河南電力公司信陽供電公司 萬彥

商品的操作及資金的流動過程，構(gòu)建了企業(yè)于生產(chǎn)經(jīng)營中的主要表現(xiàn)模式。資金流動依存于企業(yè)財(cái)務(wù)管理。即企業(yè)在整體目標(biāo)下，固定資產(chǎn)的購建，資本流通與經(jīng)營資金流，利潤分配管理，皆由財(cái)務(wù)管理統(tǒng)籌支配。它是整個企業(yè)的心臟，企業(yè)內(nèi)其他部門就是血管脈絡(luò)，各項(xiàng)資金流向脈絡(luò)，皆需科學(xué)合理的清晰掌控，若有一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，便會造成資金流的擁堵，致使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)故障，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。也就是說，企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理，是組織企業(yè)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)活動，處理財(cái)務(wù)和別的管理工作相互關(guān)系的經(jīng)濟(jì)管理任務(wù)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理著資金，企業(yè)營銷是企業(yè)資金流的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)為企業(yè)營銷中客觀存在的資金流及其所呈現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)體制，與以往國民經(jīng)濟(jì)的規(guī)劃指標(biāo)有所不同，企業(yè)營銷需以市場為中心，追求企業(yè)最大效益為目的。企業(yè)營銷中的每個環(huán)節(jié)為共同經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而努力，需要企業(yè)每個方面皆構(gòu)建價值觀念，即為財(cái)務(wù)人員所強(qiáng)調(diào)的資金觀、成本觀、效益觀。良好的財(cái)力管理，為企業(yè)市場競爭力的體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建設(shè)與完善，也就成為當(dāng)下企業(yè)首抓任務(wù)。

1 企業(yè)財(cái)務(wù)管理職責(zé)

其一，財(cái)務(wù)預(yù)測。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營中，其職責(zé)要認(rèn)真分析企業(yè)的當(dāng)下經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件及以往歷史資料，對企業(yè)日后發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)做出合理預(yù)測，并依此擬定財(cái)務(wù)計(jì)劃。經(jīng)財(cái)務(wù)預(yù)測，企業(yè)找出確切可行的增收與節(jié)支途徑，于此同時，企業(yè)要嚴(yán)格依照此財(cái)務(wù)計(jì)劃展開生產(chǎn)經(jīng)營、依財(cái)務(wù)計(jì)劃對各項(xiàng)資金合理使用，及企業(yè)營銷活動的利潤要以貨幣的形式反映于企業(yè)財(cái)務(wù)的賬面上。其二，財(cái)務(wù)決策。企業(yè)財(cái)務(wù)需對企業(yè)資金的來源、分配及運(yùn)作及回流等做出決策。具體的實(shí)施：對企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行指標(biāo)分析，清晰的反映出企業(yè)物資的使用狀況，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金的產(chǎn)生與使用做出決策；經(jīng)研究產(chǎn)品的成本及相關(guān)指標(biāo)，體現(xiàn)出企業(yè)生產(chǎn)過程人力與財(cái)力的消耗，為企業(yè)人力、物力與財(cái)力做出科學(xué)決策，為企業(yè)節(jié)約節(jié)流。其三，財(cái)務(wù)預(yù)算職責(zé)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要一環(huán)。財(cái)務(wù)預(yù)算職責(zé)采取管理會計(jì)學(xué)內(nèi)投資決策的理論與辦法，充分利用財(cái)務(wù)管理的投資組合的選擇原理及資本結(jié)構(gòu)理論等關(guān)鍵手段進(jìn)行預(yù)算投資、融資及盤活企業(yè)存量資產(chǎn)。其四，財(cái)務(wù)控制職責(zé)。主要包含三方面：加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、組織財(cái)務(wù)計(jì)劃具體實(shí)施、平穩(wěn)財(cái)務(wù)收支，以確保企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作符合計(jì)劃目標(biāo)，令企業(yè)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益。

2 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)劣，直接影響企業(yè)的市場競爭力甚至企業(yè)生存。企業(yè)若想于競爭白熱化的市場經(jīng)濟(jì)下求得發(fā)展，務(wù)必以財(cái)務(wù)為中心、以財(cái)務(wù)管理為導(dǎo)向、有規(guī)劃有目標(biāo)地不斷累積提高企業(yè)自主經(jīng)營支付力。企業(yè)生存的根本因素同財(cái)務(wù)管理職責(zé)的各項(xiàng)關(guān)聯(lián)主要體現(xiàn)于直接性與一致性及風(fēng)險性三方面。此方三面鮮明的體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理于企業(yè)管理中的關(guān)鍵性及重要性，體現(xiàn)了企業(yè)管理必需以財(cái)務(wù)管理為主導(dǎo)。

一切事物皆為矛盾對立其存，那么企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃，首先需充分發(fā)揮內(nèi)部管理的各項(xiàng)職能，即是這些管理職能間的彼此關(guān)系構(gòu)成企業(yè)矛盾與對立的統(tǒng)一。昔日企業(yè)管理曾以生產(chǎn)管理與市場管理為主導(dǎo)，因各項(xiàng)職責(zé)權(quán)能制約，以上管理一直無法貫穿企業(yè)生產(chǎn)的全部過程，所以亦處理不了企業(yè)關(guān)鍵矛盾。相反，財(cái)務(wù)管理于企業(yè)管理內(nèi)具全局性與滲透性及綜合性，就是企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作過程財(cái)務(wù)管理起著融會貫通作用，其中涉及企業(yè)內(nèi)部所有部門，此外，財(cái)務(wù)管理起到協(xié)調(diào)整合企業(yè)管理，解決企業(yè)內(nèi)部矛盾。所以，企業(yè)管理出現(xiàn)的矛盾亦決定，企業(yè)管理務(wù)必以財(cái)務(wù)管理為導(dǎo)向。構(gòu)建財(cái)、會分管機(jī)制度，是作為企業(yè)集團(tuán)能夠充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)管理職責(zé)的主要前提，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算功能展開分工。

3 我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的不足及原因

當(dāng)前我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理還有待提高。比如，企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算，基本耗盡了財(cái)務(wù)人員的一天時間與精力。并且財(cái)務(wù)報告與分析的內(nèi)容過于簡單，于企業(yè)管理分析上不明確。此外財(cái)務(wù)管理上還有財(cái)務(wù)報告、分析時效及有用性不夠強(qiáng)等因素。

3.1 財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)不規(guī)范

當(dāng)前財(cái)務(wù)管理與會計(jì)工作兩者決策主體重疊，一些企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)干脆就是一個擺設(shè)，無實(shí)際權(quán)限，財(cái)務(wù)管理部門實(shí)際執(zhí)行者為財(cái)務(wù)管理部的經(jīng)理，僅因其為大股東，因此財(cái)務(wù)決策權(quán)落在老板身上，財(cái)務(wù)總監(jiān)僅是徒有其名的掛牌者，可一旦企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)了問題，責(zé)任便會落至沒有投行權(quán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)頭上。一些企業(yè)中資產(chǎn)管理部的經(jīng)理所執(zhí)行的亦非自身的管理職權(quán)范疇，將精力過多的放于具體的會計(jì)核算工作上，事無巨細(xì)皆抓于一人之手，喪失去了其職位上應(yīng)有的管理職責(zé)。一些企業(yè)預(yù)算管理部經(jīng)理日常所做的工作，便是統(tǒng)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)量，可這本應(yīng)為車間統(tǒng)計(jì)員范疇的工作，但卻導(dǎo)致整個企業(yè)預(yù)算沒有人制訂與監(jiān)督實(shí)施，剩余的便是不停要全面預(yù)算的呼聲。諸上，有越職、失職，致使整個財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)職責(zé)的混亂。

3.2 財(cái)務(wù)制度不健全

一些企業(yè)，雖然采取先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件來進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)的管理，可是卻不能彌補(bǔ)財(cái)務(wù)管理制度的缺乏。企業(yè)因其沒有財(cái)務(wù)會計(jì)與核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一制度及企業(yè)會計(jì)處理形式與程序的混亂，不能讓企業(yè)財(cái)務(wù)管理切實(shí)的執(zhí)行其職責(zé)，還有因企業(yè)發(fā)展過于迅速，而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)無法及時跟進(jìn)，這些都是令企業(yè)財(cái)務(wù)管理執(zhí)行力受到制約的主要原因。

3.3 財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不足

許多企業(yè)的會計(jì)人員，一貫的迎合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非正當(dāng)要求，不按照會計(jì)制度做事，僅依企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指示做事，致使企業(yè)會計(jì)核算不準(zhǔn)，財(cái)務(wù)管理混亂，導(dǎo)致企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不能獲得有效制約，直接致使企業(yè)效益滑坡及企業(yè)資產(chǎn)的大量流失。并且企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)部門，根本未發(fā)揮其內(nèi)部審計(jì)的職責(zé)，審計(jì)部門形同虛設(shè)，此外加上審計(jì)人員的配備失衡。同時以經(jīng)營管理者來進(jìn)行兼任審計(jì)工作，此違反了企業(yè)審計(jì)其基本的獨(dú)立性及權(quán)威性的要求，很多的審計(jì)人員不懂相關(guān)的審計(jì)知識，審計(jì)人員素質(zhì)過于低劣，直接導(dǎo)致企業(yè)的審計(jì)力度不足。

3.4 預(yù)算體系不完善

一些企業(yè)的預(yù)算部門僅為擺設(shè)，根本不存在預(yù)算體系。企業(yè)的詳細(xì)的總預(yù)算及企業(yè)分項(xiàng)預(yù)算皆沒有，大多的企業(yè)總裁定中的年度生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)與總體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，不能具體落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營策略與財(cái)務(wù)目標(biāo)，無法對公司各部門展開有效的可行的監(jiān)督控制。雖然企業(yè)依照公司發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)年度的整體目標(biāo)，并要求企業(yè)各下屬部門據(jù)以擬定的各自下屬部門的總體預(yù)算，把各項(xiàng)指標(biāo)分解至具體項(xiàng)目中上報企業(yè)審批。此外企業(yè)的預(yù)算編制缺少強(qiáng)制性與過程控制，企業(yè)預(yù)算的管理運(yùn)行與資源分配其隨意性比較大，導(dǎo)致最終形同虛設(shè)。

4 完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方法

4.1 優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)要徹底的將財(cái)務(wù)管理上落實(shí)到企業(yè)管理中的核心“權(quán)威”位置上來。對企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制展開充分的更新、重新配置，讓企業(yè)財(cái)務(wù)管理真正的扛起其應(yīng)有的職責(zé)，不再是被動地遵從再生產(chǎn)過程，是要給予其應(yīng)有的執(zhí)行力進(jìn)行支配與理管企業(yè)的再生產(chǎn)過程，讓企業(yè)經(jīng)營達(dá)到資產(chǎn)增值需求。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主動，不僅體現(xiàn)在做好財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)記錄工作，在怎樣構(gòu)建一個規(guī)范健全的體系，來確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的原始數(shù)據(jù)其準(zhǔn)確性及企業(yè)會計(jì)工作效率的提高，并且充分運(yùn)用預(yù)算工具展開管理。通過企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)劃為主的全面財(cái)力預(yù)算，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要方法。企業(yè)財(cái)務(wù)管理充分發(fā)揮目標(biāo)激勵、企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作控制以及內(nèi)部有效獎罰的關(guān)鍵作用，推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高企業(yè)市場競爭力。

4.2 構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理形式在很大程度上映射企業(yè)組織活動與企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程的要求，擁有非常強(qiáng)的穩(wěn)定性。為了優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理構(gòu)建應(yīng)遵循：順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身特點(diǎn)、系統(tǒng)整合控制、產(chǎn)權(quán)透明、適度集權(quán)等原則?？墒瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)管理模式亦非固定不亦，務(wù)必要緊緊跟隨企業(yè)經(jīng)營發(fā)展隨時展開相應(yīng)調(diào)整。所以，在這個財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，需經(jīng)體制的調(diào)整來確立企業(yè)經(jīng)營中財(cái)務(wù)管理主導(dǎo)地位，伴隨當(dāng)下企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制的完善，下屬單位產(chǎn)權(quán)條例的改革，在實(shí)行多元化的產(chǎn)權(quán)中，企業(yè)需經(jīng)調(diào)整體制以便可更好呈現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)彼此的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)體制多元化的同時，企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系變得復(fù)雜、在籌資與投資上，企業(yè)需調(diào)整財(cái)務(wù)組織部門的設(shè)置，妥善合理的處理財(cái)務(wù)和會計(jì)間的工作。

4.3 健全企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)

由三個層次構(gòu)成健全的企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)：第一層是由企業(yè)監(jiān)事會里構(gòu)建財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控總部來作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)出資者監(jiān)督的職責(zé)部門；第二層是由公司監(jiān)事會部門下設(shè)財(cái)務(wù)審計(jì)部門；第三層是對企業(yè)二級以下公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督。企業(yè)的各下屬部門具有很大的自主權(quán)與相應(yīng)獨(dú)立性，可按照市場實(shí)際狀況進(jìn)行自主經(jīng)營，當(dāng)企業(yè)對下屬各部門實(shí)施監(jiān)督時，可以通過財(cái)務(wù)管理計(jì)劃預(yù)算來實(shí)行。若一個企業(yè)未進(jìn)行事前財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理，企業(yè)運(yùn)行中控制便會很薄弱，如此的事后監(jiān)督亦于事無補(bǔ)。讓整個財(cái)務(wù)監(jiān)督喪失整體與有效性。所以，需強(qiáng)化對事前的企業(yè)規(guī)劃、事中的企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督，讓企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營運(yùn)作建立于科學(xué)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上。

5 結(jié)語

通過上述，表明企業(yè)為一個經(jīng)濟(jì)體系，初期輸入與最后輸出的皆是資金，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需考慮全局，對企業(yè)的整個營銷資金流進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的管理。企業(yè)各項(xiàng)管理機(jī)構(gòu)需以財(cái)務(wù)管理為核心，將企業(yè)各部門緊緊協(xié)調(diào)整合于一起，讓財(cái)務(wù)管理貫穿整個企業(yè)經(jīng)營中來。事實(shí)亦表明，一個企業(yè)其財(cái)務(wù)管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到其經(jīng)濟(jì)效益的好壞，財(cái)務(wù)管理得好，其經(jīng)濟(jì)效益便高，相反，管理差，經(jīng)濟(jì)效益便低。所以，一個企業(yè)若想在激烈市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)需加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理的職責(zé)問題，將其應(yīng)有的工作職能發(fā)揮至最大化最優(yōu)化，帶動企業(yè)的效益最好化。

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