□文/李夢珍 李 暢

我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策

□文/李夢珍 李 暢

在現(xiàn)代化經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，家族企業(yè)在我國經(jīng)濟主體中的地位越來越重要，對我國的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。然而，家族企業(yè)中用人機制方面出現(xiàn)的弊端也不少。本文就家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行探討，并給出相應對策，希望加快我國家族企業(yè)發(fā)展，從而帶動我國經(jīng)濟飛速發(fā)展。

家族企業(yè)；人力資源管理；企業(yè)文化

一、家族企業(yè)的理論概述

（一）家族企業(yè)的涵義。對于家族企業(yè)，目前并無公認的定義，按照哈佛大學教授唐納利的觀點，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關系。該定義不僅強調了家族企業(yè)的經(jīng)濟特征即家族所有和家族控制，而且強調了其社會特征即家族企業(yè)與家族自身發(fā)展之間的相互影響關系。這是一個比較全面的家族企業(yè)定義。我國潘必勝先生認為：當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

（二）基本特征。雖然中外學者的各種說法相互之間存在一些差別，但基本核心是一致的：家族企業(yè)是一個家族所有并控制的企業(yè)，其基本特征如下：

1、家族成員擁有企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權。家庭財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)之間沒有劃分界限是家族企業(yè)最為突出的特點。

2、家族成員掌握著公司最為重要的管理權，控制著公司的運行。這些管理權主要是：人事管理權、財務管理權和市場控制權。

3、企業(yè)的運行與家族的生活之間有著密切聯(lián)系。家族企業(yè)的運行狀況、發(fā)展成就，對于家族成員的情緒，甚至家庭生活都會產(chǎn)生直接的影響。

（三）發(fā)展歷程。我國家族企業(yè)大體經(jīng)歷了四個階段，即萌生起步階段、曲折發(fā)展階段、高速增長階段、提升階段。1987年以前是家族企業(yè)的萌生、起步階段。此時的家族企業(yè)規(guī)模較小、技術落后，很多企業(yè)采用手工生產(chǎn)方式，經(jīng)營者的目的主要是維持或改善家庭生活。1987～1992年是家族企業(yè)的曲折發(fā)展階段。期間由于有些企業(yè)存在產(chǎn)品質量問題，宏觀的經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了變化，國家對家族企業(yè)進行了整頓、規(guī)范管理。這個階段的家族企業(yè)都出現(xiàn)了先是下降，后是緩慢上升的情況，呈現(xiàn)了曲折發(fā)展的態(tài)勢。1992～1997年是家族企業(yè)的高速增長階段。由于國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長，家族企業(yè)對未來的發(fā)展態(tài)勢進一步明確，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，效益顯著，許多企業(yè)開始學習國外企業(yè)的經(jīng)營理念與管理方法。1997年至今是家族企業(yè)的提升階段。家族企業(yè)逐漸步入正軌發(fā)展的軌道，開始重視自身整體素質的提高，一部分企業(yè)開始向現(xiàn)代企業(yè)轉變，出現(xiàn)了一批實力較強、經(jīng)營較好、影響較大的企業(yè)。（圖 1）

二、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后。家族企業(yè)大多重視資金和市場，缺乏人力資源管理觀念。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)的培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上，在員工的管理上，忽視與員工們的交流，把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓意識。

（二）人力資源制度建設不規(guī)范，隨意性大。家族企業(yè)人力資源制度建設不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領導者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強。在人力資源制度建設和執(zhí)行中表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。

（三）激勵機制不健全。如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。但在家族企業(yè)中，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源管理模式不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范圍比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術和相應的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解，而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡如人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。

（五）優(yōu)秀人才流失嚴重。在家族企業(yè)中，經(jīng)理職位大都由家族成員擔任，更重要的是，企業(yè)的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力也很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。

三、造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

（一）我國傳統(tǒng)家族文化的影響。大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念很重，“家”文化積淀深厚，對中國人的社會、經(jīng)濟、政治等各個方面的活動影響極大。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認為家族成員可信任，所以在用人方面，在關鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯親，用人不公平，不利于吸收更有價值的社會人力資本，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對企業(yè)更加沒有主人翁的責任感和歸屬感，員工感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

（二）家族成員自身素質限制。企業(yè)主和家族成員對外部優(yōu)秀人才的定位和其人力資源管理理念是家族企業(yè)發(fā)展的關鍵。家族企業(yè)是近20年來發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的，一個企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)主仍是同一個人，決策權仍掌握在一個人的手中。今天對企業(yè)主的素質要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念就有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)在人力資源管理方面的一些致命欠缺，而作為企業(yè)主以外的家族成員，和企業(yè)主一樣，隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。

（三）忽視企業(yè)文化建設。企業(yè)文化指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結起的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質的培養(yǎng)。

（四）人力資源激勵機制不健全。人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。大多數(shù)家族企業(yè)的激勵方式是非常單一的，外聘管理人員一般只能享有勞動收入，即工資，不能參與企業(yè)剩余的分配，個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的價值，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。因此，員工很少主動為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。

四、改進家族企業(yè)人力資源管理的對策

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度，是加強家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。它最重要的特征之一就是產(chǎn)權清晰，所有權與經(jīng)營權的分離。而對于家族企業(yè)來說，所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。

（二）確立“以人為本”的管理理念。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。要求尊重員工的需要，關心員工的成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性。在開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。在充分尊重和滿足員工個人發(fā)展期望和精神需求的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。

（三）建設有自己特色的企業(yè)文化。人都是在一定的文化環(huán)境和背景中成長起來并生活的，文化對人的思維邏輯和行為傾向有巨大的支配力。企業(yè)文化在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著重要的作用。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要想獲得長期的發(fā)展，就必須結合自身的實際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮廣泛的作用，用文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個團結奮進的企業(yè)整體。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效手段。

（四）規(guī)范人力資源管理體系。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一項長期而細致的工作。企業(yè)必須從根本上規(guī)范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展長盛不衰。家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規(guī)范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉變。

（五）實行有效的激勵機制。行之有效的激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業(yè)發(fā)展和壯大。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠度。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，企業(yè)可以采用工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

綜上所述，通過對我國家族企業(yè)人力資源管理所存在的問題進行具體分析，進而提出了一些改進家族企業(yè)人力資源管理的對策，希望我國家族企業(yè)人力資源管理向健康、良好的方向發(fā)展。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟學院）

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