本刊記者 邢 丹

歷經(jīng)百年，馬士基航運(yùn)公司的母公司AP穆勒—馬士基與它的航運(yùn)帝國(guó)在歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮下，鑄煉得越發(fā)沉穩(wěn)、強(qiáng)大。其不單單憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)支撐自已不畏風(fēng)雨的性格，縝密的經(jīng)營(yíng)管理策略更為它劈波斬浪保駕護(hù)航。面對(duì)一眾極具實(shí)力的追趕者，AP穆勒—馬士基的強(qiáng)悍個(gè)性展露無(wú)疑，以一次次大膽的創(chuàng)新、突破，牢牢坐穩(wěn)航運(yùn)老大的位置。

根深蒂固的老大情結(jié)

AP穆勒—馬士基集團(tuán)于1904年創(chuàng)立，總部設(shè)在丹麥?zhǔn)锥几绫竟@家“百年老店”已成為在航運(yùn)、碼頭、石油勘探和開采、物流以及相關(guān)制造業(yè)等方面都頗具影響力的世界性大公司，在125個(gè)國(guó)家和地區(qū)均有業(yè)務(wù)活動(dòng)。特別是它旗下全球最大的馬士基航運(yùn)公司，一直在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背。

回顧AP穆勒—馬士基的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，自從20世紀(jì)九十年代末超過(guò)臺(tái)灣長(zhǎng)榮成為航運(yùn)界的龍頭老大，馬士基航運(yùn)的老大地位至今無(wú)人撼動(dòng)，一直保持50%以上的領(lǐng)先份額，把世界排名第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所所長(zhǎng)徐劍華認(rèn)為，這種巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)使得馬士基航運(yùn)成為航運(yùn)界的主導(dǎo)，有著毋庸置疑的話語(yǔ)權(quán)，并且享受著“老大”地位在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)的巨大規(guī)模效益。因此，它的“老大”權(quán)威不容挑戰(zhàn)，一旦其他航運(yùn)公司超越其設(shè)置的預(yù)警線，馬士基都會(huì)毫不猶豫地主動(dòng)出擊，再次拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

徐劍華教授的觀點(diǎn)可以從馬士基航運(yùn)三次并購(gòu)歷史得到印證。1999年收購(gòu)南非海運(yùn)，并于同年兼并海陸，在2005年成功收購(gòu)當(dāng)時(shí)世界排名第三的鐵行渣華，這都是由于與排名第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距縮小近30%時(shí)馬士基所作的反擊。并購(gòu)海陸之后，馬士基穩(wěn)坐“老大”寶座與緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地中海航運(yùn)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大至87%，并購(gòu)鐵行渣華后更使其船隊(duì)規(guī)?？涨皵U(kuò)大，達(dá)到1686000TEU，比位居第二的地中海航運(yùn)高出109%，市場(chǎng)占有率達(dá)到18.3%。從而牢固地確立了其在航運(yùn)業(yè)中獨(dú)一無(wú)二的地位。

然而，2008年金融危機(jī)后，航運(yùn)市場(chǎng)復(fù)蘇緩慢，但卻沒(méi)有一家航運(yùn)公司倒閉可供其兼并，特別是，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，并購(gòu)鐵行渣華的消化不良，2009年前9個(gè)月集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)虧損13.7億美元，以及地中海航運(yùn)步步緊逼，其他航運(yùn)公司迅速擴(kuò)張，其與第二位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距被拉近至20%左右等內(nèi)外壓力，馬士基不得不打破慣例，采取不同以往的策略尋求再一次擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

2011年，馬士基繼2010年恢復(fù)盈利后，并沒(méi)有像其他航運(yùn)公司一樣進(jìn)行保守經(jīng)營(yíng)，而是采取了令航運(yùn)業(yè)震驚的舉動(dòng)，訂購(gòu)20艘18000TEU的集裝箱船，并且推出“天天馬士基”的新服務(wù)，其搶占市場(chǎng)份額、擴(kuò)充規(guī)模的意圖十分明顯。

馬士基這“一硬一軟”相互配合的兩大殺手锏，使得本已采取收緊政策的航運(yùn)公司一時(shí)之間左右為難，世界航運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)格局在馬士基的引導(dǎo)下進(jìn)入重新洗牌的局面，而毫無(wú)疑問(wèn)，馬士基再次坐穩(wěn)一統(tǒng)江湖的龍頭老大位置，大比分領(lǐng)先的神話得以續(xù)寫。

敢為天下先的魄力

馬士基作為航運(yùn)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者總是要引導(dǎo)潮流，不斷地尋求突破與創(chuàng)新。每每在危機(jī)關(guān)頭，其都能抓住機(jī)遇，迅速、果斷地做出決策，使企業(yè)立于不敗之地，這種敢為天下先的無(wú)畏精神，成為它不斷壯大的精神供給。因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅懾于馬士基的老大權(quán)威，同時(shí)也被其展露出的勇氣與魄力所折服。

這些年來(lái)，馬士基一直都在追求規(guī)模效益，特別是在大型船舶開發(fā)方面，總是先人一步，引導(dǎo)市場(chǎng)?？v觀其船型不斷變化的歷史，從1995～2000年期間，它率先推出一系列7000TEU～8000TEU的集裝箱船，把當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大只有5000TEU的船遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，2000年以后，馬士基訂造轟動(dòng)一時(shí)的艾瑪·馬士基，創(chuàng)造了航運(yùn)市場(chǎng)的奇跡，實(shí)現(xiàn)了集裝箱從8000TEU到10000TEU級(jí)以上的飛躍，5年后的今天，馬士基再次刷新紀(jì)錄訂造18000TEU的集裝箱船，這讓從去年到現(xiàn)在最大訂單在13000TEU、14000TEU徘徊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再次自慚形穢。馬士基在同行們認(rèn)為并不可能的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)一次又一次的飛躍，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們躊躇不前時(shí)闊步向前。也許，就是這種敢為天下的無(wú)畏精神，讓馬士基帝國(guó)越做越大，矗立百年。

當(dāng)然，馬士基的一些敢為天下先的做法也曾引來(lái)不少業(yè)內(nèi)人士的爭(zhēng)議，認(rèn)為其在爭(zhēng)取自己權(quán)益，征收費(fèi)用的時(shí)候絕不含糊。2004年轟動(dòng)一時(shí)的“鉛封費(fèi)”事件，馬士基將其在廈門地區(qū)原本收費(fèi)10元的鉛封費(fèi)，提升到25元，之后在兩個(gè)月內(nèi)又再次提升到45元；2005年，馬士基提出將在深圳口岸取消和廢除“鉛封費(fèi)”，并同時(shí)在中國(guó)內(nèi)地八大港口統(tǒng)一征收中國(guó)內(nèi)地地區(qū)設(shè)備操作管理費(fèi)；又如，馬士基從2009年1月15日起，跨太平洋航線，調(diào)整中國(guó)內(nèi)地和蒙古國(guó)碼頭作業(yè)費(fèi)(THC)，將20英尺和40英尺集裝箱的THC調(diào)高到475元和750元，提價(jià)幅度達(dá)到28.4%和33.9%。

2010年馬士基再開業(yè)界先河，推出“優(yōu)先裝船服務(wù)”業(yè)務(wù)，盡管旨在船上艙位緊張的情況下，滿足特殊客戶的緊急裝船需求，但需繳納200美元～3000美元/標(biāo)準(zhǔn)箱不等的高額加艙升級(jí)費(fèi)用。直至2011年，根據(jù)一份馬士基《2011年起運(yùn)港出口費(fèi)用調(diào)整通知》，自1月1日起，將在全中國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)一步調(diào)整起運(yùn)港出口費(fèi)用征收標(biāo)準(zhǔn)，主要涉及8項(xiàng)不同費(fèi)用的上調(diào)，其中3項(xiàng)最高漲幅均達(dá)60%。

盡管馬士基的一系列收費(fèi)措施備受爭(zhēng)議，但從中也不難看出，作為企業(yè)的馬士基，一直都在大膽嘗試著自己的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念。

不但如此，為了拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，馬士基常常做出具有挑戰(zhàn)的驚人之舉。日前，其推出的“天天馬士基”的服務(wù)，為貨主承諾“提貨時(shí)間”,且承諾在指定時(shí)間內(nèi)未將貨物送達(dá),將會(huì)對(duì)貨主做出每集裝箱100美元或以上的賠償。這一舉動(dòng)與很多同行的作法更加背道而馳。據(jù)悉，高企的油價(jià)和低走的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)迫使許多航運(yùn)企業(yè)紛紛降低航速以削減成本。亞歐航線今年二季度航運(yùn)準(zhǔn)班率僅為56%，對(duì)于晚點(diǎn)率接近50%的國(guó)內(nèi)航運(yùn)公司而言，馬士基的新服務(wù)更為“致命”，如應(yīng)對(duì)不當(dāng)，國(guó)內(nèi)航運(yùn)公司在亞歐航線上的市場(chǎng)份額將被蠶食。

相對(duì)于馬士基自身而言，盡管其在亞歐航線的準(zhǔn)班率已高達(dá)75%，遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但25%的晚點(diǎn)率仍然使其承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所所長(zhǎng)徐劍華教授指出，要達(dá)到100%的準(zhǔn)班率對(duì)于船公司來(lái)說(shuō)是幾乎不可能的，很多時(shí)候班輪晚到并不是航運(yùn)公司一家的問(wèn)題，其牽扯到港口、碼頭、貨主、海關(guān)等方方面面行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，既然有承諾，就要兌現(xiàn)，馬士基的敢想敢做可見一斑。

不結(jié)盟的“獨(dú)行俠”個(gè)性

馬士基航運(yùn)公司的母公司AP穆勒—馬士基作為世界航運(yùn)的巨無(wú)霸，能夠在百年風(fēng)雨的洗禮中，始終保持一個(gè)良好的經(jīng)營(yíng)狀況，并且牢牢占據(jù)航運(yùn)界頭把交椅十幾年，很大程度上是得益于其不結(jié)盟經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)悍個(gè)性貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面。為了避免受制于人，AP·穆勒—馬士基以航運(yùn)業(yè)為中心，不斷開發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)，擁有自己的造船廠、碼頭、物流等作為支持，實(shí)現(xiàn)外部經(jīng)營(yíng)內(nèi)部化。同時(shí)，為了能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以及確保足夠的資金支持，它還在石油勘探和開采、以及相關(guān)制造業(yè)等方面進(jìn)行投資?！榜R士基帝國(guó)”版圖越來(lái)越壯大，而其“根基”也越發(fā)牢靠。

據(jù)徐劍華教授介紹，AP·穆勒—馬士基不結(jié)盟經(jīng)營(yíng)的個(gè)性首先彰顯在已經(jīng)光榮結(jié)束使命的奧登塞（Odense）船廠身上，AP·穆勒—馬士基旗下絕大部分新船都誕生在這里，它用最尖端的造船技術(shù)屢屢刷新船型紀(jì)錄，捍衛(wèi)了馬士基航運(yùn)的船隊(duì)質(zhì)量與規(guī)模。由于航運(yùn)業(yè)是一個(gè)高門檻的產(chǎn)業(yè)，需要大量的資金和專業(yè)技術(shù)，而船舶購(gòu)置成本是航運(yùn)公司消耗資金的最主要部分。雖然租船的做法在航運(yùn)業(yè)十分普遍，但是想要掌握運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)，自有船比例的高低是衡量船公司實(shí)力的重要指標(biāo)。AP穆勒—馬士基將造船這一環(huán)節(jié)納入自己的統(tǒng)轄范圍，可以使訂造船舶的交易內(nèi)部化，避免市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率產(chǎn)生影響。這種“肥水不流外人田”的做法，既能明顯降低訂造船舶的成本，為其贏得更大的利潤(rùn)空間，同時(shí)還能為集團(tuán)創(chuàng)造良好的盈利，有利于集團(tuán)不斷掌握新的技術(shù)，可謂一舉兩得。

為了不受制于人，實(shí)現(xiàn)降低成本和公司利潤(rùn)最大化，AP穆勒—馬士基盡量控制港口和碼頭操作，盡可能擴(kuò)大自己在世界重要港口和碼頭的影響力，避免受港口和碼頭方左右。它成立了AP穆勒碼頭公司，專門負(fù)責(zé)港口和碼頭事務(wù)，該碼頭公司每年的處理量可達(dá)1250萬(wàn)TEU，成為世界第三大碼頭操作公司。與此同時(shí)，AP穆勒—馬士基旗下的物流分支丹馬士公司（DAMCK）還是世界公認(rèn)的物流行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其實(shí)現(xiàn)了從全球承運(yùn)人向全球物流經(jīng)營(yíng)人的轉(zhuǎn)變，這也為AP穆勒—馬士基降低外部交易成本，更多獲得貨物運(yùn)輸附加值做了很好的鋪墊。由于AP穆勒—馬士基擁有自己的航運(yùn)公司、碼頭公司，使得其在運(yùn)輸、裝卸、轉(zhuǎn)運(yùn)過(guò)程中，相對(duì)于其他公司而言，形成了一個(gè)銜接更為密切的完整作業(yè)流程，從而得以掌握全程經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)。

除此之外，憑借其強(qiáng)大的實(shí)力和影響力，馬士基航運(yùn)一般都是單獨(dú)經(jīng)營(yíng)航線，不與其他航運(yùn)公司結(jié)盟，他可以獨(dú)自受理全球任何貨主、任何貨種的運(yùn)輸以及物流要求，而不需要借助于合作伙伴或艙位互租，它可以將自己在泛大西洋和泛太平洋航線上的過(guò)剩艙位賣給其他班輪公司，卻不愿向其他班輪公司購(gòu)買艙位。并且，馬士基在全球范圍內(nèi)設(shè)立自己的代理公司或機(jī)構(gòu)，很少使用自己系統(tǒng)以外的港口代理。因此，相對(duì)于其他航運(yùn)公司而言，馬士基航運(yùn)可以跟隨不斷變化的形式靈活的調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

十余年來(lái)，全球承運(yùn)人結(jié)盟之風(fēng)盛行。聯(lián)盟有助于降低成本、提高效率、擴(kuò)大全球網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)點(diǎn)已被業(yè)界人士廣為認(rèn)同、采用，但是馬士基仍然堅(jiān)持自己的不結(jié)盟經(jīng)營(yíng)的個(gè)性，牢牢掌握住絕對(duì)的主控權(quán)，其自信與獨(dú)到的霸氣可見一斑。