何躍明

（武漢港務(wù)集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430014）

市場經(jīng)濟(jì)需要競爭力和創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)的生存之本和取勝之道。“十二五”時(shí)期國資系統(tǒng)發(fā)展要調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局、推進(jìn)國企重組、鼓勵(lì)國企上市融資、提高資產(chǎn)證券化率。這些新的形勢(shì)給武漢港務(wù)集團(tuán)有限公司（簡稱“武港集團(tuán)”）如何創(chuàng)新發(fā)展方式、加快經(jīng)營模式的調(diào)整與轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展提出了新的課題。

一、回顧“十一五”，形勢(shì)既喜人又逼人

形勢(shì)喜人的是，“十一五”時(shí)期是武港集團(tuán)與上海港合資改制的五年，也是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中極其不平凡的五年。在這五年期間，集團(tuán)搶抓機(jī)遇，攻堅(jiān)克難，主動(dòng)作為，經(jīng)過不懈的努力，成功地創(chuàng)下了合資改制力度最大，投融資規(guī)模最大，工程建設(shè)項(xiàng)目最多，產(chǎn)量、效益、資本增長最快，職工收入增幅最大等多項(xiàng)歷史記錄。“十一五”規(guī)劃確定的目標(biāo)任務(wù)勝利完成，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了快速、跨越式發(fā)展，成為華中地區(qū)最大的碼頭營運(yùn)商、武漢新港建設(shè)與經(jīng)營管理的主平臺(tái)，綜合實(shí)力邁上新的臺(tái)階。

形勢(shì)逼人的是，縱向比，武港集團(tuán)取得了長足的進(jìn)步，但橫向看，仍存在著一些問題：一是適應(yīng)市場的能力不強(qiáng)；二是經(jīng)營盈利能力不強(qiáng)；三是不斷增長的剛性成本，即職工工資每年的剛性增長和成本費(fèi)用的剛性增加；四是融資成本越來越高，一方面是融資越來越難，另一方面是融資成本越來越高；五是員工壓力不夠、動(dòng)力不足。從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到中層干部，再到普通員工普遍存在著壓力不夠、動(dòng)力不足的問題。只有盡快解決這些問題，集團(tuán)才能面對(duì)新形勢(shì)，追求新發(fā)展。

二、當(dāng)前面臨的形勢(shì)變化

（一）國家對(duì)內(nèi)河航運(yùn)的重視

國家對(duì)內(nèi)河航運(yùn)的重視、武漢航運(yùn)中心建設(shè)以及武漢新港的發(fā)展，既給武港集團(tuán)提供了廣闊的空間，也提出了新的要求。長江黃金水道發(fā)展最好的黃金機(jī)遇期，將是今后的五至十年。作為國資企業(yè)，武港集團(tuán)的發(fā)展要符合政府的主體思維，要與政府同頻共振，適應(yīng)政府發(fā)展要求。作為合資企業(yè)，武港集團(tuán)又要滿足各方股東的要求。因此，黃金水道的黃金發(fā)展期既給武港集團(tuán)提供了空間，又帶來了壓力。

（二）集團(tuán)面臨大調(diào)整的好機(jī)遇和挑戰(zhàn)

以楊泗港集裝箱搬遷為起點(diǎn)，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始了大規(guī)模的空間置換，產(chǎn)業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)移對(duì)武港集團(tuán)而言，一方面是挑戰(zhàn)，另一方面也是機(jī)遇。楊泗港的搬遷實(shí)際上就意味著武港集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)、核心企業(yè)的轉(zhuǎn)移，這與集團(tuán)很早就提出的“眼前向西看，長遠(yuǎn)向東看”的發(fā)展思路是一致的，但這種調(diào)整單靠集團(tuán)自己來完成，很可能是三至五年以后的事情。目前，借助于武漢市城市規(guī)劃強(qiáng)大力量的推動(dòng)，借助于武漢新港迅猛發(fā)展的要求，極大程度的推動(dòng)了武港集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程，極大程度的縮短了當(dāng)時(shí)“眼前向西看，長遠(yuǎn)向東看”發(fā)展思路實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程。但搬遷工作又是極其復(fù)雜的過程。

（三）股東提出了新的要求

集團(tuán)股東就集團(tuán)目前的發(fā)展提出要爭取上市融資；實(shí)現(xiàn)裂變式的爆炸式發(fā)展；建立新的用人和激勵(lì)機(jī)制。

三、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”加快推進(jìn)武港集團(tuán)發(fā)展方式、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變

回顧武港集團(tuán)過去的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式，面對(duì)當(dāng)前新形勢(shì)，加快發(fā)展方式、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，在競爭中搶占制高點(diǎn)、爭創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)是必然選擇。

（一）著力創(chuàng)新生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)從物流節(jié)點(diǎn)向物流鏈的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)物流是各個(gè)環(huán)節(jié)自成體系，沒有形成各個(gè)環(huán)節(jié)相互連接，形成一條鏈?，F(xiàn)代物流卻是由物流策劃、物流鏈和各個(gè)環(huán)節(jié)三個(gè)部分組成。武港集團(tuán)主營的港口裝卸運(yùn)輸業(yè)務(wù)目前實(shí)際上只停留在物流鏈上的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)的階段，沿襲的是傳統(tǒng)物流鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以，武漢港人把自己戲稱為漢正街的“扁擔(dān)”。別人有需求，打個(gè)招呼，把他的東西搬一下就完了，我們不知道他的前沿是誰，他的后方是誰。集團(tuán)完成的主營業(yè)務(wù)是整個(gè)現(xiàn)代物流鏈三個(gè)構(gòu)成部分中最辛苦、效益最低的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，創(chuàng)新生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)物流節(jié)點(diǎn)向物流鏈的轉(zhuǎn)變是武港集團(tuán)的迫切要求。

從環(huán)節(jié)到物流鏈，再到物流策劃是物流企業(yè)的必然追求。武港集團(tuán)今后要做的就是物流策劃，賣單子。要做到這一點(diǎn)，就要具備信息控制能力，市場占有率和壟斷能力。目前，集團(tuán)的集裝箱運(yùn)輸、汽車滾裝運(yùn)輸、重大件運(yùn)輸?shù)裙泊a頭在武漢市獨(dú)樹一幟，其裝卸作業(yè)量在武漢市也占有半壁江山。憑借著這些好的基礎(chǔ)，下一步集團(tuán)應(yīng)該以港口傳統(tǒng)物流為依托，在物流鏈上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，主動(dòng)掌握市場占有率的控制權(quán)，不斷嘗試與上下游廠家的合作協(xié)議，由賣方市場變成買方市場，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，形成具有港口特色的物流產(chǎn)業(yè)鏈這一新的核心競爭力。

（二）著力創(chuàng)新盈利模式，實(shí)現(xiàn)以裝卸生產(chǎn)環(huán)節(jié)為主，向經(jīng)營、銷售同步發(fā)展轉(zhuǎn)變

每個(gè)企業(yè)都有自己的盈利模式，這個(gè)盈利模式在一定意義上決定了這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)能力。武港集團(tuán)作為內(nèi)河港口企業(yè)的盈利模式是高投入，低回報(bào)，投資大，回收期長。在企業(yè)經(jīng)營過程中，既要兼顧生產(chǎn)經(jīng)營的再生產(chǎn)，滿足員工不斷增長的收入需求這些眼前問題，又要著眼于企業(yè)發(fā)展所需的大規(guī)模的投資建設(shè)這些長遠(yuǎn)問題。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展到不同的階段，其盈利模式應(yīng)該有所變化，這變化并不是對(duì)以前的否定，而是站在當(dāng)下這個(gè)平臺(tái)上，站在新起點(diǎn)上的新思考。要形成武港集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，就不得不思考，武港集團(tuán)需要以裝卸生產(chǎn)環(huán)節(jié)為主，向經(jīng)營、銷售同步發(fā)展這一經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

但是創(chuàng)新盈利模式，實(shí)現(xiàn)以裝卸生產(chǎn)環(huán)節(jié)為主，向經(jīng)營、銷售同步發(fā)展轉(zhuǎn)變的同時(shí)，必須充分認(rèn)識(shí)到港口傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是港口發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營和銷售必須以港口傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為依托，這是集團(tuán)參與經(jīng)營和銷售的優(yōu)勢(shì)所在。

（三）著力創(chuàng)新融資方式，實(shí)現(xiàn)以間接融資為主向直接融資和間接融資相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變

武港集團(tuán)要發(fā)展，需要資金，這些資金，一是來源于利潤；二是合資中合作方的投入；三是政府補(bǔ)貼；四是資產(chǎn)的處置；五是銀行融資。近幾年，我們主要是向銀行融資，用舊的資產(chǎn)進(jìn)行置換這兩條路。但是現(xiàn)在向銀行融資是越來越難，成本越來越高。在這種情況下，集團(tuán)必須著力創(chuàng)新融資方式，實(shí)現(xiàn)以間接融資為主向直接融資和間接融資相結(jié)合轉(zhuǎn)變。

按照“十二五”規(guī)劃，按照股東的要求，按照集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際需要，“十二五”期間，集團(tuán)要籌劃上市，實(shí)現(xiàn)直接融資。集團(tuán)近幾年的發(fā)展，已經(jīng)基本具備了上市的基礎(chǔ)條件。目前，集團(tuán)的負(fù)債比較低，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)的評(píng)估是AA，這在武漢市國有企業(yè)中是不多見的。通過直接融資，能降低融資成本，提高融資水平和能力，減少還本付息的壓力。

（四）著力創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從保持公平為主向追求效率為主轉(zhuǎn)變

2005年集團(tuán)合資前，員工吃了很多年工資被拖欠、工資不能按時(shí)到位、工資長期得不到增長的苦；2005年集團(tuán)合資后，員工工資每年都實(shí)現(xiàn)了11%以上的增長，最高的年份增長了21%。從員工低于社平的工資，到現(xiàn)在的趕超了企平工資；從原來長期拖欠員工的五險(xiǎn)一金，到把五險(xiǎn)一金必須按時(shí)足額交納作為企業(yè)的基本要求。

但是，我們不能僅僅滿足于此，要想實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長，更快、更高、更大幅度地提高員工收入，集團(tuán)還需要加快改革，在員工完成既定目標(biāo)的前提下，增加超額激勵(lì)的幅度，解決壓力不夠、激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足的問題。逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范，使之帶有根本性、長遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長遠(yuǎn)，見長效；實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)火車只由火車頭提供動(dòng)力的管理模式，到由現(xiàn)代動(dòng)車組節(jié)節(jié)有動(dòng)力，節(jié)節(jié)都發(fā)力的管理模式的轉(zhuǎn)變。使每一名員工既有壓力，又有動(dòng)力，每一個(gè)都加速，共同推動(dòng)集團(tuán)這輛列車高速前進(jìn)。

（五）創(chuàng)新發(fā)展速度，實(shí)現(xiàn)漸變向裂變轉(zhuǎn)變

按照既定目標(biāo)，集團(tuán)完成了“十一五”規(guī)劃，現(xiàn)在集團(tuán)制定了“十二五”規(guī)劃，按照“十二五”規(guī)劃的發(fā)展思路走下去，如果能完成“十二五”規(guī)劃中的建設(shè)項(xiàng)目，應(yīng)該說集團(tuán)的布局總體合理；如果能達(dá)到“十二五”規(guī)劃中提出的資產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)60個(gè)億，比“十一五”的28億翻了一番，應(yīng)該說資產(chǎn)的增長還算不錯(cuò)。但是，集團(tuán)目前的發(fā)展速度和社會(huì)發(fā)展速度相比，與很多企業(yè)發(fā)展速度相比，我們很可能就慢了。現(xiàn)在的企業(yè)不是大魚吃小魚，更多的是快魚吃慢魚。集團(tuán)的發(fā)展需要由算術(shù)級(jí)數(shù)的增長，轉(zhuǎn)變成為幾何級(jí)數(shù)的增長，實(shí)現(xiàn)漸變到裂變的轉(zhuǎn)化，達(dá)到更快的資本積累，更高的發(fā)展速度，更強(qiáng)的盈利能力。

當(dāng)我們的盈利能力更強(qiáng)了，發(fā)展速度更快了，員工就能享受更多企業(yè)發(fā)展帶來的成果，達(dá)到更高層次上的企業(yè)與員工的和諧。

四、實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵要做到“五個(gè)更”

（一）更高的境界

“大成于德，小成于計(jì)”，這里的“德”就是宏觀思維和個(gè)人道德，小聰明、小計(jì)謀只可能是得一點(diǎn)小利。看待企業(yè)的發(fā)展，不要過多的拘泥于個(gè)人的價(jià)值判斷和眼前的利弊得失，有更高的境界，才能站得更高，看得更遠(yuǎn)。

（二）更系統(tǒng)的思維

現(xiàn)在武港集團(tuán)每一層級(jí)的干部、員工在處理的任何一件事，實(shí)際上都是跟集團(tuán)下一步的發(fā)展，與集團(tuán)的戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的。對(duì)集團(tuán)任務(wù)目標(biāo)理解越深，就越能與集團(tuán)的思路和要求保持一致，就越能站在集團(tuán)的角度，大局的角度，戰(zhàn)略的角度，長遠(yuǎn)的角度更系統(tǒng)的思考問題，就越能將集團(tuán)的任務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的自覺行動(dòng)。因此，強(qiáng)化系統(tǒng)思維，首先是增強(qiáng)理解力，增強(qiáng)與集團(tuán)保持一致、齊心協(xié)力的能力。與此同時(shí)，作為一個(gè)經(jīng)營者的系統(tǒng)思維，不僅表現(xiàn)在圓滿地完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，而且還表現(xiàn)在能否對(duì)本單位的前景進(jìn)行展望，每一個(gè)經(jīng)營者都要具備描繪本單位三年、五年后景象的能力。對(duì)于集團(tuán)的中層干部而言，要具備宏觀、中觀和微觀思維相結(jié)合的能力，要把思考的每一件事放到集團(tuán)的戰(zhàn)略、下一步的發(fā)展這個(gè)系統(tǒng)中，才能不斷提高系統(tǒng)的思維能力，才能促進(jìn)集團(tuán)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展。

（三）更強(qiáng)的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一種將決策轉(zhuǎn)變成行動(dòng)的能力，是一種將目標(biāo)轉(zhuǎn)變成結(jié)果的能力。企業(yè)有了執(zhí)行力才能保證領(lǐng)導(dǎo)的決策不變形不走樣，才能保證政令暢通步調(diào)一致。對(duì)管理者而言，執(zhí)行力表現(xiàn)為一種領(lǐng)導(dǎo)能力和組織能力；對(duì)員工而言，執(zhí)行力表現(xiàn)為一種落實(shí)能力和工作能力；對(duì)基層單位而言，執(zhí)行力就是將目標(biāo)落到實(shí)處的能力。企業(yè)只有具備了執(zhí)行力，每一個(gè)環(huán)節(jié)才能暢通無阻，各項(xiàng)工作才能優(yōu)質(zhì)高效。否則，一個(gè)好的設(shè)想會(huì)因各個(gè)環(huán)節(jié)不能落實(shí)到位，層層折扣，最后導(dǎo)致好思路出不了好效果，好決策出不了好結(jié)果。因此，對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，有了執(zhí)行力，政令暢通才有保障，戰(zhàn)勝困難才有基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)班子、員工隊(duì)伍才有戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)外部而言，有了執(zhí)行力，在兩個(gè)生產(chǎn)能力相近的企業(yè)競爭中，才有比較優(yōu)勢(shì)，才能在效率、質(zhì)量、管理上更勝一籌，才有生命力和競爭力。所以，提高執(zhí)行力也就是提高企業(yè)的生存能力和發(fā)展能力。我們每一個(gè)干部員工都要站在企業(yè)發(fā)展的高度來提高自己的執(zhí)行力，進(jìn)而對(duì)內(nèi)形成戰(zhàn)斗力，對(duì)外形成競爭力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（四）更快的適應(yīng)能力

當(dāng)今世界，“世間唯一不變的是變化”的觀念已成為人們的共識(shí)，特別是當(dāng)世界進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化、信息社會(huì)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界呈加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，各種變化迅雷不及掩耳，對(duì)我們的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力提出了新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。企業(yè)置身于激烈的市場與變化不斷的外部環(huán)境之中不可能靜如止水、波瀾不驚，我們時(shí)時(shí)都會(huì)面對(duì)各種變化，有時(shí)甚至是激烈的突變。因此，企業(yè)的發(fā)展不可能總是一帆風(fēng)順、一馬平川，總會(huì)遭遇挑戰(zhàn)與挫折，這是必然的規(guī)律。當(dāng)變化、挑戰(zhàn)、挫折發(fā)生時(shí)，我們面對(duì)的首要問題是：學(xué)會(huì)適應(yīng)。對(duì)待變化有三種境界：一是以不變應(yīng)萬變，二是以變應(yīng)變，三是以變制變。我們應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)更高的境界——從被動(dòng)適應(yīng)變化到主動(dòng)引導(dǎo)變化的轉(zhuǎn)變，即以變制變。

（五）更高素質(zhì)的人才隊(duì)伍

“十二五”藍(lán)圖已經(jīng)繪就，集團(tuán)發(fā)展方式、經(jīng)營模式還需不斷創(chuàng)新、調(diào)整、轉(zhuǎn)變，還需面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，譬如大規(guī)模的建設(shè)與資金鏈安全的挑戰(zhàn)、處理好生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)發(fā)展關(guān)系的挑戰(zhàn)、適應(yīng)武漢城市布局規(guī)劃在港區(qū)搬遷的同時(shí)搞好結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn)。更應(yīng)關(guān)注的是，新港區(qū)新企業(yè)建設(shè)需要大量高素質(zhì)人才，發(fā)展方式、經(jīng)營模式發(fā)生轉(zhuǎn)變與調(diào)整后形成的非港口傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要一批與之相適應(yīng)和配套的新型人才隊(duì)伍，加之目前港口員工隊(duì)伍素質(zhì)亟待提高的挑戰(zhàn)等等。在諸多挑戰(zhàn)中，處于基礎(chǔ)性、起關(guān)鍵作用的是高素質(zhì)員工隊(duì)伍。人的要素是生產(chǎn)力中最活躍的要素，是起決定作用的要素。因此，武港集團(tuán)打造一支能打硬仗，堪當(dāng)重任的高素質(zhì)員工隊(duì)伍刻不容緩。

面對(duì)競爭型的市場經(jīng)濟(jì)，面對(duì)國資系統(tǒng)發(fā)展的新形勢(shì)，面對(duì)港口發(fā)展的新變化，面對(duì)股東加快集團(tuán)發(fā)展速度的新要求，武港集團(tuán)只有堅(jiān)定不移地加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，才能跟上政策的變化，跟上市場節(jié)奏，滿足股東要求，實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展。