文/葛家德

基于精益思想的煤炭企業(yè)新型管理體系
——皖北煤電集團(tuán)管理創(chuàng)新的實(shí)踐與探索

文/葛家德

近年來，皖北煤電集團(tuán)堅(jiān)持落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工程來抓，立足煤炭企業(yè)實(shí)際，引入精益管理思想，積極探索推進(jìn)以精細(xì)化管理為核心，以企業(yè)文化建塑、人力資源開發(fā)為要素的“三位一體”管理，形成了具有皖北特色的煤炭企業(yè)新型管理體系，提升了企業(yè)績效和競(jìng)爭(zhēng)力，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施和跨越發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。

一、構(gòu)建新型管理體系的背景

1.確立并快速實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，需要內(nèi)部管理支撐

2004年初，皖北煤電根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，從自身實(shí)際出發(fā)，制定出以煤為基礎(chǔ)、以快速擴(kuò)張為基本特征的同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展思路是“整合上下游資源，做大企業(yè)；延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，做強(qiáng)企業(yè)”；戰(zhàn)略框架是“以采掘業(yè)為基礎(chǔ)，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發(fā)、金融資本運(yùn)作為支撐”；中長期戰(zhàn)略目標(biāo)是“建成華東地區(qū)極具競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)能源企業(yè)”。戰(zhàn)略確立后，得以快速推進(jìn)，僅用了一年多的時(shí)間就完成了戰(zhàn)略布局，形成了煤、煤炭物流、煤化工“三極”增長，省內(nèi)、省外共同發(fā)展的局面。戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂和行動(dòng)的指南，而管理是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的路徑和方法。只有內(nèi)部管理跟進(jìn)，建立靈活高效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，才能支撐快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.管理現(xiàn)狀依然粗放，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，必須引入先進(jìn)管理思想

通過不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，煤炭企業(yè)管理水平逐步提高，但仍然較為粗放，主要表現(xiàn)在：思想觀念不夠解放，“三慣”（看慣、干慣、習(xí)慣）現(xiàn)象突出；創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部缺乏活力；經(jīng)營機(jī)制不活，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍等。管理的粗放導(dǎo)致企業(yè)效率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，皖北煤電要生存、求發(fā)展，必須引入先進(jìn)的管理思想，打破傳統(tǒng)粗放的管理模式，苦練內(nèi)功，強(qiáng)身健體，努力培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。

3.安全生產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)峻，事故得不到有效遏制，需要走精細(xì)化管理之路

煤礦屬高危行業(yè)，災(zāi)害嚴(yán)重，裝備水平低，生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜多變，現(xiàn)場(chǎng)管理難度大，事故多發(fā)，安全狀況差。只有摒棄粗放式管理，走精細(xì)化管理之路，煤礦才能從根本上實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，保持長治久安，打造安全高效型礦井。

基于以上情況，皖北煤電自2004年開始，走上了精細(xì)化管理之路，歷時(shí)五年，先后經(jīng)歷“理念培植、自主踐行、規(guī)范推進(jìn)、整合成型、拓展延伸”五個(gè)階段，構(gòu)建出具有皖北特色的煤炭企業(yè)新型管理體系。

二、新型管理體系的主要內(nèi)容

皖北煤電推行精細(xì)化管理，主要是引入精益管理思想，運(yùn)用價(jià)值鏈理論，緊緊抓住作業(yè)和流程這兩個(gè)關(guān)鍵因素，通過強(qiáng)化作業(yè)控制，保障安全、提高效率、降低成本，實(shí)現(xiàn)作業(yè)增值；通過實(shí)施流程優(yōu)化，提高組織運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)流程增值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

皖北煤電新型管理體系共分三個(gè)層級(jí)：一是班隊(duì)自主管理模式，二是煤礦管理新模式，三是集團(tuán)管控模式。

1.構(gòu)建班隊(duì)自主管理模式，夯實(shí)安全生產(chǎn)根基

集團(tuán)公司自2004年開始全面推行精細(xì)化管理，以安全生產(chǎn)為切入點(diǎn)，以生產(chǎn)一、二線為突破口，全面加強(qiáng)班組建設(shè)。幾年來，皖北煤電始終堅(jiān)持把班組建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的根基，明確目標(biāo)任務(wù)，堅(jiān)持一年一個(gè)主題，有計(jì)劃、分步驟地持續(xù)推進(jìn)。2005年，開展了“全員崗位大練兵”活動(dòng)，制訂了以崗位操作標(biāo)準(zhǔn)為主要內(nèi)容的“班組作業(yè)指導(dǎo)書”。2006年，優(yōu)化了區(qū)隊(duì)與班組的組織結(jié)構(gòu)，完善了采掘、機(jī)運(yùn)、通防等專業(yè)的班組管理制度標(biāo)準(zhǔn)。2007年，推進(jìn)班組安全“質(zhì)量動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)、信息閉合管理、事故隱患系統(tǒng)分析”三項(xiàng)建設(shè)，優(yōu)化了班組生產(chǎn)的工時(shí)、工序和勞動(dòng)組合。2008年，以價(jià)值增值為導(dǎo)向，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，改善了班組工作環(huán)境。2009年，皖北煤電在前幾年的基礎(chǔ)上，整合班組建設(shè)行之有效的方法，形成并全面推廣了“128”新型班組管理模式。“1”就是明確一個(gè)目標(biāo)：建設(shè)安全高效和諧的煤礦班組?！?”就是堅(jiān)持兩個(gè)原則：堅(jiān)持科學(xué)管理和以人為本的原則?！?”就是形成八個(gè)體系：班組建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體系、班組建設(shè)的規(guī)劃、目標(biāo)體系以及三級(jí)市場(chǎng)分配體系等。

2.構(gòu)建煤礦管理新模式，實(shí)現(xiàn)礦井管理高效

2007年11月，集團(tuán)公司啟動(dòng)構(gòu)建以煤礦為單位，以流程優(yōu)化為方法的管理新模式。聯(lián)合全國知名咨詢公司，將新建礦井五溝煤礦作為試點(diǎn)，歷時(shí)3個(gè)月，在充分調(diào)研、對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷的基礎(chǔ)上，完成了流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，形成了流程框架體系優(yōu)化報(bào)告、流程清單、流程圖與流程工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵流程優(yōu)化報(bào)告、組織設(shè)計(jì)方案、定崗定編、關(guān)鍵崗位說明書、流程管理辦法等8個(gè)成果。方案將自身的最佳管理實(shí)踐與外部企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)集成創(chuàng)新，對(duì)煤礦業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，消除流程運(yùn)行中的多余環(huán)節(jié)，提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制力，從而實(shí)現(xiàn)煤礦業(yè)務(wù)流程增值。

該項(xiàng)目主要包括優(yōu)化關(guān)鍵流程、優(yōu)化組織設(shè)計(jì)、實(shí)行定崗定編三個(gè)方面。

優(yōu)化關(guān)鍵流程：通過收集流程、匯總整合，全礦共梳理出三級(jí)流程172個(gè)、關(guān)鍵流程46個(gè)（關(guān)鍵流程指對(duì)安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤等重要業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)流程）。通過業(yè)務(wù)分析，按照有利于高效產(chǎn)出、有利于專業(yè)化分工、有利于內(nèi)部控制、有利于內(nèi)部市場(chǎng)化、有利于減員增效等五個(gè)原則，重點(diǎn)優(yōu)化了煤礦四大關(guān)鍵流程體系，分別是整體優(yōu)化運(yùn)輸與供應(yīng)體系，系統(tǒng)優(yōu)化質(zhì)量管理體系，科學(xué)完善人力資源管理體系，全面整合生產(chǎn)技術(shù)管理體系。

優(yōu)化組織設(shè)計(jì)：在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，結(jié)合外部最佳實(shí)踐，進(jìn)行煤礦組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的原則是業(yè)務(wù)流程順暢、責(zé)任界定明確、組織扁平化、內(nèi)部資源整合、有利于授權(quán)。全礦共設(shè)置組織機(jī)構(gòu)17個(gè)，與傳統(tǒng)礦井相比 （40個(gè)左右），機(jī)構(gòu)減幅達(dá)57.5%。

實(shí)行定崗定編：壓縮生產(chǎn)一、二線管理層級(jí)，變五級(jí)管理為三級(jí)管理，采掘區(qū)隊(duì)管理人員由7人改為4人。各部門只設(shè)部長主管，不設(shè)副職；機(jī)關(guān)支部書記、工會(huì)主席均為兼職。全礦共設(shè)置管理崗位67個(gè)，與原有110人管理人員比，減幅達(dá)39%；共設(shè)置人員編制2164人，比傳統(tǒng)同類型礦井（4000人左右）減少1800人左右，減幅達(dá)45%。

為配合煤礦管理新模式的推行，集團(tuán)公司自2007年起在全礦區(qū)（重點(diǎn)是生產(chǎn)礦井）實(shí)施“三減”工作，即減組織機(jī)構(gòu)、減管理人員、減富余人員，兩年共精簡機(jī)構(gòu)81個(gè)，精減管理人員489名，精減分流富余人員5264名 （清退臨時(shí)用工2978名，其余分流到新建礦井）。礦區(qū)勞動(dòng)用工全面規(guī)范，人力資源得到優(yōu)化配置，生產(chǎn)礦井全面“瘦身”，企業(yè)效率明顯提升。

3.構(gòu)建集團(tuán)管控模式，推動(dòng)戰(zhàn)略快速有效實(shí)施

集團(tuán)管控模式是皖北煤電在推進(jìn)煤礦管理新模式基礎(chǔ)上的拓展與延伸。這既是管理創(chuàng)新深化、與煤礦管理新模式對(duì)接的需要，更是集團(tuán)加快戰(zhàn)略實(shí)施的需要。隨著集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的快速推進(jìn)，企業(yè)已由單一的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展成一個(gè)跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制的綜合性企業(yè)集團(tuán)。而集團(tuán)現(xiàn)行管控方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，尤其是煤業(yè)整體上市和北方業(yè)務(wù)拓展，迫切需要構(gòu)建新型管控模式，以充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊的主觀能動(dòng)性，實(shí)行專業(yè)化運(yùn)營，促進(jìn)快速成長，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。

該項(xiàng)目于2008年8月啟動(dòng)，2009年6月完成方案設(shè)計(jì)，歷時(shí)10個(gè)月。按照“定位準(zhǔn)確、權(quán)責(zé)明晰，流程順暢、組織科學(xué)，管控有力、管理增值”的基本思路，對(duì)集團(tuán)與各業(yè)務(wù)板塊（省內(nèi)煤業(yè)、煤化工、煤炭物流、北方公司、非金屬材料）的功能進(jìn)行重新定位，清晰界定管控集的分權(quán)與職責(zé)，選擇新型管控模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)加強(qiáng)在戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、投資決策、人力資源、資金管理、審計(jì)監(jiān)督等重點(diǎn)領(lǐng)域的控制，并加強(qiáng)了戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的建設(shè)，把戰(zhàn)略規(guī)劃分解為目標(biāo)和計(jì)劃，實(shí)行計(jì)劃預(yù)算管控，以確保戰(zhàn)略實(shí)施。

新方案實(shí)施后，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)減少了7個(gè)部門、16個(gè)科室，管理人員也有一定幅度減少。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，企業(yè)運(yùn)行平穩(wěn)，發(fā)展成效明顯，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，形成了集團(tuán)管控張弛有度、各子分公司競(jìng)相發(fā)展的良好局面。安徽省國資委確定將皖北煤電作為推進(jìn)省屬企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部重組整合、增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力工作典型示范單位。

三、新型管理體系實(shí)施效果

1.促進(jìn)了戰(zhàn)略實(shí)施，推動(dòng)了企業(yè)跨越式發(fā)展。

2010年，集團(tuán)公司銷售收入首次突破200億元，總資產(chǎn)330億元，利稅27億元，員工人均年收入達(dá)到5.5萬元，與2004年相比分別增加164億元、284億元、19.52億元、3.5萬元。銷售收入、總資產(chǎn)平均年增幅達(dá)到35%以上，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。

2.提高了管理效能，創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益

通過實(shí)施煤礦管理新模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)“三減”工作，使企業(yè)效率明顯提升。截至2010年底，集團(tuán)公司煤業(yè)（不含基建礦井）共有在崗員工27534人，原煤年產(chǎn)量1530萬噸，比2004年末的在崗員工32846人減少5312人，產(chǎn)量增加512萬噸，企業(yè)效率大幅度提高。同時(shí)，集團(tuán)公司所屬各礦精減了大量的組織機(jī)構(gòu)和中層管理人員，企業(yè)管理費(fèi)用大幅下降。

3.夯實(shí)了安全基礎(chǔ)，促進(jìn)了安全生產(chǎn)

近幾年，礦區(qū)安全生產(chǎn)形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定，百萬噸死亡率平均為0.27，2010年創(chuàng)出0.06的歷史最好水平。

4.初步建立了靈活高效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，有效提升了煤礦管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。

通過構(gòu)建管理新模式，皖北煤電形成了科學(xué)合理的考核機(jī)制、公平公正的分配機(jī)制、能上能下的用人機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力。特別是通過持續(xù)的理念培育和堅(jiān)持不懈的實(shí)踐推動(dòng)，員工對(duì)精細(xì)化管理由認(rèn)識(shí)、認(rèn)知到認(rèn)同，轉(zhuǎn)變了思想觀念，提高了整體素質(zhì)，改進(jìn)創(chuàng)新成為廣大員工的自覺行動(dòng)和工作習(xí)慣。

（作者系皖北煤電集團(tuán)董事長）

（責(zé)任編輯：林海源）