深度營(yíng)銷模式最終落地的標(biāo)志是完成精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)作的組織改造。這種組織改造說(shuō)表象點(diǎn)兒是組織職能和業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)；說(shuō)深入點(diǎn)兒是看似有點(diǎn)虛的企業(yè)文化重塑；說(shuō)直接點(diǎn)兒就是營(yíng)銷隊(duì)伍再造。營(yíng)銷模式改變要求營(yíng)銷干部和員工的工作內(nèi)容和行為發(fā)生改變，那么，如何有效地改變呢？

俗話說(shuō)“吃什么補(bǔ)什么”，營(yíng)銷管理也是一樣，要求什么就考核什么，沒有考核就等于沒有要求。很多企業(yè)深度營(yíng)銷模式做不到位、不持久，績(jī)效考核不到位是重要原因之一?？?jī)效考核不到位主要有兩個(gè)方面問(wèn)題：一是績(jī)效指標(biāo)選擇不合適，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不合理；二是績(jī)效過(guò)程檢核不到位，績(jī)效考評(píng)結(jié)果不公正。筆者將分兩篇文章闡述這個(gè)問(wèn)題，本文先講關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的選擇和設(shè)計(jì)問(wèn)題。

績(jī)效指標(biāo)的選擇和設(shè)定常見的問(wèn)題

績(jī)效指標(biāo)設(shè)定是績(jī)效管理最源頭、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定向上要承接基于深度營(yíng)銷模式的營(yíng)銷計(jì)劃及預(yù)算、營(yíng)銷管控體系的要求，向下要保證績(jī)效考評(píng)的可執(zhí)行性。脫離這兩個(gè)基本點(diǎn)，不僅績(jī)效考核會(huì)失效，也注定達(dá)不到深度營(yíng)銷模式的狀態(tài)。

1.指標(biāo)選擇不適合，與模式要求脫節(jié)，甚至難以考核執(zhí)行

績(jī)效考核指標(biāo)選擇不適合，與模式要求脫節(jié)主要有三種表現(xiàn)：

第一，指標(biāo)過(guò)于單一，甚至只有銷售財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有精耕細(xì)作的市場(chǎng)建設(shè)指標(biāo)。這種情況最典型的表現(xiàn)就是只有回款和發(fā)貨指標(biāo)，其他一概不管。試想讓營(yíng)銷人員自覺認(rèn)識(shí)到并做到“不建網(wǎng)絡(luò)不做服務(wù)就做不好銷售”的結(jié)果會(huì)是怎樣！這種無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的績(jī)效管理狀態(tài)如果在小范圍內(nèi)，綜合能力出眾的營(yíng)銷經(jīng)理可以憑借個(gè)人權(quán)威和管理要求可能做得八九不離十，但是整個(gè)企業(yè)大部分能做得八九不離十是很難的。

第二，指標(biāo)過(guò)于復(fù)雜，事無(wú)巨細(xì)，重點(diǎn)不突出，結(jié)果往往造成考核難以執(zhí)行、效果差。這種情況最典型的表現(xiàn)是不管三七二十一，認(rèn)為營(yíng)銷人員應(yīng)該做好的，都要考核?；孟胫鵂I(yíng)銷人員都做好了就都好了，結(jié)果差不多100%都是“白日夢(mèng)”。因?yàn)?，要求太多了，員工就無(wú)所適從，精力也會(huì)分散，都難做好，所以索性什么不做了。所謂樣樣通樣樣松，重要的和不重要的都做不好。另外，考核指標(biāo)太多，考核依據(jù)很難收集，也會(huì)導(dǎo)致考核很難執(zhí)行到位。門的工作，確保銷售暢通。

必須以“工作在前，預(yù)防為主”的原則，保證產(chǎn)品在本區(qū)域內(nèi)順利銷售。若出現(xiàn)市場(chǎng)抽檢，應(yīng)提前匯報(bào)到公司，由公司決定處理意見。凡出現(xiàn)瞞報(bào)、謊報(bào)等情況，由該部門自行承擔(dān)費(fèi)用。本條占2分。

5.……

示例1：A企業(yè)過(guò)分繁瑣和復(fù)雜的績(jī)效考核指標(biāo)

一、當(dāng)月銷售量考核：計(jì)40分

1.周密計(jì)劃，確保銷量。根據(jù)營(yíng)銷總公司2009年發(fā)展戰(zhàn)略要求和生產(chǎn)實(shí)際狀況，下達(dá)全年銷售計(jì)劃，具體分解到各位營(yíng)銷人員。營(yíng)銷員應(yīng)根據(jù)本地區(qū)的實(shí)際情況進(jìn)行分解，按照訂單式管理要求，制定出自己每個(gè)月的銷售計(jì)劃任務(wù)量，并填寫報(bào)表，報(bào)給分公司經(jīng)理，由分公司經(jīng)理上報(bào)總公司。要做到周密計(jì)劃，不得任意修改銷售計(jì)劃。本條占20分。

2.現(xiàn)款銷售，款到發(fā)貨。2009年原則上一律實(shí)行現(xiàn)款銷售，款到發(fā)貨。如客戶遇旺季資金緊張，需申請(qǐng)墊資者需由客戶寫出申請(qǐng)和欠條，再郵寄至公司財(cái)務(wù)部。分公司經(jīng)理和營(yíng)銷員對(duì)該客戶進(jìn)行認(rèn)真考核，并與公司簽訂擔(dān)保協(xié)議，并承擔(dān)全部責(zé)任。相關(guān)責(zé)任人在貨款沒有完全回收前不得離開企業(yè)。①在貨款沒有回收之前，該項(xiàng)不獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)，不發(fā)獎(jiǎng)金；②無(wú)墊資的5分，直到貨款完全回收為止。本條占10分。

3.……

二、市場(chǎng)建設(shè)和管理考核：計(jì)30分

1.公司規(guī)定不允許留空白市場(chǎng)，銷售輻射區(qū)具體到各行政地區(qū)；銷售中心區(qū)具體到各行政縣，某省部分縣要求到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)；有空白區(qū)域一個(gè)扣1分，共4分。負(fù)責(zé)深度營(yíng)銷區(qū)域做好深度營(yíng)銷工作。本條占4分。

2.及時(shí)了解客戶銷售動(dòng)態(tài)，如對(duì)公司的滿意度、庫(kù)存量、是否把我公司品牌作為主打品牌等，并上交報(bào)表或報(bào)告。工作上報(bào)及時(shí)或做到位者，獎(jiǎng)勵(lì)2分。本條占2分。

3.統(tǒng)計(jì)本區(qū)域客戶詳細(xì)網(wǎng)點(diǎn)，省內(nèi)上交鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)客戶網(wǎng)點(diǎn)報(bào)表，每月15份；其他市場(chǎng)上交市或縣級(jí)客戶網(wǎng)點(diǎn)報(bào)表，每月10份；新市場(chǎng)選擇客戶，上交《客戶意向調(diào)查表》。上交及時(shí)者月獎(jiǎng)勵(lì)2分。本條占3分。

4.積極協(xié)助客戶做好當(dāng)?shù)毓ど獭⒓急O(jiān)、農(nóng)業(yè)管理等部

第三，指標(biāo)數(shù)量尚可，但是指標(biāo)偏差，缺失重要工作。深度營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)精耕細(xì)作和滾動(dòng)發(fā)展，因此，在績(jī)效考核上除了落實(shí)發(fā)貨、回款、盈虧等財(cái)務(wù)性指標(biāo)之外，重點(diǎn)要考核網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端宣傳、農(nóng)化服務(wù)等工作，其次是必要的、基礎(chǔ)的工作報(bào)表和信息反饋等。遵循20/80法則選擇重要的工作內(nèi)容作為績(jī)效考核指標(biāo)，才是有的放矢的管理。上述工作做好了，深度營(yíng)銷模式就做好了。反之，把達(dá)成上述工作的過(guò)程、相關(guān)的工作要求甚至嚴(yán)重偏離的業(yè)務(wù)或管理活動(dòng)、制度遵守作為考核指標(biāo)，自然不會(huì)有好的考核效果。

示例2：B企業(yè)績(jī)效考核之過(guò)程績(jī)效指標(biāo)

2.指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不合理，與業(yè)務(wù)實(shí)際偏離或缺乏執(zhí)行性，導(dǎo)致績(jī)效體系失效。

這是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)常見的技術(shù)性錯(cuò)誤。主要表現(xiàn)是績(jī)效指標(biāo)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)缺乏數(shù)量化、具體化，造成歧義太多，無(wú)法評(píng)估；指標(biāo)內(nèi)容與業(yè)務(wù)操作實(shí)際不符，不能做出優(yōu)劣評(píng)價(jià)。例如：

及時(shí)了解客戶銷售動(dòng)態(tài)，如對(duì)公司的滿意度、庫(kù)存量、是否把我公司品牌作為主打品牌等，并上交報(bào)表或報(bào)告；工作上報(bào)及時(shí)或做到位者，獎(jiǎng)勵(lì)2分；

把品牌是否作為主打品牌怎么評(píng)價(jià)，占銷售比例大小嗎？打款額多少嗎？處于主推轉(zhuǎn)型過(guò)程中的客戶，打款額往往相對(duì)是少的。再比如：庫(kù)存量，多了好還是少了好不能作為評(píng)估經(jīng)銷商質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，遇到行情下行時(shí)，經(jīng)銷商存貨太多直接危害與廠家的合作關(guān)系，甚至要求廠家給予損失補(bǔ)貼。

有效設(shè)定績(jī)效指標(biāo)體系的步驟和方法

1.設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的步驟

第一步：確定基于深度營(yíng)銷模式的營(yíng)銷計(jì)劃翻譯成“魚骨圖”績(jī)效指標(biāo)。

深度營(yíng)銷模式核心要點(diǎn)有三：第一，利基市場(chǎng)建設(shè)，考核指標(biāo)包含利基市場(chǎng)數(shù)量。另外，為了保證利基市場(chǎng)數(shù)量目標(biāo)達(dá)成，也為了實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展的目標(biāo)，還要考核經(jīng)銷商開發(fā)，尤其是對(duì)于市場(chǎng)空白比較多的情況。第二，終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?？己酥笜?biāo)首先是利基市場(chǎng)終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，首先是數(shù)量要求。數(shù)量要求可以不分銷量大小，也可以分銷量大小，銷量大的可以設(shè)定為核心終端，例如:100噸/年以上，具體根據(jù)管理能力而定。布局要求可以有，也可以沒有。一般來(lái)說(shuō)，利基市場(chǎng)銷量比較小，可以不進(jìn)行布局要求，例如：每鎮(zhèn)至少有一個(gè)終端。銷量比較大，就不應(yīng)該有空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，這時(shí)就要有布局的考核，具體也要根據(jù)管理能力而定。圍繞利基市場(chǎng)（核心）終端的推廣宣傳活動(dòng)，可以考核推廣活動(dòng)和終端廣宣包裝的數(shù)量。第三，示范戶（大戶）建設(shè)?？己酥笜?biāo)主要有兩個(gè)：一是，數(shù)量。因?yàn)槭痉稇羰墙K端配合選擇的，可以根據(jù)終端數(shù)量確定示范戶數(shù)量。示范戶維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)維護(hù)內(nèi)容確定，最簡(jiǎn)單的是要回訪，也可是圍繞示范戶的技術(shù)講座、對(duì)比試驗(yàn)等內(nèi)容。

用“魚骨圖”可以清晰、結(jié)構(gòu)性地展示出上述三大要點(diǎn)的具體績(jī)效考核指標(biāo)，便于使用和掌握。具體參見下圖。

第二步：確定基于營(yíng)銷預(yù)算的績(jī)效考核指標(biāo)。

基于預(yù)算的財(cái)務(wù)性績(jī)效考核指標(biāo)主要有兩個(gè)：盈虧水平和費(fèi)用控制。盈虧水平指標(biāo)一般又分為真實(shí)盈虧和模擬盈虧。一般來(lái)說(shuō)，真實(shí)盈虧比較難考核或者說(shuō)不適合考核。主要原因?yàn)椋旱谝?，在沒有定價(jià)權(quán)的情況下，營(yíng)銷人員對(duì)盈虧水平控制有限，至少是中、基層營(yíng)銷人員是這樣。但如果給中、基層營(yíng)銷人員加價(jià)權(quán)，則會(huì)出現(xiàn)很多負(fù)面影響。第二，行情劇烈波動(dòng)造成盈利和虧損是營(yíng)銷人員難以控制的。在公司既定價(jià)格下，進(jìn)行模擬盈虧核算，會(huì)規(guī)避上述真實(shí)盈虧核算的問(wèn)題，但是又會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題。如果刻意節(jié)約必要的差旅費(fèi)用、促銷費(fèi)用和宣傳費(fèi)用，則又對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利。

對(duì)這個(gè)問(wèn)題有效的解決措施是，在整體銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)、利基市場(chǎng)建設(shè)目標(biāo)達(dá)成的前提下，節(jié)約費(fèi)用可以計(jì)入模擬盈利中。至于宣傳費(fèi)用，不建議納入模擬利潤(rùn)之中，因?yàn)檫@是長(zhǎng)期的品牌建設(shè)投入。

如果不進(jìn)行模擬盈虧考核，就要進(jìn)行費(fèi)用控制考核，保證各項(xiàng)費(fèi)用在預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行。如果超出預(yù)算，除非是與銷售數(shù)量掛鉤的費(fèi)用，例如促銷費(fèi)用，否則都要考核。一般來(lái)說(shuō)，盈虧水平和費(fèi)用控制主要是考核高層營(yíng)銷干部，至多是中層，基層不涉及。

第三步：確定基于管控體系的績(jī)效考核指標(biāo)。

管控體系內(nèi)容是否納入績(jī)效考核范疇主要是考慮與上述績(jī)效指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)弱?？傮w原則是制度范疇內(nèi)的，與上述績(jī)效考核指標(biāo)相關(guān)性較弱的，盡量不要納入績(jī)效考核范圍，以制度規(guī)定的獎(jiǎng)懲來(lái)解決。例如串貨行為，如果是營(yíng)銷人員伙同經(jīng)銷商，就按照制度懲罰就可以了，沒必要納入績(jī)效考核；再比如不按工作行程表，也是按照制度懲罰就行了。如果大家都沒有違反制度行為，再在績(jī)效考核中占一定權(quán)重，既降低了重要指標(biāo)的考核力度，也會(huì)增加績(jī)效考核工作復(fù)雜程度，影響整體考核效果。

與上述績(jī)效指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的主要有營(yíng)銷計(jì)劃、總結(jié)、銷售回款。另外，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性也是非常重要的。利基市場(chǎng)數(shù)量、核心終端數(shù)量、終端包裝和活動(dòng)數(shù)量、示范戶開發(fā)數(shù)量和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)等都體現(xiàn)在營(yíng)銷計(jì)劃之中。如果營(yíng)銷計(jì)劃做不好，這些考核指標(biāo)都難以做好，甚至做不了。很多企業(yè)的深度營(yíng)銷績(jī)效考核推進(jìn)不下去，很大程度上是缺乏可執(zhí)行的營(yíng)銷計(jì)劃。因此，將營(yíng)銷計(jì)劃納入績(jī)效考核之中是非常必要的。

銷售回款的重要性不言而喻，它是所有銷售活動(dòng)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，銷售回款是市場(chǎng)建設(shè)工作做得好、銷售政策有吸引力、品牌市場(chǎng)基礎(chǔ)好等多方面和因素決定的。但是，從實(shí)際運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，“壓”營(yíng)銷人員、“擠”經(jīng)銷商回款也是現(xiàn)實(shí)必需的常態(tài)。

銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性考核主要是為了保證產(chǎn)銷順利銜接。對(duì)于單體設(shè)備容量大、生產(chǎn)工藝適應(yīng)性差等生產(chǎn)柔性程度比較低的企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售訂單和銷售計(jì)劃吻合度越高，交貨期越能保證，產(chǎn)品質(zhì)量和制造成本也能較好控制。當(dāng)然，銷售會(huì)有一些不確定，畢竟是預(yù)測(cè)，在考核標(biāo)準(zhǔn)上可以適當(dāng)寬松，例如±30%將不予考核。另外，考核權(quán)重也要較小，例如可設(shè)定為5%。畢竟銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性重要性要弱些，況且，主銷規(guī)格匯總量的訂單會(huì)一定程度修正單個(gè)的偏差量。

2.績(jī)效考核指標(biāo)選擇的要點(diǎn)

第一，20/80法則。一定要考核最重要、能考核準(zhǔn)確的指標(biāo)，然后再逐步增加其他指標(biāo)。就拿上述列示績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)說(shuō)，在終端數(shù)量考核不能做好的前提下，就沒有必要進(jìn)行示范戶的考核，因?yàn)榍罢呤呛笳叩幕A(chǔ)。再比如有的公司財(cái)務(wù)核算不健全、不及時(shí)，季度費(fèi)用控制考核就不要進(jìn)行，否則就會(huì)耽擱整個(gè)績(jī)效考核進(jìn)度。雖然這很不正常，但現(xiàn)實(shí)運(yùn)作上就要這樣處理。

第二，考核周期。不同指標(biāo)適合長(zhǎng)短不同的考核周期，指標(biāo)周期不合適會(huì)降低該指標(biāo)的考核效力。例如銷售發(fā)貨數(shù)量，這個(gè)指標(biāo)我的意見是按照季度、年度考核。按照月度考核最大的問(wèn)題是營(yíng)銷人員集中拼發(fā)貨、停發(fā)貨，尤其是采取月度提成的方式更是這樣，否則不僅會(huì)給生產(chǎn)、發(fā)貨造成困難，而且也不利于市場(chǎng)穩(wěn)定。當(dāng)然，采取季度、年度考核銷量要對(duì)應(yīng)不同薪酬方式，以保證季度指標(biāo)的壓力?？傮w來(lái)說(shuō)，考核周期確定的原則是圍繞終端、示范戶開發(fā)或推廣活動(dòng)等市場(chǎng)建設(shè)內(nèi)容。銷售回款、營(yíng)銷計(jì)劃等也采取月度考核；發(fā)貨量、經(jīng)銷商開發(fā)等適合采取季度考核；盈虧水平、利基市場(chǎng)指只適合年度考核，發(fā)貨量也要年度考核。

第三，管理層級(jí)。管理層級(jí)對(duì)考核指標(biāo)決定性有兩點(diǎn)：第一，不直接負(fù)責(zé)的指標(biāo)不要考核，例如盈虧指標(biāo)，因?yàn)榛鶎訝I(yíng)銷人員即決定不了價(jià)格，又決定不了費(fèi)用。第二，考核者與被考核者不能“默契”了，否則考核就會(huì)流于形式。例如終端開發(fā)考核大區(qū)經(jīng)理就沒有多大意義，因?yàn)樗堑皇侵苯硬僮髡撸疫€是監(jiān)督、檢查者。一般來(lái)說(shuō)，除了銷售回款、銷售發(fā)貨、利基市場(chǎng)、銷售計(jì)劃等全體營(yíng)銷人員都要考核的指標(biāo)之外，經(jīng)銷商、終端、示范戶等開發(fā)建設(shè)以及廣宣推廣活動(dòng)執(zhí)行等指標(biāo)主要考核主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理等中基層營(yíng)銷人員；盈虧水平、費(fèi)用控制等主要考核總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理等高層經(jīng)理。

第四，評(píng)估依據(jù)的可收集性。能考核才要考核，否則考核還是會(huì)流于形式。指標(biāo)雖好，但是管理跟不上，準(zhǔn)確的考核依據(jù)收集不到也不行。例如示范戶建設(shè)，如果資料和照片收集不上來(lái)，沒有職能人員核實(shí)真?zhèn)?，就不能考核?/p>

從上述分析來(lái)看，除了考核指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核指標(biāo)組合選擇對(duì)企業(yè)高層和人力資源負(fù)責(zé)人專業(yè)能力有較高要求之外，在具體執(zhí)行上的主要障礙就是準(zhǔn)確收集考核依據(jù)和營(yíng)銷經(jīng)理、人力資源職能人員的專業(yè)素質(zhì)，這也是大多數(shù)企業(yè)難以做好績(jī)效考核的主要原因所在。解決這些問(wèn)題別無(wú)他法，只能是循序漸進(jìn)，不斷深入、完善。