● 鄧漢慧 黎金榮

基于企業(yè)生命周期的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

● 鄧漢慧 黎金榮

本文在分析企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于企業(yè)生命周期的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型，并揭示了一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)及開(kāi)發(fā)途徑。

企業(yè)生命周期 一線(xiàn)管理者 領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型 開(kāi)發(fā)途徑

*本文受教育部人文社科規(guī)劃基金項(xiàng)目（10YJA630024）資助

隨著時(shí)代的變遷，一線(xiàn)管理者已經(jīng)歷了 “工頭—溝通者—戰(zhàn)略執(zhí)行者”的發(fā)展階段，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源。但是，在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中的一線(xiàn)管理者普遍被視為計(jì)劃的執(zhí)行者，而忽視了他們領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和提升。同時(shí)，一線(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力還內(nèi)生并依附于企業(yè)得生命周期。為此，探究企業(yè)生命周期下一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)具有重要的現(xiàn)實(shí)和理論研究意義。

一、企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)像生物有機(jī)體一樣也有一個(gè)從生到死、由盛到衰的過(guò)程。在不同階段企業(yè)內(nèi)部管理與人力資源部署也會(huì)發(fā)生變化。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)會(huì)隨著人力資源實(shí)踐而發(fā)生變化。赫塞和布蘭德在菲德勒的權(quán)變理論基礎(chǔ)上將生命周期應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究中，提出了情景領(lǐng)導(dǎo)理論。他們認(rèn)為情景因素影響著領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為，而領(lǐng)導(dǎo)行為又與領(lǐng)導(dǎo)力緊密相連。但是他們的研究更多第關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者的微觀環(huán)境，而沒(méi)有涉及企業(yè)生命周期為領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)設(shè)的特殊環(huán)境。因此，組織面對(duì)內(nèi)外變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，必須依據(jù)組織的發(fā)展歷程進(jìn)行動(dòng)態(tài)性開(kāi)發(fā)，才能有效提升一線(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

二、一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力效用

1.有利于角色扮演

隨著企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜多變，一線(xiàn)管理者需要增強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo)力，以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服各種未知難題，為組織發(fā)展贏得先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)上是一種影響力。激發(fā)提升一線(xiàn)管理者被忽視的領(lǐng)導(dǎo)力，能使一線(xiàn)管理者在下屬中建立積極的影響力，從而有效指導(dǎo)并提高一線(xiàn)員工的生產(chǎn)服務(wù)技能，進(jìn)而取得組織高績(jī)效（見(jiàn)圖1）。

2.化解角色與職責(zé)沖突

一線(xiàn)管理者在基層發(fā)揮著“兵頭將尾”的作用。他們處于決策層的下級(jí)和執(zhí)行的一線(xiàn)之間，加之權(quán)力有限，故存在激烈的角色與職責(zé)沖突，這不僅影響他們正常工作的開(kāi)展而且阻礙其工作積極性和潛能的激發(fā)。解決一線(xiàn)管理者角色與職責(zé)之間的沖突一般有三種途徑：一是組織賦予一線(xiàn)管理者更多的權(quán)力，以達(dá)到責(zé)權(quán)對(duì)等；二是改變已有的組織結(jié)構(gòu)，減少層級(jí)數(shù)量，使組織趨于扁平化，從而提高一線(xiàn)管理者在組織中地位；三是提升一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力，增強(qiáng)其管理效能，進(jìn)而化解“權(quán)少職多”的矛盾。對(duì)于前兩種途徑，在實(shí)踐操作中實(shí)現(xiàn)難度大且耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，而通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)來(lái)提升一線(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力的可行性相對(duì)較高，是企業(yè)不錯(cuò)的選擇。

3.提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一線(xiàn)管理者通過(guò)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)本部門(mén)員工、部門(mén)其他主管、客戶(hù)，整合出一條高績(jī)效的價(jià)值流。在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一線(xiàn)管理者需要面對(duì)各方面的挑戰(zhàn)。如，努力提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、減少員工缺勤率、限制浪費(fèi)等。從本質(zhì)上說(shuō)，一線(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力將作用于一線(xiàn)管理者的挑戰(zhàn)=職工×公司×顧客×團(tuán)體（CH=E3C）的公式上，進(jìn)而帶來(lái)效益的乘數(shù)效應(yīng)，最終在動(dòng)態(tài)環(huán)境中內(nèi)化為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)生命周期視角下的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

本文將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段以及衰退階段，以此探究一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)生命周期的關(guān)系 （見(jiàn)圖2），并明確一線(xiàn)管理者在企業(yè)不同發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)力提升特點(diǎn)以及開(kāi)發(fā)途徑。

1.創(chuàng)業(yè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，各項(xiàng)制度尚未完善，創(chuàng)業(yè)者牢牢掌握企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)，同時(shí)，人才也十分缺乏。通常，在此階段企業(yè)會(huì)實(shí)行高穩(wěn)定的薪酬模式，以鼓勵(lì)員工提高生產(chǎn)率。在此階段，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的主要特點(diǎn)是：

（1）企業(yè)事無(wú)大小幾乎由創(chuàng)業(yè)者來(lái)統(tǒng)籌，一線(xiàn)管理者權(quán)力極少。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)起步期間所承受的風(fēng)險(xiǎn)較大，微小的失誤都可能造成致命性打擊，故企業(yè)家通常不愿把太多的權(quán)力賦予基層管理者。此時(shí)，基層管理者更多的是執(zhí)行指令，沒(méi)有自由支配權(quán)。

（2）一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向任務(wù)型。由于在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，人員較為缺乏，提高工作效率對(duì)于企業(yè)的生存十分重要，一線(xiàn)管理者通常會(huì)發(fā)揮專(zhuān)家權(quán)力向下屬?gòu)?qiáng)調(diào)任務(wù)流程、交期，以保證按時(shí)完成工作任務(wù)。

（3）識(shí)別并培育核心人才。一線(xiàn)管理者要發(fā)現(xiàn)忠誠(chéng)于企業(yè)并具有培養(yǎng)價(jià)值的人才。一方面培養(yǎng)優(yōu)秀的追隨者為自己以后升職做好繼任計(jì)劃，另一方面也幫助企業(yè)在內(nèi)部獲取優(yōu)質(zhì)的人力資源。

（4）向一線(xiàn)員工傳達(dá)共同的愿景。一線(xiàn)管理者通過(guò)傳達(dá)共同的愿景，使下屬認(rèn)可企業(yè)核心價(jià)值觀并形成持久的行為動(dòng)機(jī)，把下屬的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

在創(chuàng)業(yè)初期，一線(xiàn)管理者需要把握自身領(lǐng)導(dǎo)力，其核心要點(diǎn)是：加強(qiáng)執(zhí)行力,強(qiáng)調(diào)身體力行，需要承擔(dān)更多的責(zé)任。此一階段，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的途徑是：

（1）提高一線(xiàn)管理者的執(zhí)行力。對(duì)于一線(xiàn)管理者自身而言，不僅要在內(nèi)心強(qiáng)化執(zhí)行力的重要性，而且要做好行動(dòng)計(jì)劃。

（2）學(xué)會(huì)善于用人與育人。一線(xiàn)管理者要將有限的人力資源分配到合適崗位，著需要他們區(qū)分出企業(yè)的核心員工和非核心員工，從而根據(jù)能力與任務(wù)最大限度配置人力資源。同時(shí)，一線(xiàn)管理者還需要提高工作團(tuán)隊(duì)的技能，增大員工人力資本。

2.成長(zhǎng)階段的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

進(jìn)入成長(zhǎng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理趨向復(fù)雜化，組織結(jié)構(gòu)逐漸由集權(quán)向分權(quán)過(guò)渡，管理制度也得到不斷完善。這一階段，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人作用力逐漸減少，一線(xiàn)員工數(shù)量激增，一線(xiàn)管理者的作用也更為突顯。在此階段，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的主要特點(diǎn)是：

（1）隨著組織中人力資源的增加，一線(xiàn)管理者工作壓力驟升。

（2）一線(xiàn)管理者權(quán)力有所增加，并向下屬進(jìn)行小幅度授權(quán)。創(chuàng)業(yè)者將權(quán)力開(kāi)始下放給基層管理者。隨著權(quán)力的增加的同時(shí)，一線(xiàn)管理者也常因其精力有限而難以應(yīng)付加大的工作量，故需向下屬授權(quán)來(lái)完成工作。

在此時(shí)期，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升點(diǎn)為：通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)提高自身技能；學(xué)會(huì)授權(quán)，靈活運(yùn)用權(quán)力；加強(qiáng)對(duì)下屬的激勵(lì)。其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的主要途徑是：

（1）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)行知識(shí)管理。利用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與知識(shí)共享。一線(xiàn)管理者可在較短時(shí)間內(nèi)吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，減少個(gè)人學(xué)習(xí)障礙。

（2）進(jìn)行授權(quán)藝術(shù)培訓(xùn)。引進(jìn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)一線(xiàn)管理者進(jìn)行有關(guān)權(quán)力運(yùn)用、授權(quán)藝術(shù)等核心領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)。

（3）平衡好員工之間的關(guān)系，對(duì)一線(xiàn)管理者的心理進(jìn)行干預(yù)，目的在于提高其情緒控制力。

（4）激勵(lì)下屬。一線(xiàn)管理者要懂得激勵(lì)的原理、程度、時(shí)機(jī)以及方法，時(shí)刻保持團(tuán)隊(duì)高工作的積極性。

3.成熟階段的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

這一時(shí)期是企業(yè)高速發(fā)展的階段，也是一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力趨于成熟的階段。這一階段企業(yè)的特點(diǎn)是：建立了完善的管理制度；機(jī)構(gòu)臃腫，活力下降；領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力減弱；員工安于現(xiàn)狀，其創(chuàng)造力和創(chuàng)新力趨于穩(wěn)定；公司業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。此一階段，高層希望一線(xiàn)管理者能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)尋找新的突破口，竭力開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，避免過(guò)早進(jìn)入衰退期，此一階段，一線(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的主要特點(diǎn)是：

（1）一線(xiàn)管理者權(quán)力達(dá)到頂峰，需進(jìn)一步擴(kuò)大授權(quán)范圍。隨著組織制度的日臻完善，創(chuàng)業(yè)者得到投資回報(bào)后把更多的權(quán)力賦予一線(xiàn)管理者，而一線(xiàn)員工也需要更多的自由空間來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

（2）組織制度作用力大于領(lǐng)導(dǎo)力。組織面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，基層出現(xiàn)的問(wèn)題基本上可以依據(jù)制度來(lái)解決，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力得作用發(fā)揮有限。

（3）一線(xiàn)管理者更多的是激勵(lì)下屬而非指導(dǎo)下屬。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的鍛煉，一線(xiàn)員工已熟練掌握業(yè)務(wù)技能，一線(xiàn)管理者要做的是如何激發(fā)下屬的危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，進(jìn)而推動(dòng)組織變革。

為了突破成熟階段組織的穩(wěn)定狀態(tài)，一線(xiàn)管理者要把握客戶(hù)的期望，預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，向上級(jí)建議自己的革新方案。同時(shí)，他們還要帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)尋找發(fā)展新思路。此一時(shí)期，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備基層業(yè)務(wù)的前瞻力、關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其具體開(kāi)發(fā)途徑是：

（1）培養(yǎng)前瞻力。一線(xiàn)管理者前瞻力的培養(yǎng)是建立在危機(jī)意識(shí)和把握全局的能力上。應(yīng)對(duì)一線(xiàn)管理者強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。

（2）加強(qiáng)溝通。一方面一線(xiàn)管理者需加強(qiáng)與同級(jí)主管的溝通與協(xié)調(diào)；另一方面，他們需與下屬打成一片，刺激員工的建言行為。

（3）鞏固授權(quán)能力。一線(xiàn)管理者需進(jìn)一步放權(quán)，以激發(fā)員工創(chuàng)造靈感。但為防止權(quán)力缺失，還需加強(qiáng)對(duì)權(quán)力的控制。

4.衰退階段的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)分析

進(jìn)入衰退階段，企業(yè)的發(fā)展方向有兩個(gè)：一是自然消亡，企業(yè)解體，這是企業(yè)不愿意看到的；二是企業(yè)“蛻變”到新的時(shí)期，這也是企業(yè)力圖達(dá)到的目標(biāo)。此階段企業(yè)的特點(diǎn)是：業(yè)績(jī)大幅度下滑，負(fù)債漸增；組織官僚作風(fēng)嚴(yán)重；組織結(jié)構(gòu)極度膨脹，缺乏有效的執(zhí)行力；員工離職率攀高。在此時(shí)期，一線(xiàn)管理者要調(diào)整自身定位，盡可能避免因企業(yè)衰退帶來(lái)的各種困境，增強(qiáng)其感召力。其領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的主要特點(diǎn)是：

（1）不同程度地滋生了官僚主義。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)循規(guī)蹈矩，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)自身的地位，拉遠(yuǎn)一線(xiàn)管理者與員工的距離，導(dǎo)致基層部門(mén)凝聚力下降。

（2）突顯一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力作用。在此時(shí)期，一線(xiàn)管理者不再注重制度作用，更多的是親力親為，指導(dǎo)員工攻克難關(guān)。

（3）一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的目的在于聚人心，鼓士氣。由于員工感知企業(yè)將走向沒(méi)落，趨利避害的心理促使人才流失。一線(xiàn)管理者通過(guò)向員工傳達(dá)未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖達(dá)到聚人心，激發(fā)員工工作士氣的目的。

在衰退階段，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于感召力和執(zhí)行力。即使企業(yè)面臨危機(jī)，一線(xiàn)管理者也應(yīng)自信樂(lè)觀，并在困難中嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)求生的謀略，打造一支富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。此階段，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)途徑是：

（1） 開(kāi)發(fā)感召力。首先，一線(xiàn)管理者要對(duì)企業(yè)發(fā)展充滿(mǎn)信心，增強(qiáng)自身職位的感召力；其次，一線(xiàn)管理者提高個(gè)人修養(yǎng)，沉著冷靜面對(duì)各種困難；最后，一線(xiàn)管理者要將自身的特點(diǎn)通過(guò)某些途徑來(lái)影響下屬，增強(qiáng)其感召力，號(hào)召員工與企業(yè)共存亡。

（2）強(qiáng)化執(zhí)行力。一線(xiàn)管理者要改變以往看法，認(rèn)真落實(shí)好上級(jí)的計(jì)劃，為企業(yè)贏得轉(zhuǎn)機(jī)創(chuàng)造可能性。

（3）提高心理資本水平。面對(duì)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)重組的壓力，一線(xiàn)管理者更應(yīng)積極自信，以充沛的激情感染員工，釋放一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的心理能量，從而有效應(yīng)對(duì)各種危機(jī)。

在一個(gè)完整的企業(yè)生命周期中，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力重心由技術(shù)性向概念性能力轉(zhuǎn)變。在核心領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)鏈條中（見(jiàn)圖3），后期所需的領(lǐng)導(dǎo)力則是前期的積累與升華，正是由于這種積累性一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力得以發(fā)展。對(duì)在企業(yè)生命周期不同階段下一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行系統(tǒng)思考與歸納，可以得到基于企業(yè)生命周期的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型的研究結(jié)果（見(jiàn)表1）。

通過(guò)對(duì)企業(yè)生命周期與一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力所進(jìn)行結(jié)合分析發(fā)現(xiàn)：（1）一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力隨著企業(yè)生命周期變動(dòng)而變動(dòng)，其核心領(lǐng)導(dǎo)力始于執(zhí)行力又歸于執(zhí)行力，即執(zhí)行力是其領(lǐng)導(dǎo)力的根基；（2）創(chuàng)造性地構(gòu)建了基于企業(yè)生命周期的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型并揭示了一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力在各階段中的特點(diǎn)和開(kāi)發(fā)途徑；（3）隨著企業(yè)成熟度的不斷提高，一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力重心由權(quán)力性影響力向非權(quán)力性影響力過(guò)渡；（4）一線(xiàn)管理者通過(guò)把握企業(yè)生命周期的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，能有效適應(yīng)企業(yè)環(huán)境氣候變化，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

表1 基于企業(yè)生命周期的一線(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型

1.斯蒂芬·P·羅賓斯、瑪麗·庫(kù)爾特著；孫建敏等譯:《管理學(xué)》,中國(guó)人民大學(xué)出版社,2008年版。

2.吳維庫(kù):《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》,高等教育出版社,2006年版。

3.A.Priestland and R·Hanig.Developing First—Level Leaders[J].Harvard Business Review,June 2005.

4.中國(guó)科學(xué)院“科技領(lǐng)導(dǎo)力研究”課題組:《領(lǐng)導(dǎo)力五力模型研究》,載《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》,2006年第9期。

5.吳曉榮、王小東、賈虎:《基于生命周期視角下的企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理》,載《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》,2011年第4期。

6.趙新悅、趙穎博、何艷:《從歐美現(xiàn)場(chǎng)管理看一線(xiàn)管理者的中心作用》,載《中國(guó)質(zhì)量》,2007年第8期。

7.李震：《優(yōu)秀的一線(xiàn)管理者隊(duì)伍也是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源》,載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》,2010年第12期。

8.李衛(wèi)東、劉洪、王玉峰:《一線(xiàn)管理者的角色職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)力》,載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》,2010年第12期。

9.孫琳:《從團(tuán)隊(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)看一線(xiàn)管理者的能力釋放》,載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》,2010年第12期。

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

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