以將薪酬分為學歷、資歷、績效、考勤等方面，根據(jù)公司的總戰(zhàn)略，對其設置不同權(quán)重，并把標準公開。這樣即使不同人員獲得的薪酬不同，也可以清楚地知道自己的不足，加強改進。如圖1所示［4］。

圖1 新老員工不同薪酬問題的解決環(huán)路

3．經(jīng)營管理：表達不同意見，留住新老人才

企業(yè)在經(jīng)營管理方面，最重要的就是要留住人才，新老員工在企業(yè)經(jīng)營管理方面存在矛盾沖突一方面是由于做事方式方法的不同而導致的，這就需要企業(yè)提供渠道給雙方交流溝通的機會。例如舉行例會、開展員工活動等。這樣不僅領導者可以聽取各方不同意見，收集不同的信息，有利于做出更正確的決定，還令持不同意見者通過會議或活動表達了自己的意見，在此過程中，通過與其他人員的溝通交流，可以認識到自己方案的不足，從而認可其他人的建議。這樣就避免了矛盾沖突。即使仍然認為自己的建議是最好的，最后又沒被采納，自己的想法能夠表達出來，也可以起到“安全閥”的作用，從而減小沖突。

另一方面是由于任職導致的。對于老員工知識、技能落后的問題，一些企業(yè)采取“虛職”的處理辦法，其弊端既打擊了老員工的自信心，又有損后進入企業(yè)員工的積極性。一方面，把老員工放到“虛職”上，雖然仍為其提供很高的薪酬待遇，并減輕了其工作壓力，但其會有一種無用武之地的感覺，沒辦法滿足其尊重和自我實現(xiàn)的需要，時間久了，其可能就會選擇離開企業(yè)。企業(yè)應該為其提供去高校、科研院所或?qū)I(yè)培訓機構(gòu)深造的學習機會，更新其知識和技能，如其能很好地掌握最新的理念和技術(shù)，又能通過自己對本企業(yè)的了解，采取適當?shù)姆绞竭M行推行，必會收到很好的效果。而且老員工更新了自己的知識和技能，就能更多地理解新員工的工作方式方法，減少摩擦。另一方面，這種“虛職”的辦法會令后進入企業(yè)的員工在衡量自己付出與回報的時候，產(chǎn)生不公平感，而且一直由“虛職”的老員工做正職，也會阻礙其晉升，這就會令后進入企業(yè)的員工產(chǎn)生離職的想法，這將使企業(yè)失去為其發(fā)展注入活力的人才。企業(yè)應該從制度上明確規(guī)定各職位的晉升條件，從而使員工清晰自己的上升渠道，從職業(yè)生涯規(guī)劃的方面提高員工對企業(yè)歸屬感，留住新進人才。

［1］約翰M．伊萬切維奇等．組織行為與管理［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2006．

［2］曾文明．代溝——從舒茨的現(xiàn)象學角度分析［J］．J經(jīng)營管理者，2009，(18)：25．

［3］楊紅．用企業(yè)文化去跨越“職場代溝”［J］．現(xiàn)代營銷，2010，(3)：18．

［4］彼得·圣吉．第五項修煉［M］．上海：上海三聯(lián)書店，1998．

Research on the Generation Gap of Employees from the Perspective of Human Resources

Zhang Li-li1，Ning Ling2
(1，2．College of Economics and Management，Guangdong Ocean University，Zhanjiang 524088，China)

The employees are the implementers of production and management，promoting enterprise development．There is not only generation gap of employees from different periods，but also different aspects of generation gap，such as knowledge generation gap，salary generation gap and so on，which brings harm to staff and enterprises．In order to solve the problems of human resource management，enterprise should narrow the gap by building enterprise culture，improving the salary system and management．

employees;generation gap;human resources;institutional culture

C962

A

1003-4919(2011)02-0052-05

2010-12-22

1．張黎黎(1985— )，女，黑龍江佳木斯人，廣東海洋大學經(jīng)濟管理學院碩士研究生，研究方向：公共部門人力資源管理;2．寧凌(1967— )，男，安徽安慶人，廣東海洋大學經(jīng)濟管理學院教授、院長，博士，研究方向：企業(yè)管理理論與實踐。