儲小娟

建筑集團是資本紐帶、人事紐帶、技術紐帶、文化紐帶等多重聯(lián)結的企業(yè)聯(lián)合體。大量的事實表明，建筑集團的成員之間如果僅僅停留在單純以資本為紐帶的利益聯(lián)結上，難以使建筑集團真正形成一個“形神兼?zhèn)洹钡挠袡C體。因此，建筑集團必須有統(tǒng)一的企業(yè)理念、企業(yè)精神和企業(yè)道德，因為它們是滲透到企業(yè)各個分公司、子公司、各個工作崗位員工的精神動力，他們是無形的、又是能動的，它們對于增強建筑集團的競爭能力，促進其可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。

企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產(chǎn)和市場經(jīng)濟一般規(guī)律的新興的管理理念，是在管理科學和行為科學基礎上逐步演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論。它的目的就是以精神的、物質的、文化的手段，滿足職工物質和精神方面的需要，提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

以價值觀為核心的企業(yè)文化，是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可缺少的重要組成部分，對企業(yè)的生存發(fā)展來說是一種具有神奇作用的內在動力。企業(yè)要想有活力首先要激活人，使人有活力。要激發(fā)人的積極性，必須在企業(yè)經(jīng)營管理中灌注一種積極向上的文化觀念，給每個人以希望，給每個人以一個明確的目標。管理制度、資金設備、市場條件、利潤指標等固然重要，但是這些硬件因素終究是在一定思想觀念支配的人的運作下才起作用的，人的精神可以轉化為巨大的物質力量。實踐表明，企業(yè)文化的功能是巨大的。

建筑集團企業(yè)文化建設分析

一、建筑集團企業(yè)文化的內涵和特征。建筑集團企業(yè)文化的含義界定如下：在一定的歷史條件下，建筑集團及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐漸形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，是一種具有建筑業(yè)個性的信念和行為方式，它包括價值觀、行為規(guī)范、道德、習慣習俗、規(guī)章制度和精神風貌等。建筑集團企業(yè)文化是一個多元、動態(tài)、綜合的概念，貫穿于企業(yè)內外部諸因素之中，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。

建筑集團企業(yè)文化除了具備建筑業(yè)企業(yè)文化的一般特點之外，還有其特殊性。

第一，建筑集團企業(yè)文化的獨特性和多樣性。集團內每個企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化。由于所有制、企業(yè)專長、區(qū)域和企業(yè)歷史不同，在企業(yè)文化上的差異就更大，這就是企業(yè)文化的獨特性。由于企業(yè)文化是一種意識形態(tài)的東西，因而具有較強的歷史延續(xù)性、變遷的遲緩性，從而決定了企業(yè)文化不可能像設備更新、資產(chǎn)重組那樣容易變動和融合，這就構成了建筑集團企業(yè)文化的多樣性。

第二，建筑集團企業(yè)文化建設重在整合。建筑集團企業(yè)文化在凝聚力方面存在先天不足。相對大的群體規(guī)模和空間上的分散是企業(yè)集團在跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營過程中普遍遇到的一個棘手問題。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣”。因此，建筑集團的有效運行并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模的簡單疊加，在很大程度上取決于在有形資產(chǎn)的優(yōu)勢互補過程中對企業(yè)文化差異與沖突的處理。

二、我國建筑集團企業(yè)文化構建的現(xiàn)狀。建筑業(yè)為國民經(jīng)濟各部門和整個社會創(chuàng)造生產(chǎn)和生活環(huán)境，建筑集團則是建筑業(yè)的主體和支柱，對整個建筑業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。但我國建筑集團的企業(yè)文化建設還存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

一是建筑集團母子公司各自的企業(yè)文化缺乏有效的整合。集團公司往往在地域上分布廣泛，涉足多個行業(yè)，實行的是母子公司的管理體制。母子公司之間，往往除了是資產(chǎn)、經(jīng)營的整合和管理外，企業(yè)文化缺乏有效的溝通和整合。

二是企業(yè)文化建設淺層次化。由于對企業(yè)文化的內涵認識不全面，導致企業(yè)文化建設實踐中的淺層化。有的企業(yè)重表面文章和外部形象塑造，輕企業(yè)文化實質性內容的構建。有的企業(yè)重少數(shù)人行為，輕廣大員工的集體參與。有的企業(yè)重短期的文化建設，輕長遠的系統(tǒng)規(guī)劃。

三是企業(yè)文化建設缺乏創(chuàng)新和個性化。表現(xiàn)在不注重對歷史文化發(fā)展印跡的研究和挖掘，不注意研究企業(yè)自身的經(jīng)營特點和特色，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格，一味地簡單模仿，照搬照抄，最終使企業(yè)文化建設既脫離了建筑集團經(jīng)濟運營的實際環(huán)境，同時也背離了我國的傳統(tǒng)文化和民族特色。

四是對企業(yè)文化在經(jīng)營管理中的重要地位、作用認知不足。這不僅是指集團領導對企業(yè)文化的重要性認識不足，也指集團領導對集團文化的了解不足?？梢哉f集團領導的認識問題成了建筑集團文化建設的瓶頸。集團企業(yè)之間，不管用什么形式協(xié)作結盟，都必須有文化的溝通，這是企業(yè)文化建設成功的必要條件。

加快構建建筑集團企業(yè)文化的思考

一、探索合理的構建模式。建筑集團的企業(yè)文化建設，就是依據(jù)企業(yè)文化建設的基本理念，開發(fā)企業(yè)中無形的、無意識的、抽象的文化資源，使之具體化，并成為有形的、有意識的企業(yè)管理手段，最終成為企業(yè)發(fā)展的核心動力。不同組織的具體情況不同，企業(yè)文化的建設和凝練都有各自的方式或特點，但歸納起來有以下幾種模式。第一，文化移植模式。所謂文化移植就是在企業(yè)所處的行業(yè)、社會文化大環(huán)境非常相似的前提下，將集團某一成員企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化整體移植到另一成員企業(yè)，強迫各個成員企業(yè)完全放棄原有的文化，全盤接受集團公司的文化，如果在文化移植前，成員企業(yè)的經(jīng)營狀況不太好，大多數(shù)母公司傾向于采用這種模式。第二，文化融合模式。文化融合模式是在集團原有優(yōu)勢文化的基礎上，根據(jù)集團子公司的實際情況，吸納符合其地域特征、行業(yè)特點的文化，并將二者融合從而形成一種功能更齊全、結構更完善的全新的企業(yè)文化。這種模式是把集團內各成員企業(yè)的文化有機地融合起來，形成一種新文化，然后在集團范圍內強行推銷這種文化，力求在集團內形成“統(tǒng)一”的文化。第三，文化分離模式。文化分離式模式，顧名思義，是指保持各個成員企業(yè)的文化獨立性，在短期內雙方企業(yè)文化均未大幅度改變，成員企業(yè)擁有很大的經(jīng)營自主權，保持兩種文化的獨立性。在下屬企業(yè)員工希望保持原有文化，拒絕接受集團企業(yè)的文化時，為了避免強烈的沖突，可以采用這種模式。

當然，企業(yè)選擇哪種文化模式時，應當從集團戰(zhàn)略、企業(yè)家風格和企業(yè)文化特性三方面了解成員企業(yè)，選擇合適的模式?？傊x擇企業(yè)文化模式是建筑集團企業(yè)文化建設的第一步也是關鍵的一步。集團企業(yè)在做出選擇時，應立足于企業(yè)實際，根據(jù)具體情況，做出自己的決定。

二、實施可行的構建方法。

第一，提煉企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)的核心價值觀是指企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成的共同的具有本企業(yè)特質的文化理念，是保證企業(yè)獲取超額利潤，即在競爭市場中動態(tài)的、形成超過競爭對手并獲取超過動態(tài)行業(yè)市場回報利潤水平的文化管理優(yōu)勢總和。就建筑集團而言，提煉符合集團實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務的核心價值觀顯得尤為重要。集團的各成員企業(yè)遵循的應該是同一價值理念。如果一味的迎合下屬企業(yè)的個性文化，集團的整體性將會四分五裂，集團沒有了核心價值觀，也就失去了生存的根基。

第二，著力培育集團的群體精神和合作精神。集團是多企業(yè)聯(lián)合體，因此集團文化要充分顯示其聯(lián)合的特征，這樣就有必要把群體精神和合作精神作為集團精神的核心，要提倡整體觀念、合作觀念和協(xié)商意識。集團群體意識是尋求集團共同語言的基礎，也是集團引導成員企業(yè)的發(fā)展，將整個集團的能量集中到同一方向上來的重要力量。

第三，企業(yè)領導的倡導作用。企業(yè)領導是一種有目的的管理工作過程，其工作的本質是一種發(fā)揮影響力，引導和推動下級去完成企業(yè)的目標。企業(yè)領導是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的主體，優(yōu)秀的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。從某種意義上講，企業(yè)家應是企業(yè)文化的第一設計者、身體力行者和宣傳者。有效管理來自企業(yè)家和企業(yè)文化的完美結合。

第四，核心企業(yè)的骨干作用。核心企業(yè)在集團文化建設中起著舉足輕重的作用。集團文化往往從其核心骨干企業(yè)創(chuàng)建、倡導并加以推廣。沒有一個具有強大實力的核心企業(yè)，便沒有集團的向心力；沒有一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心企業(yè)，同樣沒有集團的向心力和凝聚力。集團文化一旦形成，便比原先的核心企業(yè)文化具有更廣的輻射力和影響力，成為成員企業(yè)之間的粘合劑。

第五，對整合后的企業(yè)文化進行有效的傳播。新企業(yè)文化(包括集團文化和下屬成員企業(yè)文化)創(chuàng)立后，利用一切宣傳媒體和輿論工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化。首先，要宣傳企業(yè)文化的核心價值觀、企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標體系等，宣講企業(yè)文化對每位員工成長發(fā)展的意義，宣講每位員工在創(chuàng)建企業(yè)文化中的作用。其次，利用企業(yè)文化的制度系統(tǒng)，告知全體員工的規(guī)范制度，企業(yè)文化的建設過程是全體員工共同打造的結。第三，開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的活動。如舉行各種文化儀式、開展技術競賽等。另外，在新企業(yè)文化的貫徹中，要注意領導帶頭，培養(yǎng)和樹立典型:要以人為本，發(fā)動群眾；建立和完善各種制度與之配套，做到物質激勵與精神激勵相結合，這樣企業(yè)文化整合才卓有成效。

（作者單位：核工業(yè)南京建設集團有限公司，江蘇省核工業(yè)二七二地質大隊）