廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院 肖傳亮

1 現(xiàn)階段百貨店所經(jīng)受的挑戰(zhàn)及其原因

現(xiàn)代百貨業(yè)隨著其他零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，其生存與發(fā)展承受著越來越多的挑戰(zhàn)。2001年，在全球前50強(qiáng)中，超市、大型連鎖超市加上折扣店，其市場銷售額占銷售總額的40%，而百貨店只占銷售總額的14%。該年份沃爾瑪超市連鎖集團(tuán)以2180億美元銷售額躍居世界之首。2008年以來，西方國家的百貨店倒閉現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)：如日本西武百貨倒閉，崇光、八佰伴陷入絕境，另有11家知名百貨店徹底倒閉；美國在2009年有近100個(gè)購物中心倒閉(而每一個(gè)購物中心都有2～3家百貨店)；英國最大的百貨公司瑪莎(M&S)被迫退出歐洲大陸和北美市場，業(yè)務(wù)收縮至本國市場，專做服裝；德國著名的大型連鎖店Woolworth 和 Hertie破產(chǎn)；Arcandor(阿坎多)百貨公司集團(tuán)被迫將三個(gè)分店劃出去,其中有被稱為德國購物天堂的柏林卡迪威商場。中國國內(nèi)百貨店大多雖能正常經(jīng)營，但不少百貨店也是舉步維艱。

世界范圍內(nèi)百貨店的這種生存與經(jīng)營狀態(tài)的形成，雖然受很多客觀原因的影響，但主要還是由自身原因造成的，突出表現(xiàn)在自身不能迅速、有效調(diào)整內(nèi)部業(yè)態(tài)組合和競爭戰(zhàn)略，不能發(fā)揮自身優(yōu)勢同時(shí)又過分依賴和夸張自身的優(yōu)勢，管理缺乏創(chuàng)新，服務(wù)水平停滯不前甚至下滑等諸多方面。百貨店要想得以生存和持續(xù)發(fā)展，無疑需要不斷創(chuàng)新，以揚(yáng)長避短，形成更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，其中最主要是發(fā)揮和擴(kuò)大已經(jīng)具備的優(yōu)勢，提升作為自身動(dòng)態(tài)能力基礎(chǔ)的的幾大關(guān)鍵能力。

2 保持與擴(kuò)大自身優(yōu)勢

盡管其他零售業(yè)態(tài)在規(guī)模柔性、環(huán)境及場地裝修的簡約性與經(jīng)濟(jì)性、部分產(chǎn)品價(jià)格的低廉性等是百貨店所不及的，但百貨店在產(chǎn)品位勢、服務(wù)功能與水平、資源積累等多方面也具有著它們不具有的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢由于其都與消費(fèi)者的真實(shí)需求密切相連，都能創(chuàng)造顧客價(jià)值，因而就構(gòu)成了百貨店內(nèi)生性生存與發(fā)展的承載因素，所以，百貨店就應(yīng)該努力從以下方面保持和擴(kuò)大自身的優(yōu)勢：

2.1 產(chǎn)品能顯示時(shí)尚、高貴，引領(lǐng)潮流

現(xiàn)代百貨店是以經(jīng)營高檔、時(shí)尚的日用品為主，起著引領(lǐng)流行與前衛(wèi)消費(fèi)潮流的作用，這一特點(diǎn)和作用是其他零售業(yè)態(tài)替代不了的。這正如英國Selfridges副總裁David Riddiford所說：“你可能會(huì)去超市，大賣場購買食品和日用品，但要感受時(shí)尚和品位，恐怕你只會(huì)去百貨商場。你可能在Selfridges里遇到貝克漢姆夫婦，他們不大可能出沒于像沃爾瑪那樣的地方”。盡管現(xiàn)代百貨店要不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略與策略，但這一定位只能繼續(xù)保持和加強(qiáng)，而不可削弱或放棄。

2.2 構(gòu)建獨(dú)特的購物環(huán)境和經(jīng)營格局，提供其他業(yè)態(tài)不能提供的綜合功能

百貨店一般位于城市購物街的黃金地段并在整體環(huán)境中起著支柱作用，而有關(guān)調(diào)查表明城市商業(yè)街的客源：65%以上是為了娛樂、旅游、休閑而來，只有30%為購物而來。所以，百貨店要進(jìn)一步突破原先的功能局限，要由單純售賣商品轉(zhuǎn)變?yōu)槟芙o消費(fèi)者提供購物、休閑、娛樂，享受現(xiàn)代商業(yè)文明，全方位體驗(yàn)尊貴、新型的消費(fèi)文化的多功能服務(wù)。

2.3 實(shí)行“大而全”和“專而精”的有機(jī)結(jié)合

百貨店可以以自身的經(jīng)營場地面積較大和商品品種較多的基本要求，克服其他零售業(yè)態(tài)“大”和“?！彪y以調(diào)和的矛盾，讓高中端消費(fèi)者能在這里實(shí)現(xiàn)較高檔次的一站式購買?！拜^高檔次”體現(xiàn)出區(qū)別其他零售業(yè)態(tài)的“專”，“一站式”體現(xiàn)出區(qū)別其它零售業(yè)態(tài)的“全”。當(dāng)然，也可以只經(jīng)營少數(shù)幾種主打產(chǎn)品，但每種產(chǎn)品要盡可能“全”。

2.4 靈活進(jìn)行不同業(yè)態(tài)的綜合，獲取最大的綜合業(yè)態(tài)效益和規(guī)模效益

百貨店要運(yùn)用已有資源(有形資源和無形資源)優(yōu)勢，審時(shí)度勢的通過自建、兼并、收購、合資、特許、連鎖等形式進(jìn)行多種零售業(yè)態(tài)的綜合利用，以獲取最大的綜合業(yè)態(tài)效益和規(guī)模效益。

2.5 打造和提升現(xiàn)代大商業(yè)文化

打造和引領(lǐng)商業(yè)主流文化，使百貨店商業(yè)文化水平能代表自己所在國家或地區(qū)的商業(yè)文化水平。要不斷探索與實(shí)踐與現(xiàn)代社會(huì)文明相適應(yīng)的商業(yè)文化，包括商業(yè)理念、模式、環(huán)境、功能等方面的創(chuàng)新及相應(yīng)的水平提升。

2.6 以“誠信”為突出點(diǎn)打造自身品牌

由于主流百貨店長期以來自覺承載著誠信經(jīng)商的使命，故“誠信”成為其最亮的品牌。在當(dāng)前誠信嚴(yán)重缺乏的商業(yè)背景下，百貨店繼續(xù)堅(jiān)持和強(qiáng)化“誠信”品牌，是繼續(xù)獲取最寶貴無形資源的重要途徑。

2.7 利用有利條件實(shí)行多元化經(jīng)營

國內(nèi)百貨店多為國有或國家、集體控股公司，一般都具有一定資產(chǎn)規(guī)模，物質(zhì)財(cái)產(chǎn)構(gòu)成多元化，商店商譽(yù)等無形資產(chǎn)較豐富，這些都為其實(shí)施多元化經(jīng)營提供了良好的條件，盡管很多百貨店經(jīng)營實(shí)踐并沒有表明多元化可以提高凈資產(chǎn)收益率，但卻表明可以盤活店內(nèi)閑置資產(chǎn)，還可以利用經(jīng)驗(yàn)與品牌去進(jìn)行部分商品的深度營銷，增加收入總額。

2.8 保持目標(biāo)顧客的多元性與高效益性

堅(jiān)持使目標(biāo)市場定位于較高位勢，在大力吸引高端顧客以及有一定購買實(shí)力的中青年顧客和外國顧客的同時(shí)，還要注重有效吸引政府及其他團(tuán)體以及低端顧客有選擇性的、少量貴重品的購買；要靈活開展飲食、娛樂、休閑、觀光、體驗(yàn)性等經(jīng)營項(xiàng)目，以有效吸引大量非購物消費(fèi)顧客。

3 打造一組支撐動(dòng)態(tài)能力的關(guān)鍵能力

百貨店的發(fā)展需要?jiǎng)討B(tài)能力加以保證，而動(dòng)態(tài)能力不可脫離具體的重要(或核心)能力而存在，具體的重要能力是動(dòng)態(tài)能力得以形成和發(fā)揮作用的重要保障性因素。百貨店要想適應(yīng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展要求并基業(yè)長青，就要努力打造一組關(guān)鍵能力。

3.1 商業(yè)文化設(shè)計(jì)、建設(shè)、提升、整合能力

“文化”越來越明顯的成為企業(yè)競爭力的載體和這一能力增強(qiáng)的實(shí)現(xiàn)途徑。百貨店要努力利用自身和借助于整個(gè)百貨業(yè)的歷史沉淀，不斷創(chuàng)新和大力提升“文化”競爭力，實(shí)行科學(xué)選址，合理布局，建設(shè)優(yōu)美的外在環(huán)境和先進(jìn)的軟環(huán)境，包括場地與設(shè)施文化，售貨、咨詢服務(wù)文化，店區(qū)廣告文化，商品展示陳列文化，店內(nèi)娛樂文化，促銷文化，購物與休閑體驗(yàn)文化等方面的建設(shè)水平，并能一直領(lǐng)先于其他零售業(yè)態(tài)，使后者難以復(fù)制和超越。

3.2 不斷提升服務(wù)水平的能力

注意從直接接觸中的細(xì)節(jié)尊重顧客；為顧客提供與商品或服務(wù)相關(guān)的專業(yè)化水平咨詢，甚至幫助他們獲得生活困擾或提升生活質(zhì)量局部解決方案；百分百傾聽顧客意見與建議，高度重視顧客投訴并實(shí)行快速響應(yīng)；環(huán)境、設(shè)施設(shè)計(jì)方案包含方便顧客最大化、最優(yōu)化內(nèi)容；擴(kuò)大商店售貨以外的服務(wù)項(xiàng)目；以零煩惱為標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)造服務(wù)內(nèi)容與流程；熟悉顧客情況,以更貼近顧客消費(fèi)購買需求實(shí)際。最終能夠象伊勢丹那樣，做到“按需服務(wù)，精準(zhǔn)營銷”。

3.3 商業(yè)環(huán)境設(shè)計(jì)與構(gòu)建能力

不管是百貨店原先功能的保持還是新功能的不斷擴(kuò)大，商業(yè)環(huán)境設(shè)計(jì)、構(gòu)造與更新都十分重要，百貨店要在店前人、車流量通過，四周道路與環(huán)境綠化，停車場與顧客方便性設(shè)施，銀行、餐廳衛(wèi)生間、休息場所在店內(nèi)或周圍的匹配，商店建造藝術(shù)與店內(nèi)裝修裝飾，商品陳列，廣告性商品招牌制作與懸掛、擺放特色，組合業(yè)務(wù)的店內(nèi)空間布局等方面進(jìn)行一流的設(shè)計(jì)與構(gòu)造。

3.4 對員工培訓(xùn)、教育與管理能力

要利用自身優(yōu)勢，并通過教育、培訓(xùn)與管理創(chuàng)新打造一流的員工隊(duì)伍。要以世界最優(yōu)秀零售企業(yè)作為標(biāo)桿并實(shí)行目標(biāo)細(xì)化、分解、落實(shí)，配合企業(yè)文化的建設(shè)，使員工的價(jià)值觀念，服務(wù)態(tài)度、知識(shí)、技能等都能適應(yīng)一流商店的要求；全店要向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)，形成全員學(xué)習(xí)的意識(shí)與機(jī)制，不斷創(chuàng)新培訓(xùn)、教育和管理方式，對培訓(xùn)、教育費(fèi)用由成本向資本觀念的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)員工管理的專業(yè)化、科學(xué)化和人本化。

3.5 正確實(shí)行差異化經(jīng)營及相應(yīng)的品牌、經(jīng)營格局定位的能力

百貨店之間在經(jīng)營方面存在著眾多同質(zhì)化的客觀因素，百貨店現(xiàn)階段要解決好千店一面，無差異問題：要能清晰、合理的進(jìn)行自身經(jīng)營格局和檔次的定位；業(yè)務(wù)單位的組合實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策；經(jīng)營方式有自己的特色；有效的建立自身的品牌，包括商店品牌和商品品牌，商店品牌包括本店的CIS設(shè)計(jì)，實(shí)行特色銷售，提供高質(zhì)量服務(wù)和特色服務(wù)等，以差異化來不斷增加顧客讓渡價(jià)值，增強(qiáng)顧客的忠誠感。

3.6 整合營銷、商業(yè)公關(guān)、合理促銷能力

將商店有形和無形資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)性整合，使商店的先進(jìn)理念能具體、真實(shí)、藝術(shù)、鮮明的體現(xiàn)在商店環(huán)境、商店形象、員工服務(wù)、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的任何一個(gè)方面；以合理的途徑、方式及成本，與社會(huì)各類顧客，尤其是集團(tuán)客戶、高價(jià)值個(gè)人客戶、政府部門客戶的關(guān)系不斷深化，建立穩(wěn)定的營銷關(guān)系，實(shí)現(xiàn)促銷手段的創(chuàng)新與科學(xué)化。

3.7 企業(yè)組織形式與邊界確定能力

百貨店要利用資本(產(chǎn)權(quán))及供應(yīng)鏈管理作為紐帶，有效采用資本營運(yùn)方式，建立扁平化、柔性的零售業(yè)態(tài)組織以及區(qū)域性甚至世界性連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以改變原店的規(guī)模邊界和業(yè)態(tài)剛性，完善增強(qiáng)企業(yè)有效抵抗風(fēng)險(xiǎn)并具有彈性的進(jìn)退(擴(kuò)張與收縮)機(jī)制，將低成本擴(kuò)張與業(yè)態(tài)優(yōu)化結(jié)合起來。

3.8 規(guī)模與多元化經(jīng)營決策及管理能力

如果百貨店自身不具備多元化和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大的管理經(jīng)驗(yàn),就應(yīng)該有步驟的進(jìn)行試點(diǎn),并通過不同形式認(rèn)真學(xué)習(xí)這類管理經(jīng)驗(yàn),待經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度,再全面展開這兩類工作，要使多元化和規(guī)模擴(kuò)大后能夠真正增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力，增加總收益乃至能提高凈資產(chǎn)收益率。

3.9 渠道創(chuàng)新與供應(yīng)鏈管理能力

學(xué)習(xí)海爾、沃爾瑪、宜家等企業(yè)在這方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，高水平、快速度整合商流、物流、信息流、資金流，不僅使自己能與供應(yīng)商、客戶建立穩(wěn)固的合作、利益關(guān)系，降低經(jīng)營成本，而且還要以渠道創(chuàng)新和供應(yīng)鏈管理促進(jìn)企業(yè)管理的不斷革命。

3.10 成本控制能力

零售業(yè)多業(yè)態(tài)的興起，以沃爾瑪為藍(lán)本的低成本戰(zhàn)略競爭，已經(jīng)從成本方面將百貨店置于危險(xiǎn)的境地。百貨店要善于利用豐富的成本管理方法和手段，全方位進(jìn)行降低成本的管理，在選址、店面規(guī)模達(dá)成與控制、環(huán)境建設(shè)、業(yè)務(wù)組合變化、建筑與裝修投資、網(wǎng)點(diǎn)布局等方面精心進(jìn)行成本控制，以達(dá)到以低成本經(jīng)營高品味、高檔次商品，獲得高利潤的目的。

[1] 劉明霞.動(dòng)態(tài)能力的研究：述評、比較與展望[J].生產(chǎn)力研究,2004(10).

[2] 趙霞,周殿昆.零售企業(yè)連鎖擴(kuò)張的邊界分析[J].財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì),2010(7).

[3] 楊宜苗.業(yè)態(tài)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)與零售企業(yè)成長——以零售上市公司為樣本[J].財(cái)貿(mào)研究,2010(1).

[4] 程亮.世界百貨業(yè)巨頭新說[J].現(xiàn)代商業(yè),2007(11).