許學(xué)娜，劉金蘭

（天津大學(xué)管理學(xué)院，天津300072）

價值導(dǎo)向下的企業(yè)預(yù)算風(fēng)險管理

許學(xué)娜，劉金蘭

（天津大學(xué)管理學(xué)院，天津300072）

市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)運行具有競爭性和風(fēng)險性，必須不斷優(yōu)化和改進(jìn)現(xiàn)有的預(yù)算管理模式，才能滿足企業(yè)探索發(fā)展的需要。依據(jù)價值管理理念，權(quán)衡收益和風(fēng)險的關(guān)系，構(gòu)建涵蓋風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及評估、風(fēng)險應(yīng)對在內(nèi)的預(yù)算風(fēng)險管理機制，形成貫穿企業(yè)預(yù)算管理全過程的動態(tài)管理回路，并以信息決策系統(tǒng)作為輔助風(fēng)險管理的工具，以適應(yīng)企業(yè)價值創(chuàng)造的經(jīng)營目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理活動效果，最終實現(xiàn)價值—風(fēng)險—增長的三維平衡發(fā)展。

價值創(chuàng)造；風(fēng)險預(yù)算；風(fēng)險識別；風(fēng)險評估；風(fēng)險應(yīng)對；決策支持系統(tǒng)

風(fēng)險管理和公司治理顯著地影響公司的控制問題及包括管理會計在內(nèi)的組織管理活動，以預(yù)算為基礎(chǔ)的管理控制必須與風(fēng)險管理結(jié)合起來綜合考慮[1]。以企業(yè)價值為導(dǎo)向，預(yù)算管理者改變對風(fēng)險與控制的思考，面向未來，使預(yù)算管理活動更加貼近組織的價值鏈，實現(xiàn)盈利、風(fēng)險和增長平衡發(fā)展的目的。

預(yù)算文獻(xiàn)中對有關(guān)的預(yù)算偏見、預(yù)算參與、業(yè)績評價的研究較多，對預(yù)算風(fēng)險的研究較少，還很不成熟。即使研究風(fēng)險問題，盡管預(yù)算的過程與風(fēng)險是密切相關(guān)的，相關(guān)的文獻(xiàn)多是與預(yù)算結(jié)果相聯(lián)系的?，F(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)基于價值視角實施預(yù)算管理，管理的重點不僅僅局限于盈利方面，而是從系統(tǒng)理論和風(fēng)險視角出發(fā)，基于風(fēng)險進(jìn)行預(yù)算管理過程的決策和控制活動。本文正是基于這一思路，探索企業(yè)價值導(dǎo)向下的預(yù)算風(fēng)險管理機制設(shè)計問題。

1 預(yù)算風(fēng)險管理系統(tǒng)的設(shè)計理念

預(yù)算管理系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)控管理的核心，通過預(yù)算可以更好的進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略實施，它和風(fēng)險管理的結(jié)合可以更好的防范和控制經(jīng)營風(fēng)險。利用風(fēng)險管理手段和方法，構(gòu)建包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和評估、風(fēng)險應(yīng)對三個子系統(tǒng)在內(nèi)的預(yù)算風(fēng)險管理系統(tǒng)，以使風(fēng)險管理成為企業(yè)價值預(yù)算的有效手段，如圖1所示。

從圖1可以看出，預(yù)算風(fēng)險管理貫穿企業(yè)預(yù)算管理的全過程，在預(yù)算管理周期循環(huán)進(jìn)行，形成動態(tài)風(fēng)險管理的回路：預(yù)算的啟動階段，進(jìn)行風(fēng)險辨識，在此基礎(chǔ)上明確預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算的計劃階段，進(jìn)行風(fēng)險定性分析，根據(jù)風(fēng)險圖確定排序，合理規(guī)劃資源的分配，確保目標(biāo)、環(huán)境、資源相互之間的滿足與平衡；預(yù)算的實施階段，根據(jù)風(fēng)險定量分析和評價，做好風(fēng)險監(jiān)控工作，并隨內(nèi)外部環(huán)境的變化做出適時調(diào)整；預(yù)算的收尾階段，進(jìn)行風(fēng)險追蹤和風(fēng)險防范，實現(xiàn)監(jiān)控與學(xué)習(xí)的雙重目的。

2 預(yù)算風(fēng)險管理系統(tǒng)的運行機制

2.1 預(yù)算風(fēng)險識別子系統(tǒng)

預(yù)算信息的應(yīng)用存在預(yù)測模型不完備、個人和組織目標(biāo)分歧兩大缺陷，預(yù)算過程的效率取決于組織的特征、環(huán)境情況、控制系統(tǒng)技術(shù)上的正確性、組織成員使用系統(tǒng)提供信息的方式等因素（Otley，1978）。Lukka（1988）在此基礎(chǔ)上建立了預(yù)算偏見模型，認(rèn)為存在個人目標(biāo)、組織因素、權(quán)利因素、情境因素等影響預(yù)算行為的關(guān)鍵因素[2]。

商業(yè)風(fēng)險模型將風(fēng)險分為環(huán)境風(fēng)險、流程風(fēng)險和決策信息風(fēng)險三類：環(huán)境風(fēng)險是外部因素引起的，影響公司目標(biāo)實現(xiàn)或使公司發(fā)生損失的風(fēng)險，流程風(fēng)險是由于公司內(nèi)部流程沒有得到有效實施，資產(chǎn)未得到有效保護(hù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險，決策信息風(fēng)險則是由于戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策和財務(wù)決策所使用的信息不恰當(dāng)、不可靠或未被正確使用而產(chǎn)生的風(fēng)險。

基于上述風(fēng)險模型的理念和方法，在外部環(huán)境和內(nèi)部能力兩方面風(fēng)險辨識的基礎(chǔ)上，從企業(yè)資源（價值源泉）-企業(yè)能力（價值創(chuàng)造）-管理機制（價值實現(xiàn)）的價值創(chuàng)造全周期考慮相應(yīng)的風(fēng)險因素，建立包括外部環(huán)境、財務(wù)資源和內(nèi)部運營流程三層瓶頸在內(nèi)的風(fēng)險，如圖2所示。

（1）第一層瓶頸風(fēng)險：外部不確定環(huán)境的影響。這一部分主要由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、石油需求變動、企業(yè)生命周期階段、對外合作關(guān)系、商業(yè)地理環(huán)境、政府法規(guī)管制等因素構(gòu)成，反映了潛在的環(huán)境不確定性風(fēng)險。

（2）第二層瓶頸風(fēng)險：由財務(wù)資源能力引起的影響。既包括由于人財物等資源限制引起的預(yù)算決策風(fēng)險，也包括由管理人員能力（權(quán)利能力、學(xué)習(xí)認(rèn)知能力、規(guī)避風(fēng)險的態(tài)度等）引起的預(yù)算松弛影響。

（3）第三層瓶頸風(fēng)險：由內(nèi)部流程能力引起的價值鏈效率影響[3]。這部分主要由二類因素構(gòu)成：一部分由開發(fā)、生產(chǎn)運作、銷售服務(wù)等基于價值鏈上的能力組成，反映了企業(yè)運營流程風(fēng)險（改造內(nèi)部流程）；一部分由企業(yè)組織管理能力、組織運行能力、組織體制能力等要素構(gòu)成，反映了企業(yè)管理機制風(fēng)險（組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新）。

2.2 預(yù)算風(fēng)險評估子系統(tǒng)

對風(fēng)險的衡量和評估主要包括風(fēng)險重要性和后果兩方面，計算公式如下：

R風(fēng)險=f(P·C)

式中，P——風(fēng)險的時間維度，表示事件發(fā)生的概率(可以是客觀概率或主觀概率)；C——風(fēng)險的空間維度，表示事件發(fā)生的后果，包括絕對績效（與預(yù)期比較）和相對績效（與競爭對手比）兩方面。

（1）風(fēng)險的定性分析

對各個風(fēng)險從發(fā)生的可能性和影響的嚴(yán)重性兩個方面進(jìn)行風(fēng)險矩陣圖的編制，如圖1所示。

圖3表示的風(fēng)險圖運用方格將風(fēng)險劃分為4個部分。橫軸以風(fēng)險/機會出現(xiàn)的可能性來衡量，縱軸以它的重要性來衡量。4個區(qū)域是：低可能性/低重要性（C區(qū)域，綠燈區(qū)）、低可能性/高重要性（B區(qū)域，黃燈區(qū)）、高可能性/低重要性（D區(qū)域，黃燈區(qū)）、高可能性/高重要性（A區(qū)域，紅燈區(qū)）。對高可能性/高重要性要給與更多的關(guān)注，一般以深顏色標(biāo)注。

通過繪制風(fēng)險圖，我們可以對預(yù)算風(fēng)險進(jìn)行確認(rèn)和計量，分析每個風(fēng)險的可能性及重要性，以及這些風(fēng)險的相對位置或者排序，并根據(jù)分析的結(jié)果制定其風(fēng)險應(yīng)對措施[4]。

在時間和空間兩個維度的基礎(chǔ)上，增加發(fā)生時間和不斷變化的發(fā)生概率兩個維度，從而畫出相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險地圖[5]，更好地指導(dǎo)預(yù)算管理。

（2）風(fēng)險的定量分析

對于選取的風(fēng)險指標(biāo)，根據(jù)收集的資料數(shù)據(jù)建立概率分布，結(jié)合蒙特卡羅模擬法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，確定預(yù)算風(fēng)險事件發(fā)生的概率及其損失程度，從而更全面、更準(zhǔn)確地計量風(fēng)險并進(jìn)行預(yù)測。

根據(jù)主要風(fēng)險因素制定有針對性的管理策略，制定目標(biāo)風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警范圍、風(fēng)險控制的方法等。同時，將要控制的主要風(fēng)險因素作為預(yù)算管理的考核指標(biāo)，分解到各業(yè)務(wù)部門，隨同預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。借助強大的信息管理系統(tǒng)，采用先進(jìn)有效的風(fēng)險動態(tài)控制和及時處理，達(dá)到預(yù)算與風(fēng)險管理結(jié)合的實時控制[6]。

2.3 預(yù)算風(fēng)險應(yīng)對子系統(tǒng)

根據(jù)企業(yè)的“3C框架”，以預(yù)算管理組織（風(fēng)險管理委員會）為依托，通過建立預(yù)算風(fēng)險管理責(zé)任制來實施預(yù)算風(fēng)險管理。根據(jù)風(fēng)險偏好及風(fēng)險容忍度，對預(yù)算管理過程中的不確定性進(jìn)行的全面管理，風(fēng)險管理貫穿于預(yù)算管理從決策到控制的全過程。

2.3.1 基于風(fēng)險敏感因素，合理分配預(yù)算資源

(1)注重組織（股東、管理者和員工等利益共同體）成員的全面參與，通過上下級協(xié)商提高預(yù)算信息橫向和縱向的透明度，解決組織中信息流動障礙，以確定有效的預(yù)算水平。

(2)為充分關(guān)注預(yù)算的組織激勵功能，預(yù)算目標(biāo)的確定需要從公司戰(zhàn)略、公司治理和內(nèi)部管理三方面討論。因此，結(jié)合本年度的經(jīng)營戰(zhàn)略、投資重點以及各種可能的環(huán)境變化對預(yù)算值的影響，滾動確定未來期的預(yù)算目標(biāo)和與之相適應(yīng)的風(fēng)險偏好及風(fēng)險容忍度，作為風(fēng)險管理的基準(zhǔn)[7]。

2.3.2 基于風(fēng)險與收益的協(xié)調(diào)，正確實施預(yù)算規(guī)劃與控制。

(1)以扁平化組織結(jié)構(gòu)為依托，以信息技術(shù)作為有效工具，有效協(xié)同橫向和縱向價值鏈的信息（張瑞君），實現(xiàn)全方位的會計實時控制、溝通與監(jiān)控[8]，形成“計劃——行動——衡量——學(xué)習(xí)”的循環(huán)回路，進(jìn)而實現(xiàn)預(yù)算價值危機預(yù)警與企業(yè)流程再造。

(2)在企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理念的指導(dǎo)下，進(jìn)行基于企業(yè)風(fēng)險的預(yù)算，圍繞經(jīng)濟(jì)資本相關(guān)概念的整合進(jìn)行財務(wù)危機概率的評估，為公司預(yù)期財務(wù)定位和整體風(fēng)險描述提供依據(jù)，從而有效進(jìn)行風(fēng)險管理[9]。

(3)通過業(yè)務(wù)外包，將不能創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)交給外包商，組織能獲得一筆現(xiàn)金流，從而解放一部分資源用于其他戰(zhàn)略投資，以幫助組織重構(gòu)財務(wù)預(yù)算，從而改善企業(yè)的平衡報表并避免企業(yè)對未來投資的不確定性[10]。

2.3.3 基于風(fēng)險激勵報酬方案，有效實現(xiàn)預(yù)算業(yè)績評價。

Otley（1999）以管理控制系統(tǒng)框架為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等管理控制工具進(jìn)行分析，指出EVA以單一的財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，在對管理者充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，考慮長期影響，對傳統(tǒng)會計計量模式進(jìn)行部分調(diào)整以此確定具體目標(biāo)值[11]。正確的激勵計劃是該方法的核心，通過引入EVA價值管理指標(biāo)，建立包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的多維度衡量KPI指標(biāo)體系進(jìn)行預(yù)算激勵制度和考核管理，使預(yù)算管理進(jìn)一步有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間利益沖突，確保長期預(yù)算目標(biāo)落實到位。

3 建立預(yù)算風(fēng)險管理的決策支持系統(tǒng)

邁天將波特的價值鏈延伸為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的價值流，作為戰(zhàn)略監(jiān)控的基本對象。傅元略進(jìn)一步指出，在該價值流中，每一價值流都有自身的開始和結(jié)束（起點和終點），可用效用價值數(shù)據(jù)描述價值流，每一價值流都有其輸入和輸出?；趦r值流的觀點，以預(yù)算管理信息系統(tǒng)為平臺，建立從預(yù)算風(fēng)險信息收集、處理、決策、預(yù)警等全過程的風(fēng)險管理輔助決策系統(tǒng)，以實現(xiàn)快速反應(yīng)、監(jiān)督控制的實時性、信息共享性等功能，如圖4所示。

在圖4中，企業(yè)預(yù)算風(fēng)險管理的決策支持系統(tǒng)主要包括管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)兩部分，管理系統(tǒng)就管理職能和機構(gòu)設(shè)置進(jìn)行有效的界定，信息系統(tǒng)涵蓋從信息收集、處理、存儲、決策、預(yù)警等全過程的管理[12]，包括信息輸入模塊、風(fēng)險識別模塊、風(fēng)險分析工具模塊、風(fēng)險預(yù)警及控制模塊、風(fēng)險應(yīng)對管理模塊等。通過預(yù)算風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的有效運行，進(jìn)行合理的預(yù)算監(jiān)控和流程再造，實現(xiàn)風(fēng)險流和價值流的互動，增強創(chuàng)造價值的效率，最終支持預(yù)算風(fēng)險最小、價值最大目標(biāo)的完成。

4 結(jié)論

在企業(yè)價值導(dǎo)向下，管理者面臨的最大挑戰(zhàn)就是幫助企業(yè)在獲得高回報的同時，承受較低的風(fēng)險。在企業(yè)管理系統(tǒng)的環(huán)境中，基于風(fēng)險重新構(gòu)建關(guān)于預(yù)算的觀念體系、行為規(guī)則和作業(yè)流程，形成涵蓋風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及評估、風(fēng)險應(yīng)對在內(nèi)的預(yù)算風(fēng)險管理機制，并以信息決策系統(tǒng)作為輔助決策的工具，以幫助預(yù)算管理者更好的應(yīng)對預(yù)算風(fēng)險，在風(fēng)險/回報的“最佳擊球點”進(jìn)行預(yù)算管理，實現(xiàn)價值的持續(xù)創(chuàng)造。

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(責(zé)任編輯/浩天)

F253.7

A

1002－6487（2011）06－0167-03

國家自然科學(xué)基金資助項目（70672027）

許學(xué)娜（1982-），女，山東臨沂人，博士研究生，研究方向：企業(yè)財務(wù)理論與實踐，投資風(fēng)險分析。

劉金蘭（1964－），女，天津人，教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：投資風(fēng)險分析、企業(yè)預(yù)算管理等。