新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團醫(yī)院 郭 瑛 馬集云 吳燕子 王生喜 李顏斌 陳 靜

醫(yī)院績效考核與分配優(yōu)化探討

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團醫(yī)院 郭 瑛 馬集云 吳燕子 王生喜 李顏斌 陳 靜

績效管理概念是20世紀70年代后期提出的，近幾年被引入到我國醫(yī)院管理系統(tǒng)，成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個新視角。2005年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項重要評價指標寫入《醫(yī)院管理評價指南》（試行），2006年至2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實踐，促使醫(yī)院加強內(nèi)涵建設(shè)，進一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理效能，推動醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷、和經(jīng)濟的醫(yī)療服務(wù)?，F(xiàn)有的績效分配制度因缺乏變化性和競爭性，產(chǎn)生了簡單財務(wù)方式評價績效和執(zhí)行薪酬支付所帶來的經(jīng)營與發(fā)展不協(xié)調(diào)的瓶頸問題。如何以全新的現(xiàn)代醫(yī)院績效管理和薪酬管理模式提高醫(yī)院的整體績效水平和員工的工作積極性，是當前醫(yī)院面臨的新挑戰(zhàn)。

一、醫(yī)院績效考核基本框架

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團醫(yī)院通過采用先進的“平衡計分卡”原理，將從財務(wù)收益、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度對醫(yī)院進行績效考核，結(jié)合醫(yī)院自身的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略制定出切實可行的指標體系。每項指標盡量做到可量化，將績效管理評價體系中的關(guān)鍵指標進行定量和定性分析，將可量化的指標進行層層分解；不可量化的指標用制度進行定性管理，盡量使其能夠便于衡量和操作。指標的設(shè)置要科學(xué)、合理、簡便、直觀、易于衡量，不能過于空泛，既要與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標相吻合，又要能保證對科室和對員工個人評價的可行性，形成一套有效的指標評價體系。

在制定績效指標時需要考慮到以下方面：首先，要符合醫(yī)院的當期戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)有的醫(yī)院大都處于維持階段，由此而決定了其財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題必須圍繞人員經(jīng)營收入的增長、單位成本的降低、資產(chǎn)利用率的提高三個方面來設(shè)計績效指標；其次，要重視為患者的服務(wù)層面，并將這類指標按照員工的崗位特點分解落實，最終形成醫(yī)院顧客績效的戰(zhàn)略總衡量指標；最后，績效指標的設(shè)定應(yīng)與醫(yī)院自身的管理基礎(chǔ)充分結(jié)合起來，從中來設(shè)置指標量度和權(quán)重。在績效考核結(jié)束時要將考核結(jié)果進行反饋，主管院領(lǐng)導(dǎo)要對科室的主要管理者就科室績效進行評價和反饋，通過科室負責(zé)人將科室當月的績效考核情況傳達于本科室的每一名工作人員?？剖覂?nèi)部對績效考核進行總結(jié)，并對醫(yī)院的績效考核制度提出建議，由科室負責(zé)人將意見反饋到醫(yī)院的管理層。

二、醫(yī)院績效考核與分配相結(jié)合

每月績效考核結(jié)束后，各科室的分數(shù)情況會以報表的形式反應(yīng)，管理者通過報表可以明確掌握醫(yī)院各科室需要提高和重視的方向，而在下一考核期間進行重視和改進，同時根據(jù)當月的績效考核分數(shù)進行合理的績效分配。績效的分配應(yīng)大體上遵循三個原則，即效率原則、兼顧公平原則和按貢獻大小分配原則。效率原則拉開了醫(yī)院一二三線人員的薪酬分配差距，兼顧公平原則調(diào)節(jié)了員工薪酬分配的差距，按貢獻大小分配原則體現(xiàn)了對醫(yī)院技術(shù)、管理骨干的適當傾斜。

三、醫(yī)院績效考核與分配的實踐經(jīng)驗

第一，在績效考核體系中將人均效益作為關(guān)鍵指標，能夠消除科室、部門在人員配備、設(shè)備投人和資源配置上的差異性，使績效的考評更具有科學(xué)性和公平性，減少了分配中的矛盾，使績效分配的正向激勵作用得到強化。第二，傳統(tǒng)的“成本核算，結(jié)余分配”辦法，極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，從而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降和加重病人負擔(dān)的現(xiàn)象。因此，在績效分配中進行綜合目標考核，可以很好地解決這一矛盾。第三，將績效分配建立在科室全成本核算的基礎(chǔ)上，改變了以往“投入取向”的傳統(tǒng)觀念，強化了全員成本意識，使醫(yī)院更多地關(guān)注資源配置的效率。在國家對醫(yī)院投入相對減步和競爭激烈的醫(yī)療市場背景下，這是醫(yī)院提升核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是進一步加強和完善激勵機制，向管理要效益的必然選擇。第四，薪酬與績效關(guān)聯(lián)性弱化。有時員工的低效業(yè)績并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標不明確性?？冃w系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性和公平性必然會遭受影響。第五，短期決策與長期戰(zhàn)略互動性淡化。許多醫(yī)院的績效計劃很少顧及長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員同時都在人力、物力、財力上花很多精力競相提高局部指標。這種短期局部化的經(jīng)營手段反映不出醫(yī)院核心力的高低，甚至可能為下一步發(fā)展提供誤導(dǎo)信號。第六，績效考核的實施強化了醫(yī)院、科室和員工間的有效溝通，改變了以往的科室績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、科室業(yè)績良好，醫(yī)院業(yè)績卻不理想的局面。第七，績效分配與績效考核掛鉤激發(fā)了全院職工的工作積極性。通過工作量指標、醫(yī)療質(zhì)量指標、病人滿意度等指標的考核，為提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和工作效率打下了堅實的基礎(chǔ)，保證了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升。第八，醫(yī)院的文化建設(shè)得到發(fā)展。通過績效考核的有效實施，醫(yī)院的精神和價值觀得到灌輸，團隊意識得到增強，良好的行為習(xí)慣得到倡導(dǎo)，醫(yī)院將以高度責(zé)任感、強大凝聚力為特征而得到長足發(fā)展。

四、醫(yī)院績效考核與分配的完善建議

首先，醫(yī)院任務(wù)的完成需要全體員工的合作，在實踐中如何對收入、間接費用進行科學(xué)合理劃分尚未得到解決，人均結(jié)余獎勵標準由于科室間的差異，在一定程度上減弱了績效分配的激勵效果。然后，在醫(yī)院信息化管理的情況下，進一步細化核算，探索對員工個人實行績效考核和評價的有效方式。其次，員工非常重視在工作中能否獲得公平對待和個人績效能否得到適當報酬與認可。因此，符合醫(yī)院實際的薪酬策略對于績效計劃過程中的催化作用也是極其重要的。最后，利用績效考核結(jié)果對醫(yī)院的人力資源進行規(guī)劃，包括人員的補充、培訓(xùn)、分配使用、晉級等，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源。

（編輯 杜昌）