○王琦

（陜西興化化學股份有限公司 陜西 興平 713100）

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)不但數(shù)量上發(fā)生了較大的改變，規(guī)模上也突破了原來的限制，企業(yè)集團猶如雨后春筍般發(fā)展起來。但是隨著近幾年我國對外開放程度的不斷加深，國外的企業(yè)集團開始進入中國的市場，因此給我國企業(yè)集團帶來了很大的沖擊。尤其在財務管理體制上，受我國理論研究和學術(shù)成就的限制，我國企業(yè)集團的財務管理體制難以抵擋國外企業(yè)集團的沖擊。

一、企業(yè)集團財務管理體制及其內(nèi)容梳理

1、企業(yè)集團與財務管理體制的內(nèi)涵

（1）企業(yè)集團。企業(yè)集團作為一種新型的企業(yè)組織形式，是社會化大生產(chǎn)和發(fā)達市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，是一種發(fā)展程度較高的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。具體來說，企業(yè)集團是一個以母公司為核心，以產(chǎn)權(quán)關系為紐帶，將多個有聯(lián)系的企業(yè)組織起來而形成的多法人的聯(lián)合實體。在企業(yè)集團這一聯(lián)合實體中，母公司、子公司、參股公司組成了企業(yè)集團的主體，附屬于子公司的其他企業(yè)則組成了企業(yè)集團的外圍空間。在這些組成部分中，母公司擁有實際控制整個集團的權(quán)利，子公司、參股公司及其子公司的附屬子公司受母公司的控制或者影響。

（2）企業(yè)集團財務管理體制。企業(yè)集團的財務管理體制，就是在特定的經(jīng)濟環(huán)境下，即現(xiàn)在的市場經(jīng)濟環(huán)境下，為明確企業(yè)集團在財務管理上的責權(quán)利之間的關系，規(guī)范集團內(nèi)部各個財務主體的財務行為的制度方法的總稱。這些制度方法具體包括企業(yè)集團的財務管理權(quán)限的分配，集團財務責任的劃分，財務管理機構(gòu)的設置，財務制度的制定等內(nèi)容。財務管理體制是企業(yè)集團財務管理工作的“上層建筑”，對企業(yè)集團的財務管理活動有著重要的反作用。配套的財務管理體制內(nèi)容，加之良好的運行機制，對企業(yè)的財務管理活動起著推動、促進和導向的作用；反之則會阻礙企業(yè)集團財務管理活動的正常運行。

2、企業(yè)集團財務管理體制的內(nèi)容梳理

在企業(yè)集團財務管理體制的內(nèi)涵中，我們已經(jīng)提到，企業(yè)集團財務管理體制的主要目標之一是為了處理和協(xié)調(diào)各財務主體的責權(quán)利關系，因此可以看出，財權(quán)的合理配置將是整個集團財務管理體制構(gòu)建的關鍵內(nèi)容所在。這一關鍵內(nèi)容包括兩個方向的內(nèi)容：一是對外方向上，財務主體與外部債權(quán)人、投資者之間的財權(quán)配置；二是對內(nèi)方向上，集團各財務主體之間的財權(quán)配置。

具體來說，在對外方向上，股東大會享有對重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等事項的最終決策權(quán)，外部債權(quán)人和投資者有對其進行監(jiān)督的權(quán)利，并到期收取利息或者投資收益的權(quán)利。在對內(nèi)方向上，企業(yè)集團的財務管理權(quán)利在“股東大會—董事會—集團財務—內(nèi)部結(jié)算中心—子公司財務”的層級式的權(quán)力部門分配，其中，董事會擁有最高的決策權(quán)和監(jiān)督集團董事會的財權(quán)，董事會享有的財權(quán)是代表股東大會行使日常決策權(quán)，其他部門依照集團的財務章程進行集團的財務管理工作。

二、我國企業(yè)集團財務管理體制存在的問題

1、財務組織結(jié)構(gòu)上的斷層問題

從我國企業(yè)發(fā)展的歷程來看，我國的企業(yè)集團多是國有企業(yè)經(jīng)過改制，在國家進行充分的注資以后，組建起來的，而非通過自身的努力經(jīng)過市場的淘汰而發(fā)展起來的，這與國外的企業(yè)集團相比，不但在競爭實力上還是在組織結(jié)構(gòu)上，都沒有準確定位自己的需求。我國的這些企業(yè)集團，雖不排除經(jīng)過自身努力發(fā)展起來的，但更多的是上面所述的模式，該種模式下造就的企業(yè)集團功能單一，沒有建立適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的全方位的新型組織體制，也就是說不具備與其他企業(yè)集團競爭的能力。財務組織結(jié)構(gòu)上，缺少現(xiàn)代企業(yè)集團運營所需的資產(chǎn)運營、投資中心等組織機構(gòu)，從而產(chǎn)生了財務組織的斷層問題，這將會給企業(yè)集團的財務管理活動造成不良影響。

2、財務決策上的僵化問題

受斷層的組織結(jié)構(gòu)的影響，企業(yè)集團在財務信息的傳遞、收集、整理和分析上就出現(xiàn)了僵化，從而不能夠為企業(yè)集團的決策提供足夠的有用信息，企業(yè)集團在財務決策上也就缺乏了科學的程序和依據(jù)。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)的通病就表現(xiàn)得十分明顯了，諸多的財務管理活動受制于主要負責人自己的意識，受個人主觀因素影響，專斷性較強。專斷下產(chǎn)生的決策，猶如專制統(tǒng)治下的國家一樣，必然會產(chǎn)生嚴重腐敗問題，其最終威脅的將是自身的統(tǒng)治地位，對于企業(yè)來說，威脅的就是自身的生存問題。

3、財務控制體系上的非控制行為問題

受制于獨斷統(tǒng)治的影響，在財務控制體系上，我國的企業(yè)集團財務控制體系流于形式、效率低下，嚴重影響了企業(yè)集團財務管理活動的正常進行。在財務權(quán)利的分配上，由于企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關系上的不明晰，使得成員企業(yè)之間的關系松散，導致不少企業(yè)集團在財務管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團整體發(fā)展的角度來統(tǒng)一安排投融資活動，建立起整體財務戰(zhàn)略和財務監(jiān)督體系。這也使得企業(yè)集團難以及時掌握下屬企業(yè)的財務資金變動情況，增加了企業(yè)集團的財務風險。

4、財務控制上的無效性問題

企業(yè)集團財務控制上的無效性表現(xiàn)在缺乏有效的約束制度和激勵手段。在約束制度上，受個人獨斷行為的影響，企業(yè)集團“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象比較嚴重，嚴重損害了所有者和債權(quán)人的利益。在激勵手段上，當前大多數(shù)企業(yè)集團沒有或者采取的激勵方式較為單一，缺乏有效的長期激勵手段。這些問題，主要根源于企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的不健全，在我國政經(jīng)模式下的企業(yè)集團，董事提名常常受地方政府支配，用于安排分流的機關干部，并且，沒有引入規(guī)范的獨立董事制度，董事長兼任總經(jīng)理的現(xiàn)象比較普遍。而且在激勵機制不健全的情況下，極易導致“委托—代理”問題的嚴重化，影響企業(yè)發(fā)展。

三、建立健全我國企業(yè)集團財務管理體制的對策

構(gòu)建完善的企業(yè)集團財務管理體制，需要通過配置合理的組織體系，協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部財務主體之間的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的整合優(yōu)勢，為其發(fā)展注入活力。

1、消除斷層，構(gòu)建健全的財務組織體系

對于企業(yè)集團來說，健全的財務組織體系是一個權(quán)力集中與分散適度、權(quán)責利關系明晰的多層級財務管理系統(tǒng)。因此，在進行企業(yè)集團財務組織體系建設上，應按照“統(tǒng)一領導、合理分權(quán)、分級管理”的原則進行，在實現(xiàn)財務管理與監(jiān)管機構(gòu)分離的同時，提高集團的財務運行效率。

集團總部作為企業(yè)集團的核心，不僅是整個集團的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，而且協(xié)調(diào)著整個集團的經(jīng)濟活動，其直屬領導下的財務管理部門主要涉及投融資部門、預算控制部門、營運資金管理部門、審計部門等，這些部門構(gòu)成了企業(yè)集團的核心財務體系，承擔著維系整個集團的財務管理體系健康運行的重任。子公司及其有重大影響能力的參股公司的財務管理體系，服從整個企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略安排。母子公司的財務管理體系共同構(gòu)成了整個企業(yè)集團的財務管理體系，用于支撐其財務管理體制的有效實施。

2、發(fā)揚民主，提高財務決策的科學性

要消除我國企業(yè)集團內(nèi)部財務控制獨斷問題，既需要政治上的放權(quán)，又需要集團自身建立健全財務控制制度。政治上的放權(quán)是要政府加速退出微觀經(jīng)濟領域，讓市場充分占有這些空間。讓政府放權(quán)屬于國家政治上戰(zhàn)略問題，是企業(yè)自身所不能夠駕馭的，因此只能期待政府在這上面的改變。但在健全財務控制制度上，企業(yè)集團是掌握完全的自主權(quán)的，因此可以在這上面進行改革。

在企業(yè)集團財務控制制度上，一是要完善預算控制制度，推動全面預算管理，以企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎，明確長期發(fā)展目標，落實企業(yè)（集團）內(nèi)部經(jīng)濟責任制；二是要建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，加強資金集中管理，降低集團所面臨的財務風險；三是完善信息披露和監(jiān)控制度，提高財務信息質(zhì)量。

3、明確界限，協(xié)調(diào)上下關系

明確企業(yè)集團母子公司及其內(nèi)部各財務主體之間的財務責權(quán)界限，是協(xié)調(diào)企業(yè)集團各主體之間關系的有效途徑，也是充分發(fā)揮企業(yè)集團財務管理體制作用的前提條件。

在整個財務管理體制中，母公司掌握著整個集團核心的權(quán)力，這些權(quán)力分屬于董事會、財務總部及其附屬于集團的結(jié)算中心等。其中，董事會握有戰(zhàn)略層面的權(quán)力，用于指引整個集團的財務管理方向；財務總部則在董事會財務戰(zhàn)略的指引下，對整個集團的財務管理工作做出較為細致的安排；而結(jié)算中心則專門負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關金融業(yè)務服務。子公司遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇，在企業(yè)集團的財務框架內(nèi)從事財務管理工作。

4、加強監(jiān)督，健全財務約束與激勵制度

強化對集團內(nèi)部各部門及其子公司財務管理的監(jiān)督，健全行之有效的財務約束和激勵制度是不可缺少的。在約束制度上，通過引入市場機制，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)分散化，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的關系和權(quán)責范圍，健全法人治理結(jié)構(gòu)，有助于進一步解決個人獨斷行為。建立健全嚴格的資產(chǎn)入賬、管理和清轉(zhuǎn)制度，落實責任人，防止集團資產(chǎn)的流失。

在激勵制度上，企業(yè)集團應在堅持“業(yè)績掛鉤，固定收入與風險收入相結(jié)合、以風險收入為主，長短期激勵相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則下，深入研究集團的實際情況，選擇最有效的激勵方式，從而有效緩解“委托—代理”問題。

為了改善我國企業(yè)集團財務管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建科學的財務管理體制，必須從我國企業(yè)集團的實際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有針對性地實施組建和改造工作，從而解決自身存在的問題。企業(yè)集團財務管理體制的研究是一個非常重要的課題，對其研究將會隨著市場經(jīng)濟和國際視野的開拓，逐漸深入下去。

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