鄭州大學 張復生

20世紀90年代美國《內(nèi)部控制整體框架》（也稱COSO報告）的發(fā)布標志著企業(yè)的內(nèi)部控制進入了一個新的時代，它把內(nèi)部控制從原來的平面式結(jié)構(gòu)提升為立體式結(jié)構(gòu)，它是內(nèi)部控制理論研究的最新結(jié)晶并由此實現(xiàn)了歷史性的突破，也代表了企業(yè)內(nèi)部控制理論研究的最高水平，它是目前國際上所推崇的最為權(quán)威的內(nèi)部控制準則。90年代末，美國注冊會計師協(xié)會又發(fā)布了《審計準則公告第55號》，該準則將企業(yè)的內(nèi)部控制劃分為五個組成部分，即：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。到2004年，COSO委員會又發(fā)布了《企業(yè)風險管理框架》，由此又將企業(yè)管理的重心鎖定在風險管理方面。

一、COSO框架下企業(yè)風險管理中應當關注的風險

按照美國《企業(yè)風險管理框架》的基本精神，并考慮我國一般企業(yè)的現(xiàn)狀，本文認為企業(yè)高管層首先應當關注戰(zhàn)略風險、投資風險、經(jīng)營風險和財務風險等。

（一）戰(zhàn)略風險 戰(zhàn)略風險是企業(yè)最大的風險，它是指企業(yè)在發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、目標市場等方面出現(xiàn)錯誤選擇的可能性及由此所引發(fā)的企業(yè)未來長期損益狀況的不確定性，它既涵蓋了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位、目標市場的選擇、產(chǎn)業(yè)規(guī)模和企業(yè)組織架構(gòu)的規(guī)劃等內(nèi)部因素，又包含了企業(yè)對國家法律法規(guī)和宏觀監(jiān)管政策的方向性變化、市場競爭環(huán)境和競爭對手的估計等外部因素。如果企業(yè)的戰(zhàn)略選擇一旦出現(xiàn)失誤，可能會對企業(yè)產(chǎn)生致命性的打擊。然而，戰(zhàn)略選擇一般都應是企業(yè)治理層的職責。按照《中國注冊會計師執(zhí)業(yè)準則1151號——與治理層溝通》（2006）的定義，“治理層是指對被審計單位戰(zhàn)略方向以及管理層履行經(jīng)營管理責任負有監(jiān)督責任的人員或組織。治理層的責任包括對財務報告過程的監(jiān)督”。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇及其風險的管理控制應當屬于企業(yè)治理層的責任，它非企業(yè)的管理層力所能及的風險領域。但是，這也并不意味著企業(yè)的管理層與戰(zhàn)略風險毫無干系。作為企業(yè)的管理層最起碼應當：（1）實施治理層所做出的戰(zhàn)略選擇。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，以總經(jīng)理為首的企業(yè)管理層負責企業(yè)的日常投資活動和經(jīng)營活動，并應在各種管理活動中不斷地貫徹治理層的戰(zhàn)略決策。如企業(yè)文化的建設、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品的更新?lián)Q代、目標市場的轉(zhuǎn)移等。如果管理層的日常經(jīng)營和管理活動不能有效的貫徹和體現(xiàn)治理層的戰(zhàn)略選擇，則企業(yè)戰(zhàn)略目標只能是一種空想、更不可能實現(xiàn)。（2）及時反饋戰(zhàn)略風險的動態(tài)信息。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的一種宏觀的和長遠的考慮。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)應當是一個漸進的過程，沒有任何一家企業(yè)可以在一夜之間實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的，否則它就不能被稱之為戰(zhàn)略。而且，在企業(yè)不斷地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程中會受到來自企業(yè)內(nèi)外諸多因素的影響，有的因素會加速其實現(xiàn)過程、有的因素卻會阻礙其實現(xiàn)過程。其中，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響的因素很可能會進一步演變成企業(yè)的戰(zhàn)略風險，而且這些風險因素具有多元化和持久性的特征，它需要管理層及時的向治理層反饋戰(zhàn)略風險的動態(tài)信息，以便治理層采取適時的和適當?shù)膽獙Υ胧?。?）協(xié)助治理層進行戰(zhàn)略風險控制。正如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略風險應對也是企業(yè)治理層的職責。企業(yè)治理層針對不同時期、不同情況下所發(fā)生的戰(zhàn)略風險因素所提出的各種調(diào)整性應對措施同樣也需要企業(yè)的管理層具體進行協(xié)助和執(zhí)行，其中包括提出初步的應對方案和措施的建議、具體組織和實施治理層所做出的戰(zhàn)略風險應對決策等。

（二）投資風險 投資活動是用以銜接企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營活動的紐帶和橋梁，企業(yè)只有通過投資活動才能借助日常經(jīng)營活動不斷地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，也只有通過不斷地進行投資風險的管理和控制，才能從根本上為經(jīng)營風險的規(guī)避和控制提供良好的基礎和條件；也只有不斷地重視個別投資風險的防范，也才能降低企業(yè)的戰(zhàn)略風險。如某公司近五年的戰(zhàn)略目標是由單一的機械制造業(yè)向多元化發(fā)展——其目標是通過多元化經(jīng)營，一方面在不降低公司總的盈利能力的前提下盡可能增加公司的營業(yè)收入、擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，以此進一步增加公司的融資能力；另一方面以此擴大原有機械產(chǎn)品的銷售和社會影響力。在這一戰(zhàn)略思想的指導下，并考慮公司所具有的資金、技術和管理實力、以及分支機構(gòu)主要分布在西北等優(yōu)勢，公司的決策層選擇了房地產(chǎn)開發(fā)、建筑材料、作物種植和糧食加工等幾個當時認為風險低、業(yè)態(tài)相對穩(wěn)定的幾個行業(yè)。在近年來的投資活動中，公司以戰(zhàn)略為導向、分別實施投資項目負責制，大部分投資項目都能如愿以償、為公司的多元化戰(zhàn)略做出了貢獻，但惟獨某投資項目由于工廠選址不當導致后期投產(chǎn)后原料和產(chǎn)品的運輸成本過高、以至于該項目經(jīng)營發(fā)生困難、連年發(fā)生虧損，從而拖累了公司的整體盈利能力、也影響了公司多元化戰(zhàn)略的實施效果。由此可見，項目投資風險既會直接影響經(jīng)營風險，又會加大戰(zhàn)略風險。由上述分析可見：（1）對內(nèi)對外投資活動是企業(yè)逐步實施其戰(zhàn)略目標的必須；企業(yè)投資活動的目標應當是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化，企業(yè)的所有投資項目都應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標開展。（2）對內(nèi)對外投資活動是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標過程中經(jīng)常遇到的投資額大、影響長遠的一種戰(zhàn)略性行為，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所開展的眾多投資活動的整體效果會影響戰(zhàn)略目標的整體實現(xiàn)程度；每個項目的投資風險或多或少的會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略風險。（3）與戰(zhàn)略風險相比，投資風險的控制的責任主體分別應當是企業(yè)的治理層和管理層。其中，投資項目的決策風險一般應由企業(yè)的治理層進行控制，它直接決定投資項目的方向性和指導性；而投資項目的實施風險一般應由企業(yè)的管理層進行控制，它直接涉及投資項目的可行性、經(jīng)濟性和可操作性。（4）無論是對內(nèi)投資、還是對外投資活動，都應考慮投資活動對企業(yè)未來營運成本的影響。由于對內(nèi)投資的管理問題（比如工廠選址、廠房規(guī)劃、產(chǎn)能設計、設備選型等）會引發(fā)的項目投產(chǎn)后產(chǎn)品成本過高、質(zhì)量不穩(wěn)定等一系列的問題；由于對外投資管理不當所導致的企業(yè)經(jīng)濟負擔加重、整體盈利能力下降、甚至拖跨企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)的例證。

（三）經(jīng)營風險 經(jīng)營風險是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于供、產(chǎn)、銷諸環(huán)節(jié)受到企業(yè)內(nèi)外各種不確定性因素的影響所導致的企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果的不確定性。如原材料供應風險、價格風險、技術風險、設備穩(wěn)定性風險、員工隊伍風險、產(chǎn)品銷售風險等。這些風險與戰(zhàn)略風險、投資風險相比，經(jīng)營風險更具有客觀性、經(jīng)常性和多樣性特征，它每時每刻的存在于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動之中，因此經(jīng)營風險是企業(yè)管理層所面臨的一種經(jīng)常性風險。企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險雖然具有多樣性，但其整體可分為內(nèi)部風險和外部風險。（1）內(nèi)部風險主要是指由于企業(yè)內(nèi)部各種不確定性因素所導致的經(jīng)營過程的不穩(wěn)定性和經(jīng)營結(jié)果的不確定性。如生產(chǎn)技術和設備性能的穩(wěn)定性、員工素質(zhì)的整體水平及其可塑性、生產(chǎn)調(diào)度的適時性和科學性、信息溝通和內(nèi)部物流的便捷性等。（2）外部風險主要是指由于企業(yè)外部環(huán)境的各種不確定性因素所導致的經(jīng)營過程的不穩(wěn)定性和經(jīng)營結(jié)果的不確定性。比如相關法律法規(guī)對企業(yè)經(jīng)營的保障程度、政府對企業(yè)監(jiān)管和保護的程度、所在行業(yè)一般薪酬水平的變動趨勢、材料供應數(shù)量的可靠性和價格穩(wěn)定性、同類產(chǎn)品市場的競爭狀況和替代產(chǎn)品的更新頻率、企業(yè)外圍的交通運輸條件等。

（四）財務風險 財務風險是指企業(yè)在各項財務活動中由于各種因素的影響使企業(yè)在一定時期和一定范圍內(nèi)所獲取的最終財務成果與預期財務目標發(fā)生重大偏差、從而使企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失的可能性。財務風險是企業(yè)所面臨的一種綜合性風險，無論是企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、還是進行對內(nèi)對外投資、或者日常的經(jīng)營活動，都有可能招致企業(yè)面臨財務風險。（1）企業(yè)財務狀態(tài)風險是企業(yè)所面臨的一種靜態(tài)風險，它是指企業(yè)當前的財務現(xiàn)狀可能誘發(fā)的一種財務風險，比如由于企業(yè)資產(chǎn)負債比率過高所可能誘發(fā)的融資渠道受阻、進一步融入資金的困難，由于企業(yè)資產(chǎn)的流動性較差或短借長用所可能誘發(fā)短期償債風險，由于企業(yè)貨幣資金的短缺所可能引起的支付困難等。企業(yè)的財務狀態(tài)風險往往是以往財務活動不謹慎的結(jié)果，所以企業(yè)在日常財務活動中必須重視和合理預見財務活動的后果。（2）企業(yè)財務活動風險是企業(yè)所面臨的一種動態(tài)風險，它是指企業(yè)當前所開展的相關財務活動所可能誘發(fā)的一種財務風險，比如企業(yè)為了實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移所進行的大額投資活動，由于貨幣資金短缺而大量的、長期的拖欠職工薪酬，由于大量應收賬款的存在而使企業(yè)面臨巨額損失的可能性等。由此可見，企業(yè)的財務活動風險往往與相關的投資活動、經(jīng)營活動相關聯(lián)。（3）企業(yè)財務信息風險是一種關于財務會計確認、計量、記錄和信息披露的風險，它是指由于企業(yè)財務會計核算過程中進行了錯誤的記錄或者使用了不恰當?shù)臅嬚吆头椒?，以及在財務信息報告的過程中發(fā)生了錯報、漏報或誤導性陳述、虛假陳述而使得企業(yè)發(fā)生損失的可能性。企業(yè)財務信息風險可能表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的信息生成和使用風險，比如由于核算和記錄的錯誤而導致的內(nèi)部財務決策失誤等；它也可能表現(xiàn)為來自企業(yè)外部各相關政府監(jiān)管機構(gòu)的處罰和制裁，或者職業(yè)團體和中介機構(gòu)對企業(yè)的不良記錄，以及與企業(yè)有利害關系的各個方面的訴訟等。

二、企業(yè)實施風險管理必須考慮的因素

企業(yè)高管層應當關注的上述各種風險的發(fā)生并不是孤立的，它往往涉及目標、流程、人事和制度等幾個因素。因此，這些因素也是企業(yè)在實施風險管理時所必須著重掌控的幾個方面。

（一）目標風險 企業(yè)的任何活動多應當有目標，沒有目標的活動是盲目的，包括企業(yè)的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動等；目標又是企業(yè)開展各種活動的導向，它包括戰(zhàn)略層次的遠期目標和戰(zhàn)術層次的近期目標，還包括用以銜接戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的中期投資目標。一般情況下，企業(yè)的投資活動應當圍繞戰(zhàn)略目標實施，而經(jīng)營活動則應以戰(zhàn)術目標為導向；企業(yè)的財務活動則與企業(yè)的所有活動都存在著密不可分的關聯(lián)度。如果企業(yè)的目標不明或定位發(fā)生重大的偏差，則會導致相關活動的盲目和失敗、進而給企業(yè)造成損失的可能性會大大增加。可見，目標風險是企業(yè)最具根本性和方向性的風險因素。

（二）流程風險 流程是各相關活動的程序性安排，它既直接決定相關目標的實現(xiàn)程度、又直接影響相關活動的規(guī)范性程度，既影響相關活動的效率、又直接決定相關活動的效果。因而無論是企業(yè)的投資活動，還是日常的經(jīng)營和財務活動，都應具備明確而科學的流程。流程風險是指由于各種業(yè)務流程的原因所造成的、可能使企業(yè)的業(yè)務開展過程發(fā)生阻滯或偏離既定的目標、從而會給企業(yè)造成損失的可能性。因此，流程風險是風險管理的基礎，它應當以效率的提高和效果的改善為導向。

（三）人事風險 任何一個企業(yè)實施任何行為都離不開人的因素，一個企業(yè)的人力資源整體水平及管理狀況幾乎成了企業(yè)成敗的決定性因素。企業(yè)的人事風險是指由于人事方面的原因所導致的使企業(yè)面臨重大經(jīng)濟損失、甚至發(fā)生經(jīng)營失敗的可能性，它涵蓋了崗位設置、人事安排、員工的進入和退出、業(yè)績考核、素質(zhì)提升等方面。其中，崗位設置和人事安排又直接決定企業(yè)人事風險的高低。在崗位設置方面，首先應當考慮流程對崗位的需求，同時應當厘清每個崗位的崗職、崗能、崗責、崗權(quán)、崗級、崗效和崗酬等；在人事安排方面必須根據(jù)崗能方面的能力要求選定員工、根據(jù)崗職方面的合理需求確定員工數(shù)量，并做到“流程之外無崗位，崗位之外無員工”。

（四）制度風險 實施制度化和規(guī)范化管理是當前企業(yè)管理的一種趨勢，它自然也是企業(yè)實施風險管理的一種保障，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及其實現(xiàn)路徑和方式的選擇、投資項目的確定和實施，以及企業(yè)日常的經(jīng)營、人事和財務等活動都應置于既定管理制度的約束和規(guī)范之下。但是，任何企業(yè)的任何管理制度都不可能做到天衣無縫的地步，有的制度因受制于成本效益原則而缺失、有的制度因個別高管人員的踐踏而形同虛設、有的制度則因不同崗位的人員相互串通或因企業(yè)遭受異常的壓力而失效等。我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中也將成本效益作為企業(yè)實施內(nèi)部控制制度的一個原則，并規(guī)定“內(nèi)部控制應當權(quán)衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制”。因此，任何企業(yè)的管理制度在規(guī)范企業(yè)運行方面只能提供一種合理的保證，因企業(yè)管理制度的先天不足或具有無效的可能性而使企業(yè)所面臨的財務狀況的不定性就是制度風險。

［1］秦榮生、盧春泉：《審計學》（第六版），中國人民大學出版社2008年版。

［2］財政部、審計署等：《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2009年7月1日起施行。