陳靜

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。那么，誰將是競爭中的勝利者？是那些占據(jù)人力資源優(yōu)勢的地區(qū)、國家和企業(yè)。因為經(jīng)濟(jì)競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢早有明訓(xùn)；回顧歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。”毫無疑問，它一針見血的指出了人才競爭與企業(yè)人事管理對于企業(yè)的重要性。

企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭

企業(yè)發(fā)展，到底靠什么？對此，不同企業(yè)經(jīng)營者的回答是不相同的。但無論何種回答，人、財、物這三種基本資源是必不可少的。這三種基本資源在企業(yè)內(nèi)部管理中的具體表現(xiàn)形式是：對使用價值的系統(tǒng)管理主要歸結(jié)為全面技術(shù)與質(zhì)量管理；對價值的系統(tǒng)管理主要指全面財務(wù)管理與全面經(jīng)濟(jì)核算；對人力資源的系統(tǒng)管理就是全面勞動人事管理和企業(yè)文化建設(shè)。

顯然，全面技術(shù)與質(zhì)量管理，首先得依靠具有高度責(zé)任感和系統(tǒng)專業(yè)能力的高級工程師，然后得依靠強有力的技術(shù)質(zhì)量管理部門和人員，以及高質(zhì)量的職工培訓(xùn)和以質(zhì)量為生命的優(yōu)秀文化，這一切都需要相應(yīng)的人才去運作。

全面財務(wù)管理與全面經(jīng)濟(jì)核算，首先得依靠優(yōu)秀的高級會計師和高級經(jīng)濟(jì)師，然后得依靠高度專業(yè)化和高效率的財務(wù)管理部門和人員，以及全體職工強烈的效益意識。

全面勞動人事管理和企業(yè)文化建設(shè)，首先得依靠優(yōu)秀的高層經(jīng)理、人力資源專家，然后得依靠具有專業(yè)化水平和運作效率的人力資源管理機構(gòu)和人員，以及企業(yè)中濃厚的“以人為本”的文化氛圍。

這三大系統(tǒng)管理，成敗全系于一個因素——人才。

世界各國之間的經(jīng)濟(jì)競爭，說到底，是人才的競爭。作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國——德國和日本，其資金和設(shè)備等大量的財富，都在戰(zhàn)爭中喪失殆盡。卻為什么在不到三十年的時間內(nèi)又雙雙崛起，成為世界經(jīng)濟(jì)強國？原因很簡單——受到良好教育和具有較高技術(shù)水平和管理水平的人才并沒有喪失，保留了人才的“元氣”，這就是它們能在戰(zhàn)后迅速崛起的根本原因。

因此全球性的人才爭奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。

科學(xué)、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的人事管理決定企業(yè)人才的競爭力

2006-2007年間DDI與美國人力資源管理協(xié)會合作，對中國企業(yè)人才的流失狀況進(jìn)行了調(diào)查，有215位人力資源代表和862位雇員參與了本次調(diào)查。根據(jù)調(diào)查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，員工的離職率從幾年前的平均6-8%在逐年上升，到2007年已達(dá)到14-20%，如此高的離職率背后，還有61%的中國雇員已準(zhǔn)備好跳槽。調(diào)查顯示，企業(yè)的敬業(yè)投入和領(lǐng)導(dǎo)者因素是影響員工留任與否的重要原因，而員工對于重要職業(yè)因素的滿意度偏低，也是他們頻繁跳槽的主要原因。也就是說，在中國企業(yè)要想留住人才需要制訂出一套具有前瞻性的，高效、科學(xué)、系統(tǒng)的人事管理制度，才能真正的發(fā)現(xiàn)和吸引人才，同時留住和發(fā)展人才，進(jìn)行繼任規(guī)劃。

盈利和追求利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的基本目的，美國的希爾斯百貨公司認(rèn)為，如果企業(yè)要有高的績效和利潤，首先要產(chǎn)品能銷售得出去，而產(chǎn)品是否能銷售得出去,其前提是顧客必須要滿意，顧客是否能滿意,除產(chǎn)品本身質(zhì)量以外，就取決于員工的服務(wù)水平,而員工的服務(wù)水平是否能達(dá)到企業(yè)和顧客的希望，則取決于員工對公司是否滿意，而要讓員工滿意，簡單來說就是要對員工好。但如何是對員工好，其本質(zhì)和核心內(nèi)容又是什么？是漲薪還是提高福利,或是提供職業(yè)發(fā)展平臺和空間，或是其他？這些問題的解決，都只有依靠完善的人事管理制度才能回答和解決。

企業(yè)的人事管理是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的，具有獨特的個性。卓越的人事管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理。因此，通過人事管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展時間的不同，可將企業(yè)分為建立初期、快速成長期、轉(zhuǎn)型期和成熟期；根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小，又可以將企業(yè)分為大、中、小型和微型企業(yè)。即企業(yè)發(fā)展存在不同的階段，而不同階段的企業(yè)對于人力資源的要求和工作重點也各有不同，這就要求企業(yè)的人力資源管理者們能運用專業(yè)的人力資源管理理念和技能,在企業(yè)的不同生命周期中，建立策略性的，不同但卻連貫一致的，人才規(guī)劃、任用、薪酬、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展（含生涯發(fā)展）政策與制度，同時在除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外，隨時尋求改善，使企業(yè)內(nèi)的人力資源充分達(dá)到“人盡其才”、“全員樂意”、“經(jīng)營得意”的境地，這些都需要企業(yè)必須建立起科學(xué)、系統(tǒng)、完善的事管理體系才能實現(xiàn)。

人才的競爭促使企業(yè)人事管理的不斷提升、變革、系統(tǒng)、完善

不創(chuàng)新，就出局。激烈的人才競爭，促使企業(yè)不得不正視自身的人事管理。有效的人事管理往往是優(yōu)秀企業(yè)的頭等大事，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常把1/3的時間用于人事相關(guān)的項目上，包括：發(fā)掘人才、吸引人才、配置人才和激勵人才。

我們以民營企業(yè)為例，試想企業(yè)要依靠什么去挖來人才？又要靠什么留住企業(yè)的人才？被挖的這個人會考慮哪些要素決定去留問題？

當(dāng)前民營企業(yè)防止人才流失的手段，普遍采用激勵的方式，內(nèi)容包括薪酬激勵、福利體系、文化激勵等，但在民營企業(yè)中普遍采用薪酬激勵。

人員對薪資水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不僅作為人們生存的經(jīng)濟(jì)來源，同時也是員工衡量自身價值的一把尺度。從實際情況來看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企業(yè)的人才，也比較成功的從競爭對手那里“挖”到了人才，比如上市后的用友公司財大氣粗，憑借著雄厚的資金做背景，在人才戰(zhàn)略上大膽地使用了高薪策略后，從競爭對手“金碟公司”那里挖走大批的核心骨干人員。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。

第一，薪酬留人是短期的。因為如果有更高的薪酬，人才還是會另謀高“薪”的。據(jù)中華英才網(wǎng)2003年第七期的薪資調(diào)查報告顯示，78％的人員通過跳槽實現(xiàn)了薪資水平的提升。這在一定程度上說明了人才往往會“這山看著那山高”，一旦獲得更高薪資的機會，企業(yè)就無法留住他。

第二，即便高薪酬也留不住人。尤其對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，個人價值是否得到最大實現(xiàn)是他們最關(guān)心的問題。金錢或者職位已經(jīng)不是首要的考慮要素。原摩托羅拉公司的董事長兼總裁陳永正“空降”到微軟，與在摩托羅拉公司每年50多億美元的收入相比，微軟公司大中華區(qū)的數(shù)億美元的收入是與之無法比擬的。而且在職位、名氣方面也不如摩托羅拉公司。這說明，人才在選擇崗位時，對薪資的考慮是有限的，甚至為了實現(xiàn)個人的價值而選擇較低薪資的崗位。

至于福利激勵，隨著民營企業(yè)管理制度的日漸成熟，福利激勵在民營企業(yè)中有所運用，大家紛紛希望通過為員工改善員工工作環(huán)境，提供優(yōu)惠的養(yǎng)老、醫(yī)療保險和住房，節(jié)日祝福，喜喪慰問等福利政策，來保障和提高員工的生活質(zhì)量。但與國營、外資企業(yè)和事業(yè)單位相比較，還是存在一定差距，特別是在子女入學(xué)、退休福利等方面，幾乎還是空白。因此，在留人方面所發(fā)揮的作用并不明顯。

第三，文化激勵。它通過創(chuàng)建一種參與、平等、溝通的工作氛圍，建立起公司內(nèi)部和諧、融洽、友好的人際關(guān)系。據(jù)北京一份企業(yè)人才調(diào)查報告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等軟環(huán)境原因則排在第一位。

但文化的吸引也是具有局限性的。摩托羅拉公司以“肯定個人尊嚴(yán)”為企業(yè)文化的核心，其企業(yè)文化不可謂不優(yōu)秀，但是陳永正仍然選擇了微軟公司。從馬斯洛的需求理論來看，其中可能的原因是由于是高級人才在滿足了這種“受尊重的需求之后”，會產(chǎn)生一種更高的心理需求——實現(xiàn)自我的價值。但是往往有些企業(yè)注重整個企業(yè)普遍的文化，忽略了不同層次的人對文化的不同需求，導(dǎo)致留住了普通員工，卻流失了頂尖人才。因此，激勵方式只能在一定程度和一定時間內(nèi)緩和人事流動的問題，它并不能真正的抵擋在強有力競爭壓力下，人才不被對手“挖”走的問題。

顯而易見，傳統(tǒng)的解決方法在解決人才競爭的問題中存在一定程度局限性。員工流失的原因和企業(yè)人事管理的癥結(jié)了解清楚后，企業(yè)就應(yīng)對癥下藥，第一，觀念決定變革。第二，“以人為本”的管理模式。在員工中樹立起企業(yè)是員工的命運共同體、利益共同體，員工是企業(yè)的主體、根本的思想。在日常工作中，管理者應(yīng)急員工所急、想員工所想，充分尊重、兌現(xiàn)勞動者的各項權(quán)利，才能在從淺到深各個層次上激勵員工，使勞動者感受到家庭般的溫暖，愿意與工作單位結(jié)成利益共同體甚至情感共同體。第三，為了實現(xiàn)高效率和高效益，引入必要的競爭機制，但必須清楚地認(rèn)識到：員工之間的競爭，是根本利益一致的企業(yè)主人之間的競爭，是合作性的競爭。每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的廠（公司）情，確定一個合適的競爭力度，形成健康的競爭和合作的格局。

（作者單位：重慶洋世達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）