招商銀行是中國第一家完全由企業(yè)法人作股東的銀行，1987年于蛇口成立，一億元人民幣資本，在3間房36個人開始，經(jīng)過23年不斷努力，現(xiàn)在招行的總資產(chǎn)已經(jīng)超過2.2萬億元人民幣，在全國有750個網(wǎng)點，員工4萬余人。

招行執(zhí)行董事、行長兼首席執(zhí)行官馬蔚華表示，招行由小變大，成為國際權(quán)威媒體評為內(nèi)地最佳股份制銀行和內(nèi)地最佳零售銀行，戰(zhàn)略就在于三句話早一點、快一點、好一點。比別人早三五年知道市場需求的變化，就是早一點；然后快一點研究適應(yīng)需求的產(chǎn)品，就是快一點；然后把它做到最好，這就是好一點。招行一早洞悉IT革命的威力，利用互聯(lián)網(wǎng)的力量發(fā)展零售業(yè)務(wù)，推出一卡通大受客戶歡迎。

有人說金融是最復(fù)雜的游戲，駕馭游戲的人不僅需要具備深厚的閱歷和學(xué)識積淀，若想成為游戲的佼佼者，還需要有異于常人的創(chuàng)新和突破能力。

產(chǎn)品和服務(wù)須不斷創(chuàng)新

已經(jīng)在中國最令人矚目的商業(yè)銀行——招商銀行行長這個位置干了12個春秋，帶領(lǐng)招行成為全國第六大商業(yè)銀行，躋身全球前100家大銀行之列的馬蔚華，或許正是這樣的佼佼者。馬蔚華坦言，中國銀行與國際先進銀行真正的差距在于管理，所以招行最早提出人性化的服務(wù)理念，即“因您而變”，就是站在客戶角度，從維護客戶利益出發(fā)，強調(diào)要以市場為導(dǎo)向，推陳出新，以滿足日益增長的金融服務(wù)需求。

馬蔚華說，作為一家小型銀行，招行的產(chǎn)品如果不比別人好、比別人新，就不會有人用招行的產(chǎn)品，無法生存，這樣久而久之就形成了招行的創(chuàng)新文化。同樣，招行的服務(wù)如果不比別人好、比別人細，就不會有吸引力。

另一個在招行上下都耳熟能詳?shù)睦砟钍恰耙蝗濉保阂痪褪切б?、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，這是商業(yè)銀行的科學(xué)發(fā)展觀。三就是理性地對待市場，理性地對待同業(yè)，理性地對待自己。理性對待市場，就是說市場熱時，不要跟風(fēng)；市場冷時，不要放棄。理性地對待同業(yè)，就是說所有銀行都有優(yōu)點，我們都要學(xué)，不能自以為是；反過來，其他銀行不規(guī)矩的做法都不能仿效。理性地對待自己，就是招行這幾年雖然在外有點名聲，但是自己要清醒，我們跟香港和國際上的銀行差距仍大。五就是要處理好五個方面的關(guān)系：第一，管理和發(fā)展的關(guān)系；第二，質(zhì)量和效益的關(guān)系；第三，眼前利益和長遠利益的關(guān)系；第四，股東、客戶與員工的關(guān)系。第五，制度和文化的關(guān)系。

“銀行如不競爭，光手續(xù)費就能占到顧客收入的1%”

“銀行業(yè)的競爭越來越激烈，應(yīng)該是個好事?！闭劶爱斍般y行業(yè)的激烈競爭，馬蔚華顯得非常淡定，甚至還講起一個例子：“我去過非洲一些國家，那兒的銀行的確沒有什么競爭，可是當?shù)厝嗽阢y行辦理業(yè)務(wù)的手續(xù)費，就能占到全年收入的1%?！?/p>

在馬蔚華看來，競爭也是銀行業(yè)創(chuàng)新的根本，“招行已經(jīng)24歲了，可以說是風(fēng)華正茂，以前我們的一卡通、一網(wǎng)通的優(yōu)勢還能保持幾年，到了現(xiàn)在這個競爭的時代，可能一個月就被復(fù)制了。”“現(xiàn)在要實現(xiàn)創(chuàng)新，就是要比別人早想三五年?！北粯I(yè)內(nèi)看作是銀行業(yè)創(chuàng)新推手的馬蔚華如此說道：“不能只滿足當下的需求，更要能滿足客戶未來3-5年的需求。無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都要基于這方面的判斷，等到別人都認識到這一點的時候，你已經(jīng)有了自己的優(yōu)勢。”

“他白喝了（牛奶）三次，就來存錢了”

“說實話，招行的創(chuàng)新是被逼出來的，不創(chuàng)新連活下來都難，更無法參與競爭。”對于創(chuàng)新，馬蔚華半開玩笑地說，招行創(chuàng)新文化的基因緣于招行的出身，招行是第一家完全由企業(yè)法人持股的銀行。

此前的“一卡通”、“一網(wǎng)通”已經(jīng)讓大家認識了招行的創(chuàng)新文化。而馬蔚華對于創(chuàng)新文化也非?？粗兀M管馬蔚華所談的創(chuàng)新看上去似乎不起眼，比如在大廳進行叫號，比如把咖啡、牛奶擺在營業(yè)廳內(nèi)，“我們沈陽分行曾向客戶提供免費牛奶、咖啡。有的老百姓一看，免費的？喝吧，不做業(yè)務(wù)也來喝。我們盡管有些受不了，但也硬挺著。好在老百姓其實也要面子，他白喝了三次，就來存錢了?！?/p>

“私募股權(quán)基金幫我們過濾了一層風(fēng)險”

“銀行是高風(fēng)險行業(yè)，必須要有鐵的制度，但也不能迷信制度?！辈贿^，馬蔚華對于風(fēng)險的看法頗為辯證：“在一定的風(fēng)險容忍度下，收益最大的企業(yè)才是好企業(yè)?！?/p>

在中小企業(yè)貸款方面，馬蔚華就顯露了這樣的辯證思維，“加大對中小企業(yè)的扶持力度，已不僅僅是響應(yīng)國家號召，對銀行來說也是‘迫不及待要做的事。”他表示，由于大企業(yè)不愁貸款，定價話語權(quán)更多的是由他們掌握，銀行的回報率也被壓得很低;而中小企業(yè)利率可上浮，對銀行來說具有更高回報率，但這同時對銀行的風(fēng)險管理能力也提出了更高要求，“銀行不可能不考慮風(fēng)險，最好的辦法就是充分認識你的客戶，提供可以對應(yīng)的產(chǎn)品?！?/p>

馬蔚華還透露了自己規(guī)避風(fēng)險的辦法，目前，全國有5000多家各種私募股權(quán)基金，他們的客戶就是那些急需資金發(fā)展，本身又有著很好成長性的中小企業(yè)，“我們的辦法是，在這些私募股權(quán)基金給客戶投資之后，我們再給客戶貸款，實際上，這些私募股權(quán)基金幫助我們過濾了一層風(fēng)險。”

“招行要么二次轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)”

2010年4月中旬，一向被資本市場捧為“績優(yōu)生”的招商銀行交出了一份堪稱“史上最差”的“成績單”：其2009年年報數(shù)據(jù)顯示，不僅其關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)首度出現(xiàn)負增長，且凈利下挫12.9%。隨著其連續(xù)5年凈利潤增長均逾五成的高增長戛然而止，外界已開始對招商銀行產(chǎn)生這樣的疑惑，這家“在中國土壤上靠創(chuàng)新成長起來的銀行”，是否真的在保持創(chuàng)新活力上出了問題？

事實證明，這并不是空穴來風(fēng)的擔憂。已經(jīng)引領(lǐng)招行12年的行長馬蔚華正在招行內(nèi)部發(fā)起一場“二次轉(zhuǎn)型”的變革運動。

“我們的二次轉(zhuǎn)型，就是要提高定價能力，降低資本消耗?！币呀?jīng)年過六旬的馬蔚華正在致力推動招行的二次轉(zhuǎn)型。

此前，招行提出以“調(diào)整結(jié)構(gòu)”為主旨的第一次轉(zhuǎn)型，以發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)、中間業(yè)務(wù)為三大業(yè)務(wù)板塊?！暗饺ツ隇橹?，我們零售業(yè)務(wù)比重已超過30%，中小企業(yè)接近50%，非利差中間業(yè)務(wù)也超過了20%。雖然這個結(jié)構(gòu)跟西方成熟銀行比還有差距，但在國內(nèi)來說已經(jīng)比較優(yōu)化了。但我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，就是不良率在不斷降低，但定價能力也在下降?！?/p>

在馬蔚華看來，二次轉(zhuǎn)型的原因不止于此，經(jīng)營環(huán)境的變化、利率市場化趨勢、外界約束條件變化、社會需求變化等等，都決定了招行要“進行流程改造、降低成本、提高資本回報率”。“總的來說，二次轉(zhuǎn)型就是商業(yè)銀行管理風(fēng)險能力的提高?！瘪R蔚華強調(diào)說：“招行要么二次轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。”

7年前，馬蔚華發(fā)起第一次轉(zhuǎn)型：通過借助互聯(lián)網(wǎng)、IPO以及并購，成功完成了向零售銀行的轉(zhuǎn)型，正是這次轉(zhuǎn)型成就了招行從規(guī)模到利潤的急速飛躍，奠定了招行如今在中國銀行業(yè)的市場地位。如今，招行面臨的窘境是，第一次轉(zhuǎn)型所帶來的邊際效益在這6年多里已經(jīng)逐步遞減，無法繼續(xù)支撐未來的發(fā)展，招行亟需尋找新的增長動力。2009年年中，在招行的年中例會上，馬蔚華正式宣布，全行進入第二次轉(zhuǎn)型階段，目標是降低資本消耗、較低的成本和風(fēng)險以及更高的收益率。“這也是我們對國際金融危機和自身運營方式的感悟，其背后是一系列的管理和運營模式的革新?！瘪R蔚華說。

今年年初，招行曾專門組織了一次會議，討論各部門負責(zé)人對二次轉(zhuǎn)型的想法?！坝行┤诉€是新瓶裝舊酒，我一看就知道沒什么建設(shè)性的東西?！瘪R蔚華說，不過，他并不擔心，因為招行已經(jīng)定下了各階段的考核，用制度保障二次轉(zhuǎn)型效果。

在馬蔚華看來，“這是一場革命，對傳統(tǒng)習(xí)慣的革命，必須要動用雷霆手段，采用自上而下的推動，要讓招行人意識到緊迫感，二次轉(zhuǎn)型不是錦上添花的問題，而是事關(guān)生存的問題。”為此，馬蔚華及核心管理層在5月對高管進行第二輪“面試”，年底時還有新的考核指標卡位，會刷去一批在二次轉(zhuǎn)型中執(zhí)行不力的負責(zé)人，換有能者居之。

此外，招行還將延續(xù)第一次轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，繼續(xù)文化灌輸?shù)姆绞捷o助二次轉(zhuǎn)型。一邊繼續(xù)開展與二次轉(zhuǎn)型相關(guān)的行長培訓(xùn)班、骨干宣講班；一邊針對基層員工和中低層管理干部開展標準化培訓(xùn)，以提高他們對于二次轉(zhuǎn)型的認識。以此來統(tǒng)一觀念，分享經(jīng)驗，激發(fā)創(chuàng)新思維，從思想上促進二次轉(zhuǎn)型能順利地進行。

現(xiàn)在，馬蔚華已經(jīng)為招行的二次轉(zhuǎn)型定下初步的時間表，要在3年之內(nèi)“有所成效”，顯然，在他眼中，有制度保障執(zhí)行，有文化深入人心，二次轉(zhuǎn)型同樣可以延續(xù)第一次轉(zhuǎn)型的成功。