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        我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策

        2011-10-27 03:28:14李夢珍
        合作經(jīng)濟(jì)與科技 2011年9期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)主家族企業(yè)家族

        □文/李夢珍 李 暢

        我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策

        □文/李夢珍 李 暢

        在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天,家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)主體中的地位越來越重要,對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。然而,家族企業(yè)中用人機制方面出現(xiàn)的弊端也不少。本文就家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行探討,并給出相應(yīng)對策,希望加快我國家族企業(yè)發(fā)展,從而帶動我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。

        家族企業(yè);人力資源管理;企業(yè)文化

        一、家族企業(yè)的理論概述

        (一)家族企業(yè)的涵義。對于家族企業(yè),目前并無公認(rèn)的定義,按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點,家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理,并且這種兩代銜接的結(jié)果,使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。該定義不僅強調(diào)了家族企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征即家族所有和家族控制,而且強調(diào)了其社會特征即家族企業(yè)與家族自身發(fā)展之間的相互影響關(guān)系。這是一個比較全面的家族企業(yè)定義。我國潘必勝先生認(rèn)為:當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán),并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時,這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

        (二)基本特征。雖然中外學(xué)者的各種說法相互之間存在一些差別,但基本核心是一致的:家族企業(yè)是一個家族所有并控制的企業(yè),其基本特征如下:

        1、家族成員擁有企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)。家庭財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)之間沒有劃分界限是家族企業(yè)最為突出的特點。

        2、家族成員掌握著公司最為重要的管理權(quán),控制著公司的運行。這些管理權(quán)主要是:人事管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和市場控制權(quán)。

        3、企業(yè)的運行與家族的生活之間有著密切聯(lián)系。家族企業(yè)的運行狀況、發(fā)展成就,對于家族成員的情緒,甚至家庭生活都會產(chǎn)生直接的影響。

        (三)發(fā)展歷程。我國家族企業(yè)大體經(jīng)歷了四個階段,即萌生起步階段、曲折發(fā)展階段、高速增長階段、提升階段。1987年以前是家族企業(yè)的萌生、起步階段。此時的家族企業(yè)規(guī)模較小、技術(shù)落后,很多企業(yè)采用手工生產(chǎn)方式,經(jīng)營者的目的主要是維持或改善家庭生活。1987~1992年是家族企業(yè)的曲折發(fā)展階段。期間由于有些企業(yè)存在產(chǎn)品質(zhì)量問題,宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了變化,國家對家族企業(yè)進(jìn)行了整頓、規(guī)范管理。這個階段的家族企業(yè)都出現(xiàn)了先是下降,后是緩慢上升的情況,呈現(xiàn)了曲折發(fā)展的態(tài)勢。1992~1997年是家族企業(yè)的高速增長階段。由于國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長,家族企業(yè)對未來的發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步明確,企業(yè)規(guī)模迅速擴大,效益顯著,許多企業(yè)開始學(xué)習(xí)國外企業(yè)的經(jīng)營理念與管理方法。1997年至今是家族企業(yè)的提升階段。家族企業(yè)逐漸步入正軌發(fā)展的軌道,開始重視自身整體素質(zhì)的提高,一部分企業(yè)開始向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變,出現(xiàn)了一批實力較強、經(jīng)營較好、影響較大的企業(yè)。(圖 1)

        二、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

        (一)人力資源管理觀念落后。家族企業(yè)大多重視資金和市場,缺乏人力資源管理觀念。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻,不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛,把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門,把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí),管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上,在員工的管理上,忽視與員工們的交流,把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān),缺乏長遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識。

        (二)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范,隨意性大。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范,主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大,且規(guī)范性與可操作性不強。在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如,一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面,沒有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候,往往帶有眾多的情感色彩,具有隨意性大的特點。

        (三)激勵機制不健全。如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力,那么就要給員工提供足夠的激勵,激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能,調(diào)動員工的工作熱情,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。但在家族企業(yè)中,企業(yè)主對激勵的理解十分簡單,認(rèn)為激勵就是“獎勵和懲罰”。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重,也就是多得些獎金,缺乏精神激勵。

        (四)聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源管理模式不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范圍比較狹窄,家族企業(yè)需要人時,首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員,并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外,家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單,一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解,而沒有進(jìn)行全面測評即被聘用,這樣就出現(xiàn)人與事不匹配,最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡如人意。而在任用人的時候,則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮,使外聘人員不能很好地融于企業(yè),不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。

        (五)優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。在家族企業(yè)中,經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任,更重要的是,企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持,家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán),人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán),外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外,很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層,其職位權(quán)力也很難獲得制度化的保障,不能進(jìn)行獨立的決策,因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

        三、造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

        (一)我國傳統(tǒng)家族文化的影響。大量中西方文化的比較研究表明,中國人“家”觀念很重,“家”文化積淀深厚,對中國人的社會、經(jīng)濟(jì)、政治等各個方面的活動影響極大。由于家文化的影響,企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性,認(rèn)為家族成員可信任,所以在用人方面,在關(guān)鍵的崗位上,家族外的人員無法涉足,人力資本在封閉的圈子里循環(huán),任人唯親,用人不公平,不利于吸收更有價值的社會人力資本,也讓員工有一種寄人籬下的感覺,對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感,員工感覺不受信任,對企業(yè)缺乏忠誠。

        (二)家族成員自身素質(zhì)限制。企業(yè)主和家族成員對外部優(yōu)秀人才的定位和其人力資源管理理念是家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。家族企業(yè)是近20年來發(fā)展起來的,其速度是非常驚人的,一個企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模,而企業(yè)主仍是同一個人,決策權(quán)仍掌握在一個人的手中。今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同,那么企業(yè)主的人力資源管理理念就有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展,導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一些致命欠缺,而作為企業(yè)主以外的家族成員,和企業(yè)主一樣,隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。

        (三)忽視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結(jié)起的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段,它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論,家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲,忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。

        (四)人力資源激勵機制不健全。人力資源的有效利用,需要提供足夠的激勵,激勵的方式有物質(zhì)獎勵和精神獎勵。大多數(shù)家族企業(yè)的激勵方式是非常單一的,外聘管理人員一般只能享有勞動收入,即工資,不能參與企業(yè)剩余的分配,個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的價值,抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。因此,員工很少主動為企業(yè)著想,缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。

        四、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策

        (一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度?,F(xiàn)代企業(yè)制度,是加強家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。它最重要的特征之一就是產(chǎn)權(quán)清晰,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。而對于家族企業(yè)來說,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一,制約了其發(fā)展。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展,就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度,只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端,使人力資源管理工作有制度可以遵循,也使企業(yè)主有制度約束,這樣才能確保其決策科學(xué),以推進(jìn)企業(yè)的各項工作順利進(jìn)行。

        (二)確立“以人為本”的管理理念。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。要求尊重員工的需要,關(guān)心員工的成長和發(fā)展,重視員工的主體性和參與性。在開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心,體現(xiàn)人本管理思想。在充分尊重和滿足員工個人發(fā)展期望和精神需求的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。

        (三)建設(shè)有自己特色的企業(yè)文化。人都是在一定的文化環(huán)境和背景中成長起來并生活的,文化對人的思維邏輯和行為傾向有巨大的支配力。企業(yè)文化在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著重要的作用。在競爭激烈的時代,家族企業(yè)要想獲得長期的發(fā)展,就必須結(jié)合自身的實際情況,形成有特色的企業(yè)文化,并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮廣泛的作用,用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部,創(chuàng)造出一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效手段。

        (四)規(guī)范人力資源管理體系。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng),是一項長期而細(xì)致的工作。企業(yè)必須從根本上規(guī)范人力資源管理體系,制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略,并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊,才能使企業(yè)的發(fā)展長盛不衰。家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己,努力做到在制度面前人人平等,通過規(guī)范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進(jìn)能出的用人機制,實現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。

        (五)實行有效的激勵機制。行之有效的激勵機制,能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來,推動企業(yè)發(fā)展和壯大。合理、有效的激勵方法,能夠提高員工的士氣和忠誠度。一般來說,激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵方面,企業(yè)可以采用工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保,形成企業(yè)與員工的命運共同體;精神激勵方面,把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來,使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會,在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

        綜上所述,通過對我國家族企業(yè)人力資源管理所存在的問題進(jìn)行具體分析,進(jìn)而提出了一些改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策,希望我國家族企業(yè)人力資源管理向健康、良好的方向發(fā)展。

        (作者單位:石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院)

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        [3]張肅,楊明.家族企業(yè)的制度變遷[J].企業(yè)研究,2005.2.

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