王清剛，王倩君，徐一士

（1.中南財經(jīng)政法大學(xué)，湖北 武漢 430073；2.武漢地鐵集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430030）

企業(yè)資金運(yùn)行貫穿生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，表現(xiàn)為資金籌集、耗用、回籠和分配等，現(xiàn)金流入和流出是其綜合表現(xiàn)形式?，F(xiàn)金流管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要地位，始于2007年下半年的金融海嘯導(dǎo)致大量盈利前景良好的企業(yè)因資金鏈條斷裂而破產(chǎn)。城市軌道交通企業(yè)具有投入高、周期長、回收慢、收益低、公益性等行業(yè)特點，相對收入和盈利而言，現(xiàn)金流管理更具突出價值［1］。全面預(yù)算管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的重要手段，以現(xiàn)金流為核心，構(gòu)建城市軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，對提升企業(yè)管理績效和內(nèi)部控制水平至關(guān)重要。

一、全面預(yù)算管理的概念及其業(yè)務(wù)流程

全面預(yù)算管理是企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的一種總體安排，通過對企業(yè)一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等進(jìn)行預(yù)算管理，從而實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各項資源與業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)籌規(guī)劃，涉及預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等［2］。其中，預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達(dá)等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段包括預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算考核階段包括差異計算及分析、責(zé)任落實與考核、落實獎懲等激勵約束機(jī)制。這些環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、周而復(fù)始，從而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的全面控制。以WH地鐵集團(tuán)公司為例，其全面預(yù)算管理基本業(yè)務(wù)流程如圖1所示。限于篇幅，本文僅對預(yù)算編制展開研究。

全面預(yù)算將公司確立的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位和職能部門。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，是一個融合計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等多功能的綜合管理工具，對現(xiàn)代企業(yè)的成熟和發(fā)展起著重大的推動作用，能夠很好地整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，是促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一［3］。

圖1 WH地鐵集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理基本業(yè)務(wù)流程

二、全面預(yù)算管理的幾種模式

（一）以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式

這種模式以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的全面預(yù)算。預(yù)算編制是根據(jù)銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算考慮初期、期末存貨變動來安排生產(chǎn)，最后是保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的各項資源的供應(yīng)和配置。預(yù)算考核圍繞銷售活動進(jìn)行［4］。該模式的優(yōu)點主要有：以市場需求為基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；有助于提高市場占有率。缺點主要有：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤；可能會出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。對追求市場占有率和快速成長的企業(yè)可采用這種模式。

（二）以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式

這種模式以企業(yè)預(yù)算年度的利潤目標(biāo)作為預(yù)算編制的起點，使得利潤不僅是預(yù)算的結(jié)果，還是預(yù)算編制的前提，利潤預(yù)算會促使企業(yè)努力增加收入、降低成本，以保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)。該模式適用于以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)。其優(yōu)點包括：能使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工積極性；有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。缺點有：過多關(guān)注預(yù)算年度利潤，可能引發(fā)短期行為，忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤［5］。

（三）以成本為核心的全面預(yù)算管理模式

全面預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點，預(yù)算控制與考評以成本為中心進(jìn)行。通過設(shè)計一整套成本預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而將其分解落實到各級責(zé)任單位和個人，使相關(guān)責(zé)任單位和個人責(zé)權(quán)利緊密相聯(lián)。該模式有利于企業(yè)控制和降低成本，提高盈利水平，對大型制造業(yè)企業(yè)比較適用。采用這種預(yù)算模式應(yīng)注意新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量等容易被忽略問題。

（四）以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理模式

以現(xiàn)金流量為主線編制全面預(yù)算，各業(yè)務(wù)單位和職能部門根據(jù)職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營計劃等編制現(xiàn)金預(yù)算草案，初步測算現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量，逐級上報和匯總到預(yù)算管理部門［6］。預(yù)算管理部門協(xié)調(diào)各責(zé)任單位預(yù)算草案后，編制資金平衡表，以“量入為出”原則統(tǒng)籌安排資源。這種模式有利于增加現(xiàn)金流入，控制現(xiàn)金流出，實現(xiàn)資金收支平衡。這種模式適用范圍較廣，特別是那些現(xiàn)金流量大、周期短、周轉(zhuǎn)快的企業(yè)。

三、WH地鐵集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理的背景資料

WH地鐵集團(tuán)公司是2007年5月經(jīng)當(dāng)?shù)厥形?、市政府批?zhǔn)成立的大型國有獨資企業(yè)，注冊資金為10億元，經(jīng)政府授權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)剀壍澜煌ǖ慕ㄔO(shè)、運(yùn)營、管理和融資。隨著地鐵建設(shè)的快速發(fā)展，WH地鐵集團(tuán)公司的項目建設(shè)、軌道運(yùn)營、投融資管理、土地開發(fā)、物業(yè)管理、廣告?zhèn)髅?、商貿(mào)開發(fā)等業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜化，現(xiàn)金流量日益增多，資金籌集與調(diào)度的重要性和難度不斷加大，管理層面臨的資金壓力與日俱增。在此背景下，WH地鐵集團(tuán)公司2008年起實施全面預(yù)算管理，2010年7月，公司深入討論并總結(jié)了前兩年實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，對公司現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了升級和改進(jìn)，轉(zhuǎn)向基于現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理體系。

四、全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

組織領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)行機(jī)制是否健全有效，是以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理能否有效實施的關(guān)鍵。WH地鐵集團(tuán)公司過去由計劃財務(wù)部編制預(yù)算并組織實施，其他職能部門和業(yè)務(wù)單位參與度低，結(jié)果全面預(yù)算演變?yōu)樨攧?wù)部預(yù)算，大大降低了預(yù)算管理的權(quán)威性和實施效果。為此，WH地鐵集團(tuán)公司加強(qiáng)了全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立了預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室兩級機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和實施。如圖2所示。

董事會是WH地鐵集團(tuán)公司預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。董事會下設(shè)專業(yè)委員會——預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會主任由公司總經(jīng)理兼任，公司分管財會工作的副總經(jīng)理任副主任；委員由業(yè)務(wù)單位、職能部門和所屬子公司負(fù)責(zé)人兼任。委員會以預(yù)算工作會議的形式對全面預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等重大問題進(jìn)行決策。

預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，設(shè)在計劃財務(wù)部，履行全面預(yù)算管理的日常工作職責(zé)，主任由分管財會工作的副總經(jīng)理兼任，副主任由計劃財務(wù)部長兼任，成員由計劃財務(wù)部和各預(yù)算責(zé)任單位的有關(guān)人員組成（可以兼任）。

預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)下，執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的全面預(yù)算方案的各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、所屬子公司等。各職能部門負(fù)責(zé)人、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人、所屬子公司負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算管理直接責(zé)任人。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)配備兼職預(yù)算員。

為保證全面預(yù)算管理工作的有序、協(xié)調(diào)和高效地運(yùn)行，WH地鐵集團(tuán)公司還明確設(shè)置了預(yù)算管理體制，及各預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制等。

圖2 WH地鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

五、基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制框架

2007年1月1日實施的《企業(yè)財務(wù)通則》第11條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務(wù)目標(biāo)的要求，對資金籌集、資產(chǎn)運(yùn)營、成本控制、收益分配、重組清算等財務(wù)活動，實施全面預(yù)算管理”。從而，明確提出全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要手段，全面預(yù)算管理應(yīng)以現(xiàn)金流為核心。

城市軌道交通企業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)金流是其發(fā)展和生存的關(guān)鍵要素。WH地鐵集團(tuán)公司在實施全面預(yù)算管理過程中，認(rèn)真貫徹執(zhí)行《企業(yè)財務(wù)通則》要求，以現(xiàn)金流為核心構(gòu)筑全面預(yù)算管理框架，其編制思路如圖3所示。

圖3 WH地鐵集團(tuán)公司基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制思路

（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)和經(jīng)營計劃，并將年度經(jīng)營計劃分解落實到各職能部門和各業(yè)務(wù)單位。

（2）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定年度預(yù)算總目標(biāo)，并將年度預(yù)算總目標(biāo)分解落實到各職能部門和各業(yè)務(wù)單位。

（3）各預(yù)算責(zé)任單位（集團(tuán)職能部門和業(yè)務(wù)單位）根據(jù)分部門經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)編制業(yè)務(wù)計劃書。

（4）根據(jù)業(yè)務(wù)計劃書測算資金流入和資金流出，分別編制資金流入預(yù)算和資金流出預(yù)算。

（5）資金流出和資金流入的缺口通過對外融資予以解決，并據(jù)此編制對外籌資預(yù)算。

（6）綜合考慮資金年初余額、資金流入、資金流出、對外融資等，編制資金平衡表。

六、WH地鐵集團(tuán)公司基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制流程

WH地鐵集團(tuán)公司按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。如圖4和表1所示，基本步驟及其時間控制如下：

（1）每年11月上旬，董事會和公司經(jīng)理層根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，討論并確定下一年度經(jīng)營計劃，明確總體目標(biāo)，根據(jù)總體目標(biāo)制定部門分目標(biāo)；

（2）每年11月中旬，預(yù)算管理委員會討論并確定下一預(yù)算年度的預(yù)算總體目標(biāo)，下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)，明確相應(yīng)的預(yù)算政策；

（3）每年11月下旬，預(yù)算管理辦公室將經(jīng)營目標(biāo)分解，建立系統(tǒng)的指標(biāo)分解體系，并在與各預(yù)算責(zé)任單位（各業(yè)務(wù)單位和職能部門）進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)，發(fā)出預(yù)算編制通知；

（4）各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)于當(dāng)年11月底之前，按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點、業(yè)務(wù)預(yù)測和執(zhí)行條件等，認(rèn)真測算并提出本單位的預(yù)算草案，填報業(yè)務(wù)計劃表及管理費(fèi)用預(yù)算模板，按歸口管理原則，逐級匯總上報預(yù)算管理辦公室；

（5）每年12月初，預(yù)算管理辦公室與各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查業(yè)務(wù)計劃表及管理費(fèi)用預(yù)算草案，編制各類預(yù)算表格，平衡預(yù)算草案，編制并向預(yù)算管理委員會上報全面預(yù)算草案；

（6）每年12月上旬，預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理辦公室在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，結(jié)合本年度預(yù)算執(zhí)行情況，從公司發(fā)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整的建議，形成公司下一年度的全面預(yù)算草案，提交董事會；

（7）每年12月中旬前，董事會討論、審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。如果董事會認(rèn)為有必要調(diào)整全面預(yù)算草案，則應(yīng)重復(fù)上述3～6步程序；

（8）每年12月底，預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后的全面預(yù)算方案，并組織預(yù)算方案的講解和學(xué)習(xí)。

圖4 WH地鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算編制及控制流程

表1 WH地鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算編制步驟及時間控制

七、WH地鐵集團(tuán)公司編制基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算的啟示

2010年7月以來，WH地鐵集團(tuán)公司深入討論并總結(jié)了前兩年實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，結(jié)合其他軌道交通企業(yè)實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗，對現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了升級改進(jìn)，轉(zhuǎn)向基于現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理體系。在編制基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算過程中，有以下幾點值得關(guān)注：

1.加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，營造良好的全面預(yù)算管理環(huán)境

行動源于思想，只有讓全體員工，特別是各階層管理者充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要意義和內(nèi)控職能，積極參與到全面預(yù)算管理中來，才能為全面預(yù)算管理的有效實施培育良好的執(zhí)行環(huán)境。針對過去領(lǐng)導(dǎo)不重視，業(yè)務(wù)部門參與度低的困境，WH地鐵集團(tuán)公司采取了以下改進(jìn)措施：

（1）編制預(yù)算管理手冊，明確規(guī)定預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和各預(yù)算責(zé)任單位、以及相關(guān)人員的職責(zé)、權(quán)限；同時，進(jìn)一步明確預(yù)算編制、執(zhí)行和考核的流程，授權(quán)審批程序等。

（2）舉辦專題會議對各預(yù)算責(zé)任單位相關(guān)人員進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的重要性，培養(yǎng)全面預(yù)算意識，學(xué)習(xí)預(yù)算知識，掌握預(yù)算操作技能。

（3）組織高管團(tuán)隊和預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人到有全面預(yù)算管理成功經(jīng)驗的企業(yè)進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。

2.運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立科學(xué)的全面預(yù)算管理體系

WH地鐵集團(tuán)公司原來的預(yù)算管理體系以電子表格為主，基于Excel進(jìn)行預(yù)算編制、匯總或合并。在此過程中遇到了一系列問題，如手工匯總或合并煩瑣，易出錯，難以整合所有的經(jīng)濟(jì)活動和業(yè)務(wù)流程等。實施全面預(yù)算管理需要先進(jìn)的信息技術(shù)作支撐，為此，WH地鐵集團(tuán)公司在升級全面預(yù)算管理體系的同時，同步進(jìn)行了ERP①建設(shè)。

3.設(shè)置臺賬記錄，系統(tǒng)匯集各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

全面預(yù)算管理所需要的各種指標(biāo)和數(shù)據(jù)非常龐雜，包括歷史記錄、定額資料、業(yè)務(wù)預(yù)測、工作量記錄、會計數(shù)據(jù)等。為確保預(yù)算編制以可靠、詳實、完整的基礎(chǔ)資料為依據(jù)，WH地鐵集團(tuán)公司非常重視預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作，要求各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、各崗位要全面設(shè)置臺賬記錄，系統(tǒng)匯集各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

4.細(xì)化預(yù)算項目，加強(qiáng)費(fèi)用控制

在技術(shù)允許的情況下，預(yù)算編制應(yīng)盡可能細(xì)化預(yù)算項目，貼近經(jīng)濟(jì)活動的實際情況。以管理費(fèi)用預(yù)算中的職工薪酬為例，WH地鐵集團(tuán)公司要求至少按三級明細(xì)進(jìn)行測算。

5.根據(jù)業(yè)務(wù)特點，科學(xué)編制各類預(yù)算

以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)編制全面預(yù)算，應(yīng)突出現(xiàn)金流的重要性，凡不涉及現(xiàn)金流入或流出的項目，一般不應(yīng)編入預(yù)算表。

6.嚴(yán)格履行審批程序，確保預(yù)算嚴(yán)肅性和權(quán)威性

為保證全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，WH地鐵集團(tuán)公司在預(yù)算編制和調(diào)整過程中實行逐層審核批準(zhǔn)制度。各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分部門年度經(jīng)營計劃填報的業(yè)務(wù)計劃表要經(jīng)過本單位負(fù)責(zé)人和分管副總經(jīng)理的審核簽章；作為預(yù)算編制依據(jù)的業(yè)務(wù)計劃表要經(jīng)過預(yù)算管理辦公室的審核批準(zhǔn)；預(yù)算管理辦公室匯總各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算草案編制的全面預(yù)算草案要經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審核批準(zhǔn)；預(yù)算管理委員會提交的全面預(yù)算草案要經(jīng)過集團(tuán)董事會的審議批準(zhǔn)，才能變成有效的全面預(yù)算方案。

八、總 結(jié)

現(xiàn)金流是企業(yè)生存的血液，發(fā)展的命脈，是聯(lián)系企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的紐帶?，F(xiàn)金流管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要地位，基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理是對預(yù)期現(xiàn)金流的一種事先安排，是提升企業(yè)內(nèi)部控制水平和管理效率，促進(jìn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的起點。預(yù)算編制的合理性、準(zhǔn)確性及可行性，直接關(guān)系到后續(xù)的執(zhí)行與考核的成敗與否。本文以WH地鐵集團(tuán)公司為例，介紹了城市軌道交通企業(yè)基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制思路和具體流程。以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算編制以年度經(jīng)營計劃為起點，根據(jù)部門目標(biāo)和經(jīng)營計劃編制業(yè)務(wù)計劃書，根據(jù)業(yè)務(wù)計劃書編制資金收支預(yù)算，資金收支缺口通過融資預(yù)算解決，最后編制資金預(yù)算平衡表。WH地鐵集團(tuán)公司的應(yīng)用經(jīng)驗，可以為其他軌道交通企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供借鑒。

［注 釋］

① ERP是英文Enterprise Resources Planning的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個綜合管理信息系統(tǒng)，集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，通過識別和規(guī)劃企業(yè)資源，為企業(yè)各階層管理者提供決策支持信息。ERP系統(tǒng)能夠?qū)⑵髽I(yè)所有資源進(jìn)行整合，實現(xiàn)集成管理，對企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化規(guī)劃，通過對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財務(wù)、人力資源等進(jìn)行規(guī)劃和控制，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。ERP系統(tǒng)的廣泛運(yùn)用已經(jīng)改變了企業(yè)運(yùn)作的面貌，提高了企業(yè)的內(nèi)部管理和控制水平，可以說ERP系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作和管理控制的神經(jīng)系統(tǒng)。

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