衛(wèi)華 編譯

建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系
——醫(yī)療器械公司獲得競爭優(yōu)勢的新舉措

衛(wèi)華 編譯

20世紀期間，創(chuàng)新決定一家醫(yī)療器械公司的成敗。但是，在未來，對于醫(yī)療器械公司來說，如果想要取得比較大的成功，那就不再是簡單地制造出較好的產品，而是要有一個包含一切的更好的經營模式。這一經營模式涉及產品生命周期內的每個階段，從設計、制造、注冊申請、市場分銷至售后服務。

醫(yī)療器械的產品生命周期管理對于產品和公司是否能獲得成功都是關鍵。當一個產品趨近成熟時，必然有新的創(chuàng)新產品出現(xiàn)，新產品可能有更好的臨床功效，可能更容易使用，或者它提高了成本效益。器械的改進可以獲得專利保護，公司因此也就有了更多的知識產權。在一個競爭的市場上，知識產權意味著獨有的銷售地位, 意味著高的價值，它是公司的核心競爭力，所以，傳統(tǒng)上，出于對知識產權的保護和同一產品需要持續(xù)創(chuàng)新，醫(yī)療器械公司一般都不急于把研發(fā)和制造這些工作外包出去。但是，現(xiàn)在的情況有變化，產業(yè)中的一些公司正越來越多地探索新的經營模式，新模式的特點是更多地依靠戰(zhàn)略供應鏈上的合作伙伴，目的是降低成本，從合作中獲得新的技能和資源，讓產品更快地進入新的市場。

與醫(yī)療器械產業(yè)遲遲不愿外包的情況相反，制藥公司從上世紀80年代起已經公開采用外包。在為企業(yè)帶來主要收益的藥物專利到期后，大量仿制品進入市場參與競爭，加上企業(yè)研發(fā)成本不斷增加，這些因素迫使藥物制造商尋找降低成本加快進程的策略。一般采用的策略之一是外包，就是把一些工作放到成本較低的地區(qū)去做，通常外包出去的工作是生產、開發(fā)中的臨床前和臨床試驗以及銷售。在過去30年里，制藥外包的內容在價值鏈上的位置在逐漸上移，開始時僅是制造和臨床研究外包，后來在新化合物識別和藥物開發(fā)上承擔起了更多任務，有了更多的戰(zhàn)略地位。弗若斯特沙利文公司認為，在未來十年里，醫(yī)療器械產業(yè)很可能也走與藥物相似的發(fā)展道路。

與戰(zhàn)略伙伴合作的好處

把一些對公司來說不是太重要的職能外包出去，公司就可以把力量集中在維持公司競爭優(yōu)勢的工作上。對于醫(yī)療器械產業(yè)來說，創(chuàng)新是至關重要的，如果把制造和技術支持這些職能外包，公司就可以集中力量于創(chuàng)新和新產品的開發(fā)，確保公司戰(zhàn)略重點的落實。雖然真正的戰(zhàn)略伙伴關系的建立與運作需要時間和努力，但是，公司如能有效利用戰(zhàn)略伙伴的力量，就可以從合作中獲益，這些益處包括：

? 降低單位成本，創(chuàng)造更多的可變成本結構；

? 提高運行的靈活性和機動能力，可以支持意想不到的由于科技、監(jiān)管或市場轉移帶來的需求變化；

? 獲得了選擇性地進入高端人才庫、多樣化的知識庫、新興技術和創(chuàng)新性處理方案的機會；

? 可以通過合作伙伴的力量建立全球研發(fā)、制造和分銷網絡，可更快地進入新的市場；

? 可以讓公司大多數(shù)有才能的科學家、臨床醫(yī)生和其他人才集中于創(chuàng)新。

建立伙伴關系可以使公司集中力量提高它的核心競爭力。就醫(yī)療器械公司而言，核心競爭力通常是臨床和科技創(chuàng)新、銷售和市場營銷。美國諾華敏(NovaMin)生物技術公司一位高級主管認為：(公司)必須在三個方面創(chuàng)造出使企業(yè)致勝的發(fā)展戰(zhàn)略：創(chuàng)新(顛覆性技術)；正確的市場營銷策略(適銷對路的產品、恰當?shù)臅r候、適當?shù)膬r格)；第三，你必須能把產品制造出來。三者中，更重要的是前兩者。

從兩家公司與天弘公司的合作看戰(zhàn)略伙伴關系給公司帶來的變化

天弘公司(Celestica)是一家全球供應鏈提供商，有75年OEM制造歷史，通過遍布全球的運營網絡向客戶提供端對端產品生命周期解決方案，2009年的收入超過60億美元。天弘公司早先主要為航天、軍工和通訊等受到政府嚴格監(jiān)管的產業(yè)服務，這類產業(yè)的技術復雜程度較高。天弘在為航天、軍工和通訊等產業(yè)服務中積累了豐富的經驗，繼而將同樣受到政府監(jiān)管的醫(yī)療器械領域列入服務范圍，在醫(yī)療器械方面作了戰(zhàn)略性投資，包括擴展相應能力和醫(yī)療器械產業(yè)方面的知識?，F(xiàn)在，天弘公司醫(yī)療部可以為醫(yī)療器械公司承擔諸如設計、復雜的機電產品裝配、自動化生產、系統(tǒng)測試、質控、使產品臻于完善及售后服務等諸多工作。

2003年，美國著名的超聲診斷儀制造商索諾聲公司(SonoSite)選擇與天弘公司合作，公司的全部電路板均由天弘公司制造，后來，擴展至裝配整機。索諾聲公司供應鏈管理主任Edward Hickey說，天弘有很好的制造工藝和技術實力，他們制造的產品質量好，成本低，此外，天弘還有良好的配送技術，全世界都有他們的足跡。與天弘公司合作，索諾聲公司就可以把它的主要力量放在研究、創(chuàng)新和市場開發(fā)上。索諾聲公司負責人說：“隨著時間的過去，我們更依賴像天弘那樣的合作者。在某些制造工藝上我們有關鍵技術，這些特有的加工技術與知識產權是我們公司的核心競爭力，我們將這些關鍵工藝留在公司內部。但是，裝配一般的基礎性機電部件是沒有什么神秘可言的，在這個世界上，有許多人做那些事比我們做得更好，我們需要與他們合作?！?/p>

天弘公司曾因與航天和國防類企業(yè)顧客的出色合作獲得過獎勵，獲獎的主要原因是：天弘公司有很強的顧客導向、以顧客為中心的思想，強調要理解顧客的需要，按要求提供定制化的服務和解決方案，有供應鏈方面的專業(yè)知識，在監(jiān)管立法方面處于領先地位。天弘公司的這些特點同樣地應用于它所服務的其他產業(yè)，包括醫(yī)療器械產業(yè)。

天弘公司與瞻博網絡公司(Juniper Networks)的合作是另一個很好的例子。

瞻博網絡，一家現(xiàn)在有30億美元收入的網絡產品、軟件和服務供應商。2001年瞻博公司選擇天弘公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，原因是瞻博公司鄰近天弘公司多倫多工程資源部，天弘的足跡遍及全球，有規(guī)模效應和較低的成本結構。

瞻博網絡公司全球運營高級副總裁Kevin Canty說：“我們有很復雜的機電裝配線，為了能夠取得成功，我們需要有一定水平的專門技術和全面實施六西格瑪管理理念和工作方法。我們需要合作伙伴，他們可以推動我們的主觀能動性，并引導我們，朝著從長遠來看有利于我們的方向發(fā)展?！?/p>

瞻博網絡公司與天弘合作后真的在全球獲得了快速擴展，在馬來西亞和中國有了制造基地，令人矚目地在亞洲培植了他們的客戶群。最近他們把多倫多的制造基地搬到了墨西哥，以降低制造成本。Kevin Canty說：“我們從天弘公司內容寬泛的能力和廣泛分布的地理位置上獲得了巨大的好處?！?Kevin Canty說：“期望建立自己的工廠和進行垂直整合(垂直一體化)的日子結束了，對我們來說，重要的是創(chuàng)立專業(yè)知識中心?！?/p>

弗若斯特沙利文公司在研究中認識到，產品生命周期管理中的戰(zhàn)略合作伙伴給醫(yī)療器械公司帶來的主要好處有：

(1) 對于一個還處于創(chuàng)業(yè)階段的公司來說，減少了資本需求。瞻博當初作為一個初創(chuàng)的公司，不希望把寶貴的資金投放到制造上。瞻博公司副總裁Kevin Canty認為：“很清楚，由自己來管理備件庫存和產品裝配不能真的改變競爭格局?！?/p>

天弘公司向瞻博網絡公司提供的最有價值的服務之一是向瞻博公司提供從原材料到制成品的隨選庫存，這樣，瞻博網絡公司可以騰出資金投資于業(yè)務的其他方面。瞻博公司Kevin Canty說：“對瞻博而言，這樣的合作給他們帶來的是競爭優(yōu)勢，作為回報，瞻博公司感到沒有必要為了節(jié)約成本與他的合作伙伴為了一個百分點而爭論不休?！闭安┚W絡與天弘之間建立起來的是真正的伙伴關系，他們彼此信任，并為雙贏共同作出戰(zhàn)略性經營決策。

(2)便于在產業(yè)急速變化和競爭環(huán)境下創(chuàng)新經營模式。索諾聲公司Hickey主任透露，索諾聲公司一半以上的產品銷往美國以外，公司考慮是否采用以及如何落實更全球化的分布式生產模式，在更接近客戶的什么地方進行更多的總裝和測試。當產品生產接近最終用戶時，生產與交付就非常有效率。但是索諾聲公司沒有能力在世界各處建立工廠。Hickey主任說：“所以，如果打算建立一個分布式制造模式的話，我們就必須與像天弘那樣的公司同在。天弘的足跡遍及全球，這給了我們建立復雜和成本效益良好的制造和配送模式的機會。像我們這種規(guī)模的公司必須利用這樣的合作關系，否則難以繼續(xù)生存。”

在索諾聲公司通過與天弘的合作以滿足他們新的經營活動模式和越來越多地獲得全球市場時，瞻博網絡公司特別看中天弘公司在后勤方面的專門技術，認為對瞻博公司特別有價值。瞻博公司一位負責人說：“當你運送同一訂單上不同來源的多種產品于同一時間到達同一客戶時，天弘公司可以處理得非常好。他們在開賬單上也作了統(tǒng)一，顧客收到的是瞻博網絡公司的發(fā)票。天弘在全球后勤供應上的知識和技能是一項關鍵性優(yōu)勢?！睂τ谠S多顧客來說，天弘公司了解地區(qū)差異，能夠利用適合于當?shù)氐牟少徏记蔀樗念櫩徒档涂傎徶贸杀?，能夠適應顧客運營中可能的改變。

(3)可跨越產業(yè)獲得專門技能。天弘為它的醫(yī)療器械客戶提供的制造基礎設施和系統(tǒng)也可用于非醫(yī)療器械產業(yè)，同樣，天弘也可以把它從其他產業(yè)中開發(fā)出來的知識資本用于醫(yī)療器械產業(yè)。例如，天弘為多個產業(yè)生產粘結劑的經驗就幫助了瞻博網絡公司，使瞻博公司知道和應用了新的粘結劑，新粘結劑使瞻博公司的產品有了更長的壽命。

弗若斯特沙利文公司相信，在競爭越來越激烈的醫(yī)療器械市場上，制造商要想獲得更大的成功就必須尋找相關的新想法，這是明智之舉。在許多情況下，這些新想法的產生是受到其他產業(yè)的啟發(fā)?？梢宰C明，用于航天、軍工和信息技術(IT)的研究、設計和制造知識對醫(yī)療器械是很有價值的，包括他們對產品質量的嚴格要求——用于救治危重病人的產品就其質量而言和把人送向月球的產品是一樣的。而像天弘這樣具有廣泛經驗的公司可以成為這類交互的媒介。

(4)改進效率(降低研發(fā)和制造成本)。發(fā)達國家勞動力成本的連續(xù)上升，醫(yī)療開支的增加，研發(fā)在總收入中比例的增加，這些總的趨勢在迫使制藥公司全球化運作，以保持利潤空間和在全球的收入基數(shù)。在過去幾年中，醫(yī)藥產業(yè)的全球化運作已經造成了新的世界經濟格局。歐美制造商越來越多地把他們一部分制造業(yè)務外包至所需成本較低的國家，例如中國和印度。以生產便攜彩超著名的索諾聲公司一位負責人稱：“我想，大多數(shù)(小的和中等規(guī)模的)醫(yī)療器械公司，利用海外合同制造的低成本優(yōu)勢對抗大的跨國公司是必要的?！?5)有助于進入全球市場。當更多的制造過程外包到中國和印度后，這些國家的個人平均收入增加了，這些收入的增加和新的財富構成了新的消費市場。對于醫(yī)療器械公司來說，這些新興市場是未來的重要商機。未來，外包將繼續(xù)增長，因為外包可以更容易和風險更少地降低成本。盡管如此，在醫(yī)療器械產業(yè)中，現(xiàn)在垂直整合還是有很大的吸引力，目的是緊緊抓住盡可能多的利潤，但是垂直整合在全球擴展中是不利的，不能持久。

許多西方醫(yī)療器械公司，特別是規(guī)模較大的醫(yī)療器械公司，常采用兼并有創(chuàng)新產品的較小的公司，然后調整兼并來的公司的內部體制。但是，這樣的兼并策略往往低估了兼并后復雜的內部體系整合上的困難。今天使用合同制造主要是為了利潤，但是，利用這樣的合作伙伴模式，對于端對端設計和制造來說，有巨大的潛力。

建立成功的戰(zhàn)略伙伴關系的步驟

德勤會計事務所(Deloitte LLP)對25家大的制藥和生物技術公司的高級主管作了一項調查，接受談話的這些高級主管包括研發(fā)、臨床開發(fā)、策略規(guī)劃、虛擬研發(fā)組織、對外事務和其他功能部的負責人。調研的目的是了解戰(zhàn)略合作伙伴關系在未來研發(fā)運作模式中的潛能，研究合作伙伴關系執(zhí)行中的有效做法和誤區(qū)。下述一些做法被認為是有效的，也是弗若斯特沙利文公司在它自己的調研中認同的：

? 要在組織的最高層上處理。分析合作伙伴戰(zhàn)略，清晰地在組織內宣傳建立戰(zhàn)略伙伴關系的好處，明確地說明與更大的經營目標相連的愿景，要得到公司各級的支持，包括最高行政官。

? 了解你的核心需求和目標。制定一套你的公司想通過戰(zhàn)略合作要達到的明晰的目標，仔細分析你自己的公司的能力和你的核心技能，確定雙方各在哪些方面能增加價值以確保滿足雙方對此合作的首要需求。各方必須尋求協(xié)調雙方力量的解決方案，以滿足整體任務 的需要。

? 確定適合的合作伙伴。識別正確的合作伙伴對于戰(zhàn)略合作的成功與否至關緊要。但是，公司怎么才能知道合作者是適合的呢？索諾聲公司供應鏈管理主任Edward Hickey認為，對他所在的公司來說，必須設法證明合作伙伴有嚴密的質量和工藝體系，可以滿足FDA的要求，合作伙伴應是特定專業(yè)領域內被認為最好的，他們可以給索諾聲的制造過程增加價值。

諾華敏公司對合作伙伴的評估過程是：派出一隊合格的工程師去做嚴密的調查，以確保供應商有適當?shù)幕A設施和合適的資源。要確切地搞清可能的合作者是否有支持人員可以解決可能發(fā)生的任何問題，是否有維修人員，是否有質量工程師和制造工程師，等等。他們的一條經驗是：不要不經思索地選擇最低報價。

? 建立互利的合作關系。在開始的時候要投入時間和資源，為長期合作夯實基礎。按需要組織合作的架構，使公司和它的個性化的產品能走向成熟。成功的合作關系是建立在相互信任、協(xié)調一致、力行承諾、協(xié)同管理以及在方向改變時合同及運作可以靈活改變的基礎上的。合作的兩家公司應通過績效考核分享最好的實踐經驗，雙方建設一種不斷進取的文化。

? 管理好合作關系以獲得效果。從一開始就建立一支致力于管理戰(zhàn)略合作關系以及解決任何在計劃鋪開后可能出現(xiàn)問題的團隊。與戰(zhàn)略伙伴一起創(chuàng)建合同期內的共同目標。

基于對每一個顧客業(yè)務獨特的復雜性的了解，弗若斯特沙利文公司相信，對于醫(yī)療器械公司來說，天弘代表了一個新類型的戰(zhàn)略合作伙伴，它能開發(fā)定制的解決辦法，可以推動產品創(chuàng)新，可以節(jié)約成本，提高供應鏈的效率和縮短產品進入市場的時間。(信息源自2010年10月25日弗若斯特沙利文網站)

Strategic Product Life Cycle Management Partnerships as the New Means of Competitive Advantage for Medical Technology Companies

WEI Hua

2011-03-14

衛(wèi)華，sh_cgf@126.com