□文/于 宇

集團(tuán)公司作為大型集團(tuán)，具有管理層級較多，規(guī)模相對較大，涉及的行業(yè)復(fù)雜等特點(diǎn)，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，真正發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢，選擇適合自己的管控模式，對所屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控，對于集團(tuán)公司運(yùn)營管理具有重要意義。

一、集團(tuán)管控模式分類

集團(tuán)管控模式可以從狹義和廣義進(jìn)行理解。狹義管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)，而且包括選擇企業(yè)的組織架構(gòu)和確定集團(tuán)重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。集團(tuán)管控模式的選擇，本質(zhì)是對集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的度的把握，通過組織控制與市場控制的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級權(quán)、責(zé)、利的平衡。集團(tuán)對下屬公司的管控模式，按照總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型。

1、操作管控型?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高，操作管控型主要適用于以下情況，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。如集團(tuán)人事部門，不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定和實(shí)施，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。

2、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)總部規(guī)模并不大，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也較高。目前，世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

3、財(cái)務(wù)管控型。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

綜上所述，操作管控型屬于集權(quán)，財(cái)務(wù)管控型屬于分權(quán)，而戰(zhàn)略管控型則處于兩者之間。但是，有的集團(tuán)根據(jù)自身的實(shí)際情況，為了便于集團(tuán)管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、管控模式的影響因素

集團(tuán)的管控模式是一個(gè)復(fù)雜的體系，其選擇除了受國家相關(guān)法律、法規(guī)的影響外，主要受以下因素的影響：

1、發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以概括為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的集團(tuán)會(huì)對下屬企業(yè)實(shí)行操作型的管控模式。而對于無關(guān)多元化來說，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，比較適合采用戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)介于兩者之間，則可以在集權(quán)與分權(quán)模式之間進(jìn)行平衡。

2、產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及由產(chǎn)權(quán)關(guān)系派生的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的關(guān)系包括緊密層、半緊密層、松散層三種產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系主要決定了企業(yè)在上述三種管控模式中選擇的范圍。其中，緊密層公司，集團(tuán)一般會(huì)全面介入到絕對控股公司或全資子公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對其進(jìn)行管理與控制?？傮w來看，企業(yè)集團(tuán)對絕對控股公司或全資子公司的管控會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的需要，選擇操作管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控三種模式中的一種；半緊密層公司，企業(yè)集團(tuán)如果僅是從一般投資角度對某一企業(yè)進(jìn)行參股或相對控股，然后派出高管人員完成對參股或相對控股企業(yè)的管控。這種情況的管控重點(diǎn)是獲得投資回報(bào)，如果要選擇管控模式的話，最可能的是財(cái)務(wù)管控模式。如果企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略投資角度對某一企業(yè)進(jìn)行參股或相對控股，即使只是參股或相對控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)有可能選擇戰(zhàn)略管控模式或經(jīng)營管控模式；松散層公司，集團(tuán)主要是根據(jù)契約約定，對松散層業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理，沒有具體的管控模式。

3、公司規(guī)模。企業(yè)發(fā)展規(guī)模決定了集團(tuán)管理的程度和范圍，并與下屬企業(yè)發(fā)展過程緊密相連。集團(tuán)建立和發(fā)展初期，下屬企業(yè)較少，規(guī)模較小，且基本分布在同一區(qū)域，適于實(shí)施操作型管控模式；當(dāng)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)增多，全部由集團(tuán)決策會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，這就需要集團(tuán)逐步放權(quán)，逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控型。

4、集團(tuán)下屬公司管理水平。下屬公司的管理水平包括管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟、部門設(shè)置是否健全、人員配置是否合理等。如果下屬公司管理水平低，就需要集團(tuán)付出較大的管控力度，一般會(huì)采取操作型的管控模式；當(dāng)下屬公司管理水平逐漸提高后，應(yīng)考慮采取分權(quán)型的管控模式。

5、下屬公司的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位，可以從兩個(gè)方面考察：從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，該業(yè)務(wù)是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)會(huì)選擇操作型的管控模式。相反，則會(huì)選擇戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控模式。

綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內(nèi)外部環(huán)境。一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。集團(tuán)公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用。同時(shí)，所選擇的管控模式必須符合本集團(tuán)實(shí)際情況，且利于本集團(tuán)操作和管理。