靳國英

山西焦煤確定了建設(shè)億噸現(xiàn)代型國際化能源化工大集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)布局了轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展。在這樣的大背景下，西山煤電集團如何加強內(nèi)部人力資源管理，獲取競爭優(yōu)勢成為諸多管理課題中的重中之重。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理的意義

企業(yè)在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素，因為戰(zhàn)略需要人來執(zhí)行，人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源。在20世紀90年代初，有關(guān)研究者提出著名的論斷：企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢資源。企業(yè)優(yōu)勢資源必須具備四個條件：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。審視企業(yè)內(nèi)部的資源，只有人力資源滿足這四個條件。

1)價值。人力資源可以創(chuàng)造價值，組織中的員工面對不斷變化的環(huán)境因素，可以為企業(yè)做出決策或為企業(yè)提出創(chuàng)造性設(shè)想。

2)稀缺性。具有高能力的勞動者是稀有資源。

3)不可模仿性。企業(yè)通過歷史的變遷形成的獨特的規(guī)范和組織文化，同時產(chǎn)生了企業(yè)日常行為規(guī)則。這種影響是潛移默化的，是經(jīng)過長時間與個人之間的磨合而形成組織和個人之間的一種心里契約，這些內(nèi)容不是競爭對手可以輕易模仿的，具有特殊的戰(zhàn)略價值。

4)不可替代性。首先，人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗、閱歷的增加，其價值越大。第二，人力資源具有專用型。第三，報酬的遞增性，人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)。因此，人力資源的內(nèi)涵是不可以從市場上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質(zhì)。

2 戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)實踐中存在的困難

1)人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。例如培訓(xùn)、團隊建設(shè)等對組織的戰(zhàn)略貢獻都很難以用數(shù)量化的指標(biāo)來衡量，而且大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。一般都是以目前的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的績效評價和報酬系統(tǒng)。所以，人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的技術(shù)知識。目前，組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓(xùn)通常不足以使他們理解整個組織的戰(zhàn)略，也不足以理解組織所面臨的財務(wù)、運營以及市場等方面的問題和挑戰(zhàn)。

3)采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革，包括工作的組織方式、員工雇傭、培訓(xùn)及開發(fā)方式、工作績效測量方式、員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循守舊，特別是年長的員工或技能少的人員的反對，希望維持現(xiàn)狀。

3 在企業(yè)實踐中人力資源管理如何體現(xiàn)戰(zhàn)略性

作為企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，戰(zhàn)略性人力資源管理是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源進行組織、實施和控制，通過人力達到組織目標(biāo)的各個方面。將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)以及管理變革。

1)對達成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。

當(dāng)前，煤礦企業(yè)在轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展期實施了多種戰(zhàn)略：加快推進管理體制和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)型和定型;以經(jīng)濟效益為中心，做強煤炭主業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);推進技術(shù)進步，提升技術(shù)裝備水平;積極推行企業(yè)、人、財、物等各要素集約高效科學(xué)化管理，促進企業(yè)整體提質(zhì)提效，推進業(yè)務(wù)整合與管理扁平化流程再造，著力提高企業(yè)的管控能力和盈利水平。

人力資源管理部門要直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，在明確的企業(yè)戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2)加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。

人力資源管理部門或人員幫助組織引進新的文化時，必須闡明理想的新文化是企業(yè)成功的核心。例如，當(dāng)前應(yīng)緊密結(jié)合集團轉(zhuǎn)型發(fā)展、跨越發(fā)展的實際，擬定明確的企業(yè)愿景使命和價值觀是加強文化管理的重要步驟，持續(xù)推進企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營管理等工作有機銜接、有效融入，提高企業(yè)文化理念對生產(chǎn)、管理活動的指導(dǎo)力度;強化安全文化建設(shè)和綜合治理，讓關(guān)愛生命、安全發(fā)展理念深入人心，用企業(yè)文化提升管理水平、規(guī)范員工行為。在文化軟實力上做強，大力弘揚“團結(jié)、奉獻、求實、進取”企業(yè)精神，增強干部職工歸屬感和榮譽感，賦予西山煤礦企業(yè)文化新時代內(nèi)涵，充分發(fā)揮“制度管人，文化管企”的功能作用，彰顯西山特色的企業(yè)文化魅力。

3)管理并通過一系列有效途徑提高職工綜合素質(zhì)，全方位、多層次加強人才隊伍建設(shè)，積極推進“人才強企”戰(zhàn)略。

a)人才是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的動力源泉，要積極提高掌握最新科技成果的人員素質(zhì)和數(shù)量，以提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平和駕馭市場能力為核心，大力實施“引才”工程。重點引入高端型、專家型、領(lǐng)軍型、創(chuàng)新型、急需型“五型”人才，建設(shè)一支高素質(zhì)大集團經(jīng)營管理人才隊伍，使企業(yè)綜合實力和競爭力得到增強。

b)以創(chuàng)新精神和弘揚科學(xué)精神為核心，加強企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，創(chuàng)新人才教育培訓(xùn)模式和機制，繼續(xù)加大培訓(xùn)基地建設(shè)力度，整合培訓(xùn)資源，確保職工年人均培訓(xùn)時間不少于60學(xué)時，促進職工隊伍素質(zhì)的整體提升。培養(yǎng)一批各層次、各類型的專業(yè)技術(shù)人才。

c)以提高操作技能和工藝水平為核心，最大限度組織職工學(xué)知識、學(xué)科學(xué)、學(xué)技術(shù)、開發(fā)職工的智力和潛能，以增強廣大職工的學(xué)習(xí)能力、實踐能力、發(fā)展能力，造就一支高技能操作工人人才隊伍。

d)建立科學(xué)、公正、有效的員工激勵機制。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵相關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷地根據(jù)情況變化制定相應(yīng)的措施：應(yīng)精神激勵與物質(zhì)激勵并重，靈活運用工作激勵和參與激勵，也可以對員工分層次激勵或者實施個性化激勵，開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大，對那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃?？傊髽I(yè)經(jīng)營者要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種激勵方案設(shè)計，激發(fā)員工的獻身精神，使他們更積極、主動地進行工作。在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。提高職工隊伍的綜合素質(zhì)和履行崗位職責(zé)的能力，實現(xiàn)人力資源由量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變，為推動企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供人才保障和智力支持。

4 結(jié)語

未來的企業(yè)格局決定于發(fā)展的速度：誰更快，誰就更強!站在歷史的新起點，必須牢牢把握企業(yè)外部環(huán)境的基本特點和內(nèi)部條件的現(xiàn)實可能性，通過對人力資源的戰(zhàn)略化管理獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的核心能力，苦練內(nèi)功，打下堅實根基，形成有利于大發(fā)展的強勁支撐，才能促進西山煤電集團的成功轉(zhuǎn)型跨越，迎來經(jīng)濟發(fā)展的黃金期。