□文/吉彩勤

項目成本管理對于施工企業(yè)是家常便飯，但對于制造型企業(yè)來講卻是一個極具挑戰(zhàn)意義的新課題。因為制造企業(yè)長期實行的是作業(yè)成本法，對項目成本管理比較陌生，所以在制造型企業(yè)實行項目成本管理難度大。目前，普遍存在四大問題：對項目成本管理認識不高、對項目成本管理知識了解不多、對項目成本管理流程支持不夠、對項目成本管理推進無方。筆者從項目成本管理的概念、意義以及如何完善項目成本管理流程、項目成本管理推進對策等方面，談談項目成本管理的方法與途徑，以便將制造企業(yè)項目成本管理落到實處，為企業(yè)帶來實實在在的經濟利益。

一、項目成本管理的概念

在理解項目管理成本之前，首先應了解什么是項目和項目管理。所謂項目，就是從招標到質保期結束，在既定的資源和要求的約束下，為設計開發(fā)新產品而進行的相互聯(lián)系的一次性工作任務。在制造企業(yè)中，項目通常是新產品開發(fā)項目，這種項目具有開創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性、獨特性和一次性的特點，是在產品技術質量要求、成本要求和交付要求的條件限制下進行的。正是基于新產品開發(fā)項目的特點，運用傳統(tǒng)的管理方法很難實現項目目標，所以制造企業(yè)在新產品開發(fā)時，就需要導入項目管理的方法論。所謂項目管理，就是在項目資源條件限制下，為完成項目目標而進行的系統(tǒng)管理。項目管理包括項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目風險與機會管理、項目變更管理等系統(tǒng)管理方法。項目成本管理是項目管理系統(tǒng)中的重要組成部分，是確保新產品開發(fā)項目在不超出項目預算的情況下完成整個項目工作目標所需的管理理論、方法、工具。項目成本管理對于項目管理有很重要的意義。

二、項目成本管理的意義

在制造型企業(yè)中推進項目成本管理有很重要的意義。首先，按照權責發(fā)生制的會計核算原則，導入項目成本管理可以有效地估算、預算、控制和核算以項目為對象的成本，做到對項目的盈虧心中有數。通常，制造企業(yè)根據顧客需要開發(fā)生產特定技術質量要求、一定數量、規(guī)定周期的新產品，新產品在技術上具有獨創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性特點，在生產交付上有嚴格的進度要求，在成本費用上具有贏利預期的限制。一般來說，一個合同也就是一個項目，根據項目發(fā)生的各種成本和費用，歸集項目成本，可以清楚地了解項目成本的發(fā)生狀況，可以明確地知道項目的盈虧情況；其次，在成本管理上真正做到事前預防、事中控制和事后改進的效果。制造型企業(yè)在與顧客簽訂合同后，合同總價就已經確定，在贏利預期的情況下，項目成本是基本鎖定的。能否達到預期的贏利目標，就在于項目成本管理控制的水平。按照項目成本管理的方法，在確定項目總成本目標下，首先應進行項目分項成本的預算，確定項目標準成本。然后根據預算成本，在項目進行過程中，進行項目成本的監(jiān)督控制，發(fā)現偏離成本預算問題及時整改。在項目結束后，進行項目核算，與項目成本目標對比，清楚了解贏利狀況。盡管項目成本管理具有重要意義，但在制造企業(yè)中推進的很不理想。

三、項目成本管理的障礙和挑戰(zhàn)

項目管理起源于上個世紀四十年代，最先主要運用于軍事領域，由于管理方法科學先進，隨后推廣到其他領域。在過去幾十年的不斷發(fā)展中，項目管理方法愈加完善，并廣泛運用于各個領域，除大型的技術科研、工程施工項目外，一些小的項目如旅游、會展、婚慶等也積極采納。實踐證明，項目管理在管理多方參與、獨創(chuàng)性、前所未有的一次性項目上具有很大的優(yōu)越性，能夠有效地控制質量、成本和交期。但是在制造型企業(yè)中，項目管理運用卻遇到了很大的障礙和挑戰(zhàn)。大多數制造型企業(yè)把新產品開發(fā)也叫項目，但是除了控制項目進度外，項目范圍管理、項目溝通管理、項目風險管理等形同虛設，特別是項目成本管理，基本沒有策劃和控制。究其原因，有以下幾個方面：一是認識誤區(qū)。認為進行產品成本控制就夠了，項目成本多余，如果推行項目成本就會打亂原有成本管理的格局。這種認識是將產品成本與項目成本混為一談，其實兩者有很大差別；二是思維定式。根據我國會計法的要求，企業(yè)通常采用生產作業(yè)成本法去歸集核算產品成本，有一套多年形成的固化的核算模式，財務會計人員已經習慣于這種方法，不愿意改變；三是知識缺乏。財務會計人員和項目管理人員沒有經過項目成本管理知識的培訓，不具備項目成本管理的思想和方法。項目成本作為一套新的核算模式，涉及到很多方面的知識和相互之間的配合，讓其按照項目成本管理進行核算，從知識和技能上不支持；四是激勵機制缺失。大多數企業(yè)采用項目管理方法，沒有相應的激勵考核辦法，想把項目管理到位，是不現實的。項目成本目標實現與否沒有與個人的績效掛鉤，沒有激勵和約束作用，項目成本管理沒有效果也就不足為奇了；五是職責不明。項目成本管理到底應該是項目組的事，還是財務部的職責，沒有明確規(guī)定，所以造成項目成本認為重要，但卻沒人愿意去管的局面；六是沒有系統(tǒng)的流程和方法。在多數企業(yè)的管理程序或流程中，沒有關于項目管理的流程，當然也就沒有項目成本管理的流程和具體方法，想管又無從下手是很多企業(yè)最大的困擾。

四、項目成本管理流程

制造企業(yè)要搞好項目成本管理，必須制定項目管理流程。項目成本管理流程通常包括以下四大過程：第一個過程為項目成本估算。這個過程的任務是粗略估計項目成本構成，通常是在顧客招標或合同要求時進行的。成本估算的依據包括兩個方面：一方面是初步設計方案和大致的項目交付范圍；另一方面是以前類似的項目成本。估算的成本一般包括設計成本、工藝工裝模具成本、材料成本、人工成本、燃動費、折舊成本和管理費用。成本估算的目的是作為產品最終定價的依據。因為是估算的成本，所以它不是很準確，只能作為參考，不能作為進行成本控制的基準；第二個過程是項目成本預算。這個過程是在項目合同簽訂后，由財務部門根據合同總價和項目成本構成測算的。項目成本預算首先要確定項目成本總目標，然后根據項目計劃和項目工作任務包分解狀況，逐項預測項目每一個工作包的材料成本、人工成本和相關的費用，編制項目成本計劃，作為標準成本，為項目成本控制的依據提供基礎；第三個過程是項目成本進度控制。在項目進展過程中，項目成本費用隨著項目工作的進展不斷累計。項目實際發(fā)生的費用成本是否符合項目預算成本，就是這個過程需要控制的。按照項目階段性計劃和里程碑，項目經理是項目成本控制的主要責任人，財務部負責對項目經理和項目組進行監(jiān)督和檢查，如果發(fā)現項目成本超出預算范圍，就必須責令項目經理進行原因分析和整改。通過階段性的檢查和監(jiān)督，就避免了在項目全部完成后才去核算的弊端，可以有效地通過階段性控制達到對整個項目成本的控制；第四個過程是項目成本核算和持續(xù)改進。在項目過程監(jiān)控后，項目成本核算就是水到渠成的事了。這個階段的主要任務是進行項目成本的核算和成本業(yè)績回顧，對照項目成本目標和成本標準，檢查每一項成本的完成狀況，總結經驗和教訓，為以后其他的項目成本控制提供借鑒。項目成本管理流程的四大過程完全遵循了PDCA的循環(huán)，每一次循環(huán)都會有改進，通過循環(huán)往復的持續(xù)改進，使項目成本管理水平不斷提高。

五、項目成本推進策略

石家莊嘉祥精密有限公司是專業(yè)設計開發(fā)生產軌道交通風源系統(tǒng)的現代化合資企業(yè)，三年前公司系統(tǒng)導入項目管理和項目成本管理方法。幾年來，我們先后對十多個新開發(fā)的風源機組項目進行策劃和管理，取得了非常好的效果，項目成本控制預算符合率都在100%，為公司創(chuàng)造了良好的經濟效益。根據幾年來項目管理的實踐，筆者認為，要搞好項目成本管理工作，必須采取以下四項措施：首先，領導重視是關鍵。在制造企業(yè)中，項目成本管理是一項全新的成本控制方法，要在企業(yè)原有財務運行體系下推行，高層領導必須高瞻遠矚，并給予人力、物力和激勵方面的支持。否則，推動效果是不可能達到的；其次，提高全員對項目成本管理的認識。項目成本管理是一套很科學、很先進的成本管理模式，企業(yè)在進行管理革新和改進中，應當積極采用行之有效的方法，不斷去降低消耗，增加產出。根據我公司推行項目管理的體會，項目成本管理方法不僅能夠節(jié)流，而且能夠開源。能夠為企業(yè)帶來豐厚的回報；第三，權責明確，流程明晰。企業(yè)推行項目管理方法，就必須成立項目組，任命項目經理。項目組是為完成某個項目而設立的臨時性組織，與企業(yè)中原有的組織結構和部門設置會有一些沖突。項目組與部門之間的關系是線和面的關系。項目組管理的是單個項目，從設計、工藝、生產、交付、安裝、服務這條線，而各部門按照職責分工履行的是某個面的工作，比如設計部門主要是進行產品設計，生產部門主要進行生產。這樣在職責上會有重疊和交叉關系。所以，對同一個項目，項目組的職責權限與各部門的職責權限必須明確。同時根據職責分工制定清晰的管理流程；第四，應有相應的激勵機制。如何讓項目成本控制由“要我做”變成“我要做”，調動大家參與項目管理的積極性，激勵很重要。針對每個項目，我們公司在項目范圍策劃書中不僅明確了項目成本控制的目標，而且設立了績效獎金，與項目組成員、財務部門和有關部門人員的工資掛鉤，完成成本目標就獎，完成的好就重獎。如果沒有完成就按比例進行扣罰。同時要求在項目完成后總結項目控制的經驗和教訓，形成最佳做法和最差做法，以供學習和借鑒。這樣，在多項目同時并行的項目管理的實踐中，不僅調動了員工參與項目成本管理的積極性，更重要的是提升了員工的成本意識，提升了大家的能力，讓員工與企業(yè)一起成長。我們公司近三年來的高速成長，充分證明我們的激勵機制是行之有效的。