■ 董 靜

企業(yè)集團作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會經(jīng)濟活動的主要組織形式，然而我國企業(yè)集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動。突出表現(xiàn)為集團成員單位各自為政，追求局部的財務目標，導致決策的次優(yōu)化，阻礙企業(yè)集團提升綜合競爭力的步伐。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團發(fā)展過程中的重要目標之一。

資金是企業(yè)進行生產(chǎn)、經(jīng)營等一系列經(jīng)濟活動中最基本的要素。隨著經(jīng)濟活動而不斷地運動，資金管理實際是對資金運動的管理，即對資金的籌集、投資、使用、收取、分配的管理。財務管理是對企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務活動的管理，而企業(yè)的財務活動就是企業(yè)的資金運動，是關于資金的獲得和有效使用的管理工作。由此可見，資金管理是財務管理的核心，只有抓住資金管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此加強資金的管理及控制在企業(yè)集團財務管理活動中具有十分重要的意義。

企業(yè)集團資金管理存在的問題

1.資金管控過度分權(quán)。目前不少集團公司在資金管理與使用上過度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益 “最大化”，造成集團母公司駕馭乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，損害了集團的整體利益。在投資方面，整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；在籌資方面，集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風險加大。

2.資金散亂。未實行一體化集中管理集團公司是由多個具有獨立法人資格的單位組成，成分較為復雜，如跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制等。集團內(nèi)部各單位多頭開戶，分散了資金，不能形成資金合力。企業(yè)集團能力不相稱，多數(shù)企業(yè)面臨著資金緊張的問題，但同時也呈現(xiàn) “資金閑置與資金短缺并存”的局面。另外，集團公司不能對子公司的資金流向及時掌控，無法采取有效措施對資金進行監(jiān)管。這種缺乏一體化的管理模式，阻礙了資金的合理配置和統(tǒng)籌安排，削弱了集團資金的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3.資金預算形同虛設。資金管理有章無序部分企業(yè)集團雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，占用不合理，導致現(xiàn)金流量不平衡。有的企業(yè)預算與市場脫節(jié)，不切實際，指標不科學，缺乏計量標準和考核依據(jù)，導致執(zhí)行不力，約束軟弱。

4.缺乏事前、事中的控制和事后監(jiān)督。在資金流入到流出的全過程中缺乏科學、系統(tǒng)、有效的管理措施，導致集團所有者對集團、母公司對子公司、公司管理層對各資金活動環(huán)節(jié)出現(xiàn)監(jiān)控不力甚至無控制的現(xiàn)象。部分企業(yè)盡管設置了監(jiān)督機制，但也存在管控缺少力度、考核流于形式等問題。

5.資金效益意識和風險防范意識淡薄資金管理思想落后。資金管理還僅是單一財務人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動方方面面的管理人員還認識不足；沒有上升到綜合性經(jīng)濟管理高度，沒有樹立 “大財務”意識。高級管理人員沒有建立起諸如資金時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學觀念，籌資時不考慮資金成本、資本結(jié)構(gòu)，投資時不預測報酬、不分析現(xiàn)金流量，重大投資測算報酬和現(xiàn)金流量偏離實際，盲目樂觀，未建立資金風險預警及防范體系。

6.管理方式和手段落后，信息失真?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜，市場遍布各地，生產(chǎn)環(huán)境千差萬別，需求多樣，由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎數(shù)據(jù)和相關信息作為集團公司的管理支持。而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，傳統(tǒng)的財務管理手段是無法做到的。

企業(yè)集團資金集中管理的作用

對于集團公司而言，建立并完善高效的資金集中管理體系對企業(yè)集團將起到突出的作用。

1.可以充分發(fā)揮財務資源的聚合優(yōu)勢，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段。集團集合各成員企業(yè)融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時融入資金?？梢约险w的市場空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。

2.能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團內(nèi)企業(yè)的資金進行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。

3.有利于保證集團內(nèi)部各級財務目標的協(xié)調(diào)一致。集團內(nèi)成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，集團母公司在財務管理目標的定位上必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化的戰(zhàn)略，在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時，對財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃。最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，在整體與個體財務目標間形成一種相互依存的互動機制。

4.有利于強化財務監(jiān)控力度，規(guī)避財務風險。集團公司通過對資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業(yè)重大財務事項的知情權(quán)。通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對成員企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。

加強與完善資金集中管理應采取的對策

1.全面推行資金的集中化管理

針對當前企業(yè)集團資金管控使用過程中普遍存在資金散亂、效率低下等突出問題，集團公司要從提高企業(yè)資源配置能力和規(guī)模效益入手，利用對各子公司強大的控制權(quán)，建立完善并推進集團資金集中管理制度。

（1）賬戶集中管理，集團公司行使賬戶集中管理的職能，子公司按集團的要求在指定銀行開立銀行賬戶，在集團資金中心開立內(nèi)部賬戶。集團可以結(jié)合自身業(yè)務需要與特點，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，從而整合銀行賬戶監(jiān)控，規(guī)范網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，保證企業(yè)集團各成員單位對資金的 “所有權(quán)不變，使用權(quán)歸己”的目標。

（2）資金統(tǒng)一調(diào)度，實行資金收支兩條線管理，集團公司通過資金管理中心按 “限額控制、實時劃轉(zhuǎn)、超額上繳、不足下?lián)堋钡脑瓌t，實現(xiàn)集團內(nèi)收入資金及時上劃、成本費用和資本性支出資金的按需下?lián)堋４_保及時將各單位盈余資金調(diào)入集團公司，控制留存資金，確保資金的集中統(tǒng)一使用，同時也能確保各成員單位正常的資金周轉(zhuǎn)需求。

2.建立全面預算管理體系

提高資金使用效率將企業(yè)財務戰(zhàn)略目標與年度預算目標相結(jié)合，逐步建立完善財務預算編制和分析體系。將目前習慣采用的年度預算方式向細、向前推進。既要編制月度、季度預算，細化預算管理，又要編制中長期滾動預算，保證預算編制的連續(xù)性、靈活性和戰(zhàn)略性。對集團內(nèi)各成員企業(yè)實施預算的編制、分析、審批、考核、監(jiān)督制度，將預算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金收支納入嚴格的預算管理程序之中。

3.增強企業(yè)資金管理及風險意識

企業(yè)價值得到提升的財務表現(xiàn)就是企業(yè)凈現(xiàn)金流量的增長。為此企業(yè)應當以企業(yè)集團價值增長為核心，樹立現(xiàn)金流量的觀念，在財務管理的具體工作中，為管理人員提供現(xiàn)金流量信息。除年終提供的現(xiàn)金流量表之外，在日常工作中可根據(jù)不同的情況，編制現(xiàn)金流量計劃，長短期資金分析及預測報告。提高企業(yè)資金管理的風險意識，樹立資金時間價值、資金成本意識，合理選擇籌資方式、渠道，充分估計項目風險，謹慎投資。

4.建立應用軟件建設，推進資金、財務與業(yè)務系統(tǒng)一體化發(fā)展

企業(yè)集團可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的財務管理軟件，條件允許的企業(yè)集團，可以自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內(nèi)部控制系統(tǒng)，實現(xiàn)資金預算的上報與審批、資金存量的實時查詢、預算執(zhí)行情況的控制等多重功能的企業(yè)財務信息化系統(tǒng)管理，適時掌握各子公司全方面的資金及經(jīng)營活動情況，加強企業(yè)集團內(nèi)部的財務監(jiān)控力度，從而實現(xiàn)財務與業(yè)務的一體化管理。

5.建設內(nèi)部控制系統(tǒng)，為資金過程化管理提供保證

第一，實施會計委派制，完善首問負責制，實現(xiàn)財務人員一級對一級負責的有效監(jiān)督機制。第二，實施組織機構(gòu)保證制圍繞資金控制建立有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、考評機構(gòu)，將這些職能機構(gòu)合并到企業(yè)常設的組織機構(gòu)中。第三，實施制度保證制內(nèi)部控制制度是保護企業(yè)資金安全、監(jiān)督資金運行合理性、提高使用效率的保證，應促使企業(yè)全體員工遵循既定的規(guī)定和方針。第四，建立良好的信息反饋制保證有效的監(jiān)控模式是一個動態(tài)的控制過程，要確保資金正確運行，必須對各自執(zhí)行結(jié)果的情況進行跟蹤，不斷調(diào)整偏差。第五，強化企業(yè)內(nèi)部審計制度企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴格監(jiān)督、考核企業(yè)財務資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強化監(jiān)督約束機制，使預算取得實效的保證。針對我國目前企業(yè)內(nèi)審力度不夠的問題，應著手建立高層的內(nèi)部審計制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職責，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)集團資金管理財務信息的真實可靠。

總之，加強企業(yè)集團資金集中管理是推動企業(yè)集團資金管理的重要環(huán)節(jié)。只有真正建立和完善企業(yè)集團財務資金管理的運行機制、信息網(wǎng)絡系統(tǒng)、監(jiān)控保證機制，提升管理人員整體素質(zhì)，才能促使集團資金走上良性循環(huán)的軌道，堵塞資金漏洞，從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風險，促進企業(yè)資金管理效益的提高。企業(yè)集團資金管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)財務管理永恒的話題，需要社會、企業(yè)等參與各方共同為之而努力。

參考資料

1.杜杰.論企業(yè)集團資金管理的新理念.煤炭經(jīng)濟研究，2005，（2）.

2.劉莉.關于我國目前企業(yè)資金管理的幾點思考.管理縱橫.