張振 李麗 侯禮祥

隨著經(jīng)濟與社會的發(fā)展，企業(yè)傳統(tǒng)的以個人為中心的工作模式越來越不適應自身的發(fā)展，基于團隊的工作模式在企業(yè)中應用越來越普遍。團隊工作模式以其較高的穩(wěn)定性、靈活性、較強的問題解決能力越來越受到企業(yè)的青睞，但是在團隊工作中采用基于個人的薪酬制度，會嚴重的影響團隊成員的工作積極性。本文主要研究在新的經(jīng)濟形勢下，如何用基于團隊的薪酬模式激勵團隊工作。

團隊工作能夠帶來組織績效的提升?，F(xiàn)有研究表明，團隊工作能夠在兩方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應速度和靈活性；二是提高決策的質(zhì)量。雖然團隊薪酬模式已經(jīng)提出，許多企業(yè)仍然更多的依賴于傳統(tǒng)的基于個人績效的薪酬體系。甚至已經(jīng)使用團隊薪酬報酬方式的企業(yè)，對這種薪酬方式的滿意度和借此取得的結(jié)果也各有不同。

企業(yè)團隊薪酬應用環(huán)境因素分析

近年來，針對團隊薪酬的研究成為薪酬研究與應用的熱點。許多企業(yè)盲目的引入團隊薪酬來激勵員工而不顧本企業(yè)的實際情況，不但沒能起到激勵員工工作績效的目的，反而引起員工的抱怨，為了解決這一問題，就需要研究一下團隊薪酬的具體應用環(huán)境。

一、團隊的特征。團隊的形式依據(jù)緊密程度分為平行團隊、項目團隊、流程團隊（工作團隊）三種，不同的團隊形式對于團隊薪酬應用的迫切程度不同。需要根據(jù)具體的團隊形式確定團隊薪酬介入的實際情況。

平行團隊是最松散的團隊形式，要完成的任務對于團隊成員來說不屬于自己的主要職責。企業(yè)的委員會、監(jiān)督管理小組等等就屬于這種團隊形式，團隊成員具有短期和兼職的特點，該團隊不適宜應用團隊薪酬。

項目團隊是由知識互補的人員為了完成一項或者幾項工作臨時組成的一種工作團隊模式。項目團隊成員在相當長的一段時間內(nèi)的角色就是他的主要角色。這種團隊模式下，項目成員的職責并不是十分明確，每個人對于團隊業(yè)績的貢獻也不能得到明確的評估，因此，團隊薪酬在這種團隊中的應用也非常有限。

流程團隊（工作團隊）是最為緊密的一種團隊形式，這種團隊的存在幾乎是永久性的，團隊成員的職責也十分明確，他們在團隊中的角色就是在企業(yè)中的角色，在這種團隊中較為適宜采用團隊薪酬模式。

二、企業(yè)所處的生命周期階段。企業(yè)一般具有初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期這種生命周期特征，一般企業(yè)都會經(jīng)歷這四個階段，只不過各階段時間長短不同。團隊以其高學習能力可以使得企業(yè)的發(fā)展成熟期相對延長，更好的抵抗不確定的外部環(huán)境。

初創(chuàng)階段。企業(yè)的財務狀況以及資源配置并不處于最佳，業(yè)務量相對較小，在這個階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為松散，采用基于個人的績效或技能的薪酬制度有利于企業(yè)吸引和保留人才，在這種情況下不適宜采用團隊薪酬模式。

成長階段。企業(yè)的財務狀況逐漸好轉(zhuǎn)，資源配置日趨合理，處于這個階段的企業(yè)業(yè)務量增長極快，組織結(jié)構(gòu)日益龐大，采用基于個人的薪酬支付體系無法滿足日益產(chǎn)生的團隊工作模式，在這時團隊薪酬就可以逐漸得到應用。

成熟階段。這個階段的企業(yè)財務狀況處于最佳，資源配置最為合理，企業(yè)所面臨的業(yè)務也越來越多，越來越復雜。團隊的數(shù)量在這時達到了頂峰，在這種情況下，應該果斷擴大團隊薪酬的應用，鼓勵團隊成員集體學習，加強團隊培訓，盡量延長成熟期，使企業(yè)得到更大的收益。

衰退階段。處于衰退期的企業(yè)各種資源數(shù)量急劇減少，財務狀況日益惡化，公司所面臨的業(yè)務也日益減少和單一化，團隊工作逐漸削減直至消失，相應團隊薪酬也不適合應用于該階段的企業(yè)。

企業(yè)團隊薪酬激勵模式

一、薪酬設計原則與薪酬管理。薪酬設計需要對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，并且還要對員工具有激勵作用，這些原則最終目的就是使得企業(yè)達到自己的戰(zhàn)略效果。企業(yè)的薪酬管理包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系三個部分，薪酬水平主要是為了保證外部競爭力，薪酬體系是為了保證內(nèi)部公平，而薪酬結(jié)構(gòu)主要是指薪酬中固定部分與浮動部分的比例，以達到激勵員工的比較好的效果。

二、團隊薪酬的影響因素?；趥€人的薪酬制度的影響因素一般包括崗位價值、個人技能、對個人的績效考核等等因素。這種薪酬制度缺少對部門成員整體目標的考核，員工缺少對其他組織成員工作的支持動力，只重視到了自己的任務績效，沒有重視到周邊績效，這種情況下產(chǎn)生的問題是每個人都完成了自己的工作目標，而公司或部門的目標卻沒有得到完成。

成員團隊薪酬的影響因素一般包括：組織的利潤提成、團隊的相對價值率、團隊績效狀況（團隊目標的實現(xiàn)程度）、個人的績效考核評價狀況。

第一，組織的利潤提成。組織的利潤提成就是本期針對企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)績，從利潤中提取出一定比例，作為團隊的薪酬提成基數(shù)，這個提成比例應該不是固定的，每一年應該根據(jù)物價指數(shù)、團隊工作模式占組織總的工作量的比重等等做出適當調(diào)整。

第二，團隊的相對價值率。組織中可能存在多個工作團隊，組織應該對每個工作團隊的相對價值做出比較。可以將所有的工作團隊的價值之和定為100，再通過團隊貢獻、稀缺性等等評價因素確定出每個團隊的相對價值。該相對價值也不是固定不變的，應該不定期根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、外部環(huán)境變化等等做出適當調(diào)整。

第三，團隊的績效狀況。團隊的績效狀況是指本期團隊所達到的績效結(jié)果，通過對該項目團隊本期做出的貢獻的考評來決定，即考察團隊的目標達成狀況。只有在個人的薪酬中兼顧到了團隊的績效達成情況，才能使團隊成員在完成工作的過程中照顧到團隊的績效，團隊成員相互之間才會加強協(xié)調(diào)溝通，共同促使團隊工作目標的實現(xiàn)。

第四，個人的績效考核狀況。個人的績效考核狀況就是指本期對該員工的考核評價狀況，以此來確定該員工本期應該得到的績效工資。

三、團隊薪酬模式。根據(jù)薪酬影響因素，導出團隊薪酬激勵模式：

TS＝B×f（V）×g（T）×w（P）

TS：團隊成員的薪酬。B：團隊薪酬提成基數(shù)。V：團隊相對價值率。T：團隊績效狀況。P：個人績效狀況。f（V）是該成員所在團隊與企業(yè)中其他團隊之間的相對價值，g（T）是團隊的績效狀況，也即是該團隊的目標達成率，B×f（V）×g（T）就是本團隊的提成基數(shù)，B×f（V）×g（T）×w（P）就是該員工本期的團隊薪酬。

薪酬是管理者激勵下屬的重要武器，用好了可以促使企業(yè)業(yè)績大增，用的不好則會使企業(yè)陷入泥潭無法自拔。

上述設計的團隊薪酬模型中，將團隊績效的實際評價狀況引入到團隊成員的報酬因素當中，能夠促進團隊成員關(guān)注團隊績效，加強團隊成員溝通、信息共享并最終提升團隊整體績效。好的團隊薪酬體系必定會促進團隊整體績效的提升，團隊成員不再將彼此看作是競爭對手，只有大家共同努力促進團隊績效的完成，才能使大家每個人都能獲得一個良好的收益。

（第一、第二作者單位：山東經(jīng)濟學院工商管理學院；第三作者單位：山東輕工業(yè)學院保衛(wèi)處）