張麗莎

人力資源是企業(yè)競爭之本，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。正確地指定和選擇人力資源戰(zhàn)略，努力開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮各類人才資源的積極作用，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，尤其應(yīng)著眼于企業(yè)人力資源的有效管理與開發(fā)；在強(qiáng)化“以人為中心”的企業(yè)文化的前提下，通過一系列有效的人力資源管理與開發(fā)，提高員工的素質(zhì)，挖掘員工的潛力，極大地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力。

國有企業(yè)人力資源管理制度運(yùn)作的現(xiàn)狀及存在的問題

一、人力資源管理概念。目前，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有將人力資源的開發(fā)與管理作為一項(xiàng)重要的工作加以重視和

支持，從而使當(dāng)今“以人為本”的管理理念難以貫徹下去。因此，企業(yè)內(nèi)部缺乏合理激勵和開發(fā)員工的思想意識，員工素質(zhì)和潛能沒有得到進(jìn)一步提高和開發(fā)。

二、人力資源激勵的方式。一是報(bào)酬激勵。國有企業(yè)員工的勞動投入和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬也沒有形成合理對應(yīng)關(guān)系，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬明顯低于勞動收入，其中工資性收入水平尤其偏低。近幾年，雖然員工工資收入有大幅度增長，但對于其他所有制企業(yè)的工資來說，低工資收入仍使國有企業(yè)員工感到自己付出的勞動與所得報(bào)酬不相稱。這種不公平感使員工有意識地減少勞動收入。二是人力資源的培訓(xùn)。在企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制過程中，國有企業(yè)的人力資源培訓(xùn)呈現(xiàn)出新的動向。實(shí)踐中，員工培訓(xùn)已成為國有企業(yè)選拔人才、分配差距的依據(jù)。但是國有企業(yè)的人力資源培訓(xùn)仍存在不少問題。首先是培訓(xùn)目標(biāo)不明確，規(guī)劃不具體，尤其是高層次管理人員進(jìn)行不同管理崗位專業(yè)知識培訓(xùn)、外向型經(jīng)濟(jì)知識培訓(xùn)等方面開展不夠，培訓(xùn)渠道窄。其次，在培訓(xùn)中存在教條主義和培訓(xùn)流于形式的現(xiàn)象。第三，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，以及培訓(xùn)開發(fā)活動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。第四，鑒于過去培養(yǎng)的一些業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)能手的外流或從事第二職業(yè)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)采取保守態(tài)度，從而強(qiáng)化了企業(yè)員工培訓(xùn)的短期行為。三是人才的選拔和使用。人才選拔和使用中，論資排輩較嚴(yán)重，未能實(shí)現(xiàn)由“伯樂相馬”向“賽場選馬”的轉(zhuǎn)變。合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質(zhì)人才聰明才智的有效發(fā)揮。另外，國有企業(yè)拘泥于常規(guī)方式，講究專業(yè)對口、身份對路，因此使許多躍躍欲試的人受到壓抑。

三、競爭機(jī)制。國有企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的競爭機(jī)制是企業(yè)人力資源缺少生機(jī)和活力的重要原因。員工身份相對固定化、崗位相對固定化束縛了員工工作的進(jìn)取性和創(chuàng)造性。同時(shí)，國有企業(yè)缺乏合理、公平、制度化的競爭擇崗機(jī)制，也使企業(yè)難以形成良好的企業(yè)文化，從而導(dǎo)致企業(yè)不能有效地吸引外部優(yōu)秀人才以及留住企業(yè)自身人才。

四、人力資源管理部門。國有企業(yè)人力資源管理部門，大多數(shù)處于二線參謀部門的位置，缺乏專門的人力資源開發(fā)與管理的人才。在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)中，有近20%企業(yè)的人力資源管理與行政管理屬于同一部門，相當(dāng)一部分人員由于沒有專業(yè)知識，又未接受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，人力資源管理工作仍然局限于企業(yè)員工的聘任、辭退、離職、員工檔案管理等。有的2-3名員工承擔(dān)了規(guī)劃、招聘、考核、薪酬福利、社會保險(xiǎn)等方面的日常工作，成為負(fù)責(zé)企業(yè)用人方面具體工作的部門，沒有時(shí)間也沒有精力去分析開發(fā)企業(yè)的人力資源以及建立相關(guān)制度。

建立新型的國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的模式

一、樹立“以員工為本”的經(jīng)營管理思想。

員工是企業(yè)的主體，企業(yè)決策依賴于人，企業(yè)目標(biāo)實(shí)施依賴于人。因此，國有企業(yè)必須真正樹立“以員工為本”的經(jīng)營管理思想，明確責(zé)、權(quán)、利和分工協(xié)作關(guān)系以及獎懲制度，保證員工個(gè)人才能的充分發(fā)揮和組織活動整體效果的優(yōu)化。同時(shí)運(yùn)用各種管理技巧，讓員工參與企業(yè)的管理決策，盡可能地消除員工的不公平感；采用寬嚴(yán)適度的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，在相互交流中達(dá)到提高認(rèn)識、理順情緒、相互理解、相互支持的目的，使員工自覺地關(guān)心企業(yè)，愛護(hù)企業(yè)，奉獻(xiàn)企業(yè)。

二、建立完善的選拔、激勵、開發(fā)和競爭機(jī)制。

第一，選拔機(jī)制。企業(yè)的興旺有賴于優(yōu)秀的人才，而人才也要選擇一流的企業(yè)，不斷尋找最能發(fā)揮自己特長、將自己才能展現(xiàn)出來的職位。因此，企業(yè)與個(gè)人都是采取雙向選擇的原則。作為國有企業(yè)，在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，要根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在全社會范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的選才標(biāo)準(zhǔn)，積極引入公開競爭機(jī)制選拔人才。國有企業(yè)用人自主權(quán)體現(xiàn)在，企業(yè)一方面要主動向市場要才；另一方面靠企業(yè)自身的吸引力，吸引人才。目前，國有企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才以及人才外流的主要原因，是企業(yè)內(nèi)在吸引力不高，缺乏吸引和留住人才的良好企業(yè)形象和用人機(jī)制。

第二，激勵機(jī)制。激勵就是激發(fā)熱情，調(diào)動積極性。激勵的作用就是把員工個(gè)人潛能發(fā)揮出來，提高工作效率。每一個(gè)層次每一種類別的人才都有不同性格、志愿、愛好、氣質(zhì)，都有不同的需求、動機(jī)和目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)各級各類人才的生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等不同層次的需要，恰倒好處地運(yùn)用激勵方法，采取適度的正激勵和負(fù)激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵、感性激勵和壓力激勵手段。以產(chǎn)權(quán)制度改革為中心，調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)也是激勵機(jī)制方法之一。目前國有企業(yè)的核心是調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。只有允許不同經(jīng)濟(jì)成分投資國有企業(yè)，并享有管理國有企業(yè)的權(quán)力，使國有企業(yè)由原來的單一投資主體變成多元投資主體，使企業(yè)的興衰成敗與投資者的利益緊密相連，投資者才會像管理自己的家園一樣，用百分之百的心思和精力管理好國有企業(yè)。同時(shí)也會采取各種激勵機(jī)制，千方百計(jì)調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，一切以效益最大化為目標(biāo)，制定獎勵措施，使多勞多得這一社會主義分配原則，在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)得淋漓盡致。

第三，開發(fā)機(jī)制。人力資源是可以多次開發(fā)的再生資源。企業(yè)人力資源的再生過程就是企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)過程。國有企業(yè)的人力資源開發(fā)機(jī)制就是企業(yè)倡導(dǎo)和制定一系列有計(jì)劃的培訓(xùn)、教育和開發(fā)活動。其主旨是提高企業(yè)員工的素質(zhì)和技能，調(diào)動員工的工作熱情，使員工的發(fā)展適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，國有企業(yè)今后的開發(fā)機(jī)制應(yīng)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)和企業(yè)自身開發(fā)的三位一體；員工個(gè)人需要、職業(yè)抱負(fù)和企業(yè)目標(biāo)三位一體。

第四，競爭機(jī)制。只有競爭才能產(chǎn)生壓力，只有壓力才能產(chǎn)生動力。市場競爭能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，促使社會進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展。同樣，國有企業(yè)也應(yīng)建立競爭機(jī)制，加速企業(yè)內(nèi)部人才流動，優(yōu)秀人才因?yàn)楦偁幟摲f而出，一般員工因?yàn)楦偁幎趭^努力，從而使整個(gè)企業(yè)充滿生機(jī)和活力。因此，國有企業(yè)必須在內(nèi)部形成強(qiáng)有力的選人、用人的競爭機(jī)制，不使員工長期在單一崗位上工作，鼓勵員工結(jié)合自己的條件和興趣以及企業(yè)具體情況，以能力、效率優(yōu)先原則，通過正當(dāng)、制度化的競爭手段爭取自己理想的工作崗位。

三、建立學(xué)習(xí)型組織，營造企業(yè)創(chuàng)新氛圍，強(qiáng)化企業(yè)人力資源培訓(xùn)。

彼德.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中指出：“九十年代最成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)型組織，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快?！苯鼇碇R經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，21世紀(jì)人力資本將取代金融資本成為企業(yè)發(fā)展的主要推動力。也就是說，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要保證其戰(zhàn)略的順利實(shí)施，就不能僅僅立足于獲取利潤，更重要的是要發(fā)展成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，這也是當(dāng)前所有大型跨國企業(yè)管理工作共同努力的方向。所謂“學(xué)習(xí)型組織”，按照管理學(xué)家David Garvin的定義，就是“精通創(chuàng)造、獲取和傳播新的知識、觀點(diǎn)，并據(jù)此調(diào)整自身行為的組織”。不言而喻，“學(xué)習(xí)型組織”得以順利運(yùn)作的關(guān)鍵是要有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，這支隊(duì)伍從哪里來呢？當(dāng)前國有企業(yè)吸納新員工的主要途徑是各大院校的畢業(yè)生，他們要成為企業(yè)的中堅(jiān)力量尚需時(shí)日，因此積極、有效的企業(yè)員工培訓(xùn)是培養(yǎng)和開發(fā)高素質(zhì)人才的關(guān)鍵所在。

四、以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)人力資源開發(fā)與管理。

21世紀(jì)是一個(gè)信息化的時(shí)代，又是一個(gè)多變的時(shí)代，這給企業(yè)人力資源管理帶來許多新的沖擊和挑戰(zhàn)，其一就是企業(yè)文化將成為人力資源管理的核心。管理追求的最高境界就是一種文化的管理。我們所制定的各種規(guī)章制度、各種行為規(guī)范，最終要讓每個(gè)員工感覺到?jīng)]有人約束他，這些規(guī)范都是他自覺自愿遵守的。因此，人們把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”，指的就是以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)人力資源管理，并以較高水平的人力資源管理來全面推進(jìn)企業(yè)管理的整體效率和效益。在21世紀(jì)的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，追求卓越的企業(yè)就是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化。要形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化，國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)從樹立“以人為本”的價(jià)值觀，以員工的素質(zhì)和潛能開發(fā)為主線以及改善人才成長機(jī)制等方面加強(qiáng)。

（作者單位：河南省地礦局第四地質(zhì)探礦隊(duì)）