馬宏偉

(湖南省建筑工程集團總公司，長沙 410004)

京滬高速鐵路濟南西站裝修裝飾工程工作分解結構(WBS)應用實踐

馬宏偉

(湖南省建筑工程集團總公司，長沙 410004)

進入21世紀，國內外工程項目進入了大型化、復雜化、集群化，鐵路工程亦呈現出大標段化，自2008年后鐵道部已全面推行標準化管理，以京滬高速鐵路濟南西站裝修裝飾工程為樣本，探索以工作分解結構(WBS)為基礎，以進度計劃為主線來組織資源，實施進度、安全、質量、成本全方位的動態(tài)控制，全面實現濟南西站項目目標，以此來推動國內建筑施工企業(yè)項目管理能力的提升。

鐵路客站;裝修裝飾工程;工作分解結構;項目管理

1 概述

隨著高速鐵路的大規(guī)模建設，為提高鐵路項目建設管理能力，鐵道部在2009年推出了《推進鐵路建設單位標準化管理指導意見》，全面推行標準化管理，從管理制度、人員配備、過程控制、現場管理4個環(huán)節(jié)進行規(guī)范，使之鐵路建設工程項目管理標準化、規(guī)范化、流程化、制度化。

濟南西站是京滬高速鐵路全線的5個大站之一，濟南西站平面呈“凸”字形，總建筑面積達10萬余m2。濟南西站分主站房、高架區(qū)兩部分，其中:主站房南北長382 m、東西長45 m，地下一層、地上三層;高架區(qū)東西長192.3 m、南北長107 m，分地下城市通廊(出站通道)和高架候車大廳兩層。裝修裝飾工程的內容包括:內裝工程、外墻圍護工程、屋面工程，造價約4億余元。裝修裝飾工程工期要求7個月內完成，工程質量要求創(chuàng)魯班獎。

面對濟南西站工期緊、安全質量要求高、資源消耗集中的特點，傳統的管理模式已難以滿足項目的需求，項目部采取了工作分解結構創(chuàng)新項目管理。具體是:以工作分解結構為基礎，進行目標責任分解，實行目標管理;以工作包為基礎建立工程日報系統，實施“四控制(進度、質量、成本、職業(yè)健康安全與環(huán)?？刂?，三管理(現場要素、信息、合同管理)，一協調(組織協調)”，以此來實現“工期、安全、質量、環(huán)境、投資、創(chuàng)新”六位一體的建設管理目標。

2 工作分解結構

2.1 工作分解結構的發(fā)展

20世紀60年代，工作分解結構起源于美國國防部和國家宇航局(NASA)的航天工業(yè)合作中［1］，工作分解結構迅速地推廣到項目管理中，廣泛地應用到國防、裝備制造、石油石化、建設工程、鐵路、電力、IT、文化產業(yè)、煤炭資源開發(fā)、醫(yī)療衛(wèi)生和制藥等行業(yè)。伴隨著項目管理的發(fā)展，工作分解結構這一項目管理工具得到了國內專家、學者、項目管理實踐人士不斷開發(fā)、總結和發(fā)展，已經應用到了北京奧運會殘奧會開閉幕式項目群統籌管理、上海世博會工程建設總體項目管理、神舟七號飛船項目管理和廣州亞運會亞殘運會開閉幕式項目群管理等［2- 5］。

2.2 工作分解結構

工作分解結構(Work Breakdown structure)，簡稱為WBS，它是項目管理的重要工具。美國項目管理協會(PMI)的《項目管理知識體系指南》(PMBOK)對工作分解結構定義為:創(chuàng)建工作分解結構是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程［6］。

《〈建設工程項目管理規(guī)范〉(GB/T 50326—2006)條文說明》對工作分解結構的要求如下:項目結構分析是在項目范圍確定的基礎上進行的，是對項目范圍的系統分析。將項目范圍分解到工作單元，即分解到可管理(計劃、控制和考核)的活動，如分部工程或分項工程［7］。

美國格雷戈里T．豪根博士在《有效的工作分解結構》中認為，工作分解結構主要由WBS字典、編碼、工作包組成，建立一個WBS應分為4個步驟:

(1)確定項目目標，著重于項目產生的產品、服務以及提供給客戶的結果;

(2)準確確認項目所產生的產品、服務或提供給客戶的結果(可交付成果或最終產品);

(3)識別項目中的其他工作領域以確保覆蓋100%的工作，識別若干可交付成果的領域、描述中間輸出或可交付成果;

(4)進一步細分步驟(2)和(3)的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元(工作包)。

3 濟南西站裝修裝飾工作分解結構的設計與應用

3.1 濟南西站裝飾工程項目管理思路

濟南西站項目管理環(huán)境復雜，點多面廣、工期緊、質量要求高、施工專業(yè)多、交叉作業(yè)多、參建隊伍多、項目利益相關者多，影響項目進展的條件和因素繁多且變化無常，這些都給項目管理帶來的壓力與日俱增。

如何落實京滬高速鐵路濟南西站的標準化管理，如何采取系統的方法進行動態(tài)控制，是項目部必須首先思考的問題。鐵道部科技研究開發(fā)計劃項目(2007F028)《WBS在客運專線施工進度管理中的應用》提出了基于系統集成的動態(tài)進度控制模型，見圖1。利用WBS結構分解，將“工作包”作為施工進度計劃編制和控制的基本對象。在施工進度安排時，采用系統工程的方法，以工作包為基礎，明確項目的關鍵線路，使關鍵線路工程盡可能連續(xù)施工，其余施工過程予以配合，保證進度計劃的順利實施，在此基礎上完成橫道圖、網絡圖進度以及資源分配計劃等的編制。WBS模型的工作包作為工期控制的基本要素，來體現質量、進度、成本等目標的集成化要求［8］。

圖1 基于系統集成的動態(tài)進度控制模型

工作包是進度計劃控制的最底層的、最基本的對象，是最小可控施工單元。按工作包來明確項目工作任務，形成項目工作任務表，包括工作編碼、工作名稱、工作任務說明、工作范圍、質量要求、費用預算、時間安排、資源(材料、勞動力、技術人員、設備、資金)要求和組織責任等內容［9］。

因此，項目部決定對濟南西站裝修裝飾工程以進度為主線，以工作包為基礎，來實施工期、安全、質量、成本、資源的控制。在具體實施過程中，依據WBS結構分解圖，跟蹤實際進度、與進度計劃對比、分析偏差原因采取補救措施及調整、修改原計劃，采取PDCA循環(huán)，實現項目目標的動態(tài)控制。

3.2 濟南西站裝修裝飾工程工作分解結構設計

根據濟南西站裝修裝飾工程的實際情況，擬設置8層結構。按便于理解、使用方便的設計原則編碼，根據結構層次用拼音字母和數字的形式進行編碼，表示具體任務，具體如下:

第1層為項目，即濟南西站裝修裝飾工程，編碼為1。

第2層為可交付的成果，分為內裝工程(編碼為1)、屋面工程(編碼為2)、外墻圍護工程(編碼為3)。

第3層為施工部位塊，內裝按照樓層進行劃分，屋面、外裝按照軸線進行劃分。如內裝工程按－7.8 m層內裝(編碼1)、－3.5 m層內裝(編碼2)、±0.00 m層內裝(編碼3)、+8.00 m層內裝(編碼4)、+17.5 m層內裝(編碼5)、高架Ⅱ區(qū)高架層內裝(編碼6)。

第4層為施工段(又稱工作面)，按施工區(qū)域進行劃分，如A區(qū)(編碼a)、B區(qū)(編碼b)、C區(qū)(編碼c)、D區(qū)(編碼d)、E區(qū)(編碼e)。

第5層按公共區(qū)和非公共區(qū)進行劃分。如:公共區(qū)(編碼1)，非公共區(qū)(包括辦公、設備區(qū)和商業(yè)及商業(yè)夾層區(qū)，編碼2)。

第6層為子分部工程，如:地面(編碼1)、墻柱面(編碼2)、頂棚(編碼3)。

第7層為工作包，也就是分項工程。如地面分為白麻花崗巖地面(編碼1)、灰麻花崗巖地面(編碼2)、?；u地面(編碼3)、防滑地磚地面(編碼4)。

第8層為工作包(最小可控的施工單元)，按照產品不同型號來劃分，如地面花崗巖規(guī)格有:600 mm×1 200 mm等。

按以上分解思路，濟南西站裝修裝飾工程的WBS見圖2。

圖2 京滬高速鐵路濟南西站裝修裝飾工程WBS

根據上述WBS設計，以工作包為基礎對濟南西站裝修裝飾工程建立規(guī)范化、標準化的業(yè)務流程;將建設業(yè)主、監(jiān)理、設計、總包單位等項目利益相關方建立了一種統一的、規(guī)范化的“溝通語言”，來保證項目信息溝通渠道暢通，真正高效地實現對整個項目的進度、安全、質量、投資統一計劃和控制。

3.3 濟南西站裝修裝飾工程工作分解結構應用實踐

由于WBS在國內建筑界是個新生事物，項目部對此一下難以適用，如編碼過于復雜沒有采用，但WBS思想已深入到項目部員工心中，實際上已經按WBS第6層進行計劃、控制，如內裝工程按工作面的地面、墻柱面、頂棚來組織資源，對進度、安全、質量、成本進行控制。具體措施如下。

3.3.1 以工作分解結構為基礎強化組織管理

根據工作分解結構劃分，按專業(yè)分為內裝工程、外墻圍護工程、屋面工程。其中內裝工程又分為－7.80 m地下層內裝、－3.50 m城市通廊內裝、±0.00 m地面層內裝、+8.00 m站臺層內裝、+17.50 m高架層內裝、高架Ⅱ區(qū)高架層內裝共6個工作面，項目部對內裝工程圍繞6個工作面成立了6個工作小組，圍繞工作面組織架子隊(勞動力)、材料、設備等資源，對各個工作面的進度、安全、質量、成本進行監(jiān)控。

3.3.2 分工作面對進度實施計劃、監(jiān)控

進度計劃采取分層進行管理，計劃一層一層進行細化，最后細化到日，細化到工序工程。

第1層為關鍵節(jié)點計劃(也稱里程碑計劃)，這個是業(yè)主的分階段的目標。

第2層是裝修裝飾工程的總體計劃。根據總包單位的總體計劃進行細化，該計劃明確了工作面移交的時間、分工作面交工的時間、與機電安裝隊伍協調配合的時間。該計劃表明了項目部的總體設想，也是項目部對裝修裝飾工程進度的總體控制計劃。

第3層是各工作面(或各工點或各專業(yè)隊伍)的實施計劃，該計劃一定要細化到工序工程，落實到工作包，落實到日計劃，以此為基礎組織勞動力、材料、設備等資源。具體體現為月計劃，應分月進行調整。

第4層為周日進度計劃，也是項目部、架子隊的執(zhí)行計劃。由于工期緊、參建專業(yè)隊伍多、協調量大，業(yè)主、總包單位和項目部采取日交班會(日進度分析會)進行協調，以解決次日進度調整問題。

3.3.3 分工作面對安全、質量進行監(jiān)控

圍繞工作面全面落實“管理制度標準化、現場管理標準化、過程管理標準化、人員配備標準化”。主要措施如下。

(1)根據工作面的劃分，安全質量責任體系實行“責任分區(qū)分片”進行管理，將安全、質量責任進行分解落實，從項目經理逐層傳遞到工作面、傳遞到施工班組、傳遞到作業(yè)人員。

(2)嚴格崗位作業(yè)標準、嚴格現場作業(yè)指導書制度。制訂各技術工種、各道工序及機械設備的崗位作業(yè)標準、施工工藝、操作規(guī)程、安全規(guī)定，做到全工種、全項目覆蓋，使施工現場有標可依、有規(guī)可循。為強化現場管理，將施工作業(yè)指導書、崗位作業(yè)標準濃縮為施工要點，擺放在施工現場各個工作面，方便工人對照檢查作業(yè)標準。

(3)分工作面強化過程控制，嚴格樣板試驗段管理，嚴格工序管理。定期召開工程例會、施工組織設計專題會、質量安全管理專題分析會，將預防和控制相結合，實行動態(tài)管理。

(4)分工作面推行“月、周危險源辨識、評估和監(jiān)控”的管理模式，根據施工階段從防火、高空作業(yè)、用電安全、營業(yè)線施工等方面實行危險源管理，實現安全管理有序可控。

3.4 濟南西站裝修裝飾工程應用WBS所取得的成果

通過以WBS的工作包為基礎，對濟南西站裝修裝飾工程進行組織、計劃、監(jiān)控、協調，實施進度、安全、質量、成本的集成化管理，全面實現了項目目標，確保了2011年6月30日京滬高速鐵路全線通車。

4 結語

WBS是項目管理的基石，以此為基礎來統籌計劃管理，統籌考慮施工各階段的進度、人員、安全、質量等綜合管理的難點與特點，可有效地解決多個工作面進程的推進，解決資源有效整合與協調問題，解決項目計劃跟蹤與預警，解決利益相關方的協作關系。同時，以WBS為基礎，可推動建筑行業(yè)信息化水平提升，從而整體提升國內建筑企業(yè)的施工管理能力。

［1］(美)豪根(Haugan，G．T．)有效的工作分解結構［M］．北京廣聯達慧中軟件技術有限公司，譯．北京:機械工業(yè)出版社，2005．

［2］中國(雙法)項目管理研究委員會．中國現代項目管理發(fā)展報告(2011)［M］．北京:電子工業(yè)出版社，2011．

［3］曹 蕾，孟憲和．北京奧運會項目群整合計劃管理［J］．項目管理技術，2008(6):40-45．

［4］楊保華．神舟七號飛船項目管理［M］．北京:航空工業(yè)出版社，2010．

［5］馬旭晨，曹 蕾，孟憲和．大型社會公眾活動項目統籌整合管理探悉——基于2010廣州亞運會開閉幕式項目群管理的創(chuàng)新實踐［J］．項目管理技術，2011(4):53-59．

［6］(美)項目管理協會．項目管理知識體系指南［M］．4版．王勇，張斌，譯．北京:電子工業(yè)出版社，2009．

［7］中華人民共和國建設部．GB/T50326—2006 建設工程項目管理規(guī)范［S］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2006．

［8］劉維慶，仇 鵬，朱效清．WBS在客運專線施工進度管理中的應用［J］．中國鐵路，2008(12):40-42．

［9］中華人民共和國建設部．建設工程項目管理規(guī)范(GB/T50326—2006)條文說明［S］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2006．

Application of Work Breakdown Structure in Fitment and Decoration Project of Ji'nan West Railway Station on Beijing－Shanghai High-speed Railway

Ma Hongwei

(Hunan Construction Engineering Group Corporation，Changsha 410004)

Eentering into the 21st century，domestic and overseas construction projects become largescaled，complicated and clustering，and railway engineering presents augmentation of bid sections as well．Ministry of railways has comprehensively pushed forward standardization management since 2008．Based on the project of Ji'nan west railway station on Beijing－Shanghai high-speed railway，this article explores boosting standardization management to integrally promote project management ability based on work breakdown structure．

Railway-station;Decoration works;Work breakdown structure;Project management，

TU248.1

B

1004-2954(2011)12-0069-03

2011-10-20

馬宏偉(1968—)，男，高級工程師，1991年畢業(yè)于蘇州城建環(huán)保學院，工學學士。