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        淺析國企設備管理的組織變革

        2011-08-15 00:54:11
        科技視界 2011年25期
        關鍵詞:全員職能人員

        蔣 敏

        (江西核工業(yè)地質(zhì)局二六三大隊 江西 吉安 331300)

        0 前言

        新中國成立以來的很長一段時間,我國設備管理體制一直是沿用前蘇聯(lián)的以“計劃預修”為基礎的設備管理模式,這種模式在計劃經(jīng)濟時代發(fā)揮了不可替代的作用。隨著中國改革開放和市場經(jīng)濟體制的發(fā)展,以及世界設備管理理念的更新,該管理體制的弊端日漸顯現(xiàn)。為改變現(xiàn)狀,國內(nèi)的許多企業(yè)也都進行了很多有益的嘗試,TPM、JIT、QC等管理模式在國內(nèi)也都得到了不同程度的推廣和應用,但最終沒有形成一套完整的當代“中國模式”。正如我們要建設有中國特色的社會主義一樣,要搞好設備管理工作,必須結合自己的國情和廠情,將先進的管理經(jīng)驗融合到自己的企業(yè)文化之中,走有中國特色的設備管理之路。

        本文即想主要從組織結構方面對此進行一些探討。

        1 國企設備管理現(xiàn)狀

        我國大部分國有企業(yè)都是新中國成立以后建立的,沿襲的是前蘇聯(lián)的計劃預修制度,組織結構采取直線職能制,這對于當時中國建立自己的設備管理體系,促進生產(chǎn)發(fā)展曾起到過積極作用。進入二十世紀八十年代之后,我國積極推進改革開放,大刀闊斧的解放生產(chǎn)力,企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了急劇的變化,尤其是進入九十年代以后的股份制改造、減員增效、國退民進、加入WTO等一系列的重大政策性調(diào)整,都深深的觸動了企業(yè)設備管理體制的根基。另外,國際上從二十世紀七十年代開始進入了“管理理論叢林”時期,當代管理界流行的系統(tǒng)的和權變的觀點也在總體上得到了不同程度的傳播,這也對原企業(yè)的設備管理理念形成了沖擊。

        為適應環(huán)境的變化,各企業(yè)進行了相應的調(diào)整,但由于國有企業(yè)的“通病”,并沒有從根本上打破舊有的管理機制和組織結構,只是進行了簡單的撤消合并,甚至從某種程度上來講,削弱了設備管理工作。如為減員增效的需要,許多單位撤消了各部門原有的設備管理人員及巡檢員,人員分流,職能上交,在企業(yè)規(guī)模不斷壯大、設備投入越來越多的同時,在設備管理方面的人力、物力投入方面卻越來越顯得促襟見肘。由于生產(chǎn)部門缺少必要的高素質(zhì)的設備管理人員,操作人員很難站在必要的高度對所操作設備進行必要的維護、保養(yǎng),加上責、權、利不對等,造成許多設備基礎管理工作流于形式,管理的力度和效率降低。

        2 現(xiàn)行設備管理組織結構的弊端

        2.1 部門間缺乏信息交流,加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想,容易引發(fā)組織運行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象;

        2.2 直線部門和職能部門之間目標不易統(tǒng)一,矛盾較多,上級主管的協(xié)調(diào)工作量大;

        2.3 難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉情況的設備管理人才;

        2.4 系統(tǒng)剛性大,適應性差,容易因循守舊,對新情況不易及時做出反映。

        3 全員生產(chǎn)維修——國企設備管理組織變革的方向

        針對我國國有企業(yè)的自身特點,根據(jù)當代設備管理的實踐經(jīng)驗,我認為要搞好國有企業(yè)的設備管理,應從管理的組織職能方面進行如下調(diào)整:

        3.1 操檢合一

        從事設備管理的同志都應該見過這樣的現(xiàn)象,值班室照明燈損壞通知電工處理,自來水龍頭或閥門壞了通知維修工處理,即使近在咫尺舉手之勞也由于分工過細成為推委扯皮之理由。如果這些問題是發(fā)生在自己的家里,我想誰也不會去邀請電工、維修工來處理,大部分人就自己解決了。設備檢修時成了操作人員的節(jié)假日,甚至有些單位操作人員連設備的日常維護工作都不從事,每班八小時除了看看儀表、記記報表、動動閥門外,幾乎無事可做,對設備的基本保養(yǎng)不聞不問。近期國內(nèi)電力資源緊張,各地都采取了削峰填谷的措施,以保證電力的供應。我認為在企業(yè)設備管理人力資源調(diào)配方面也應該采取削峰填谷的措施,這就是操檢合一。

        操檢合一是組織職能調(diào)整的第一步。嚴格意義上講,應該稱這為“操維合一”。也就是說把操作職能和“三級保養(yǎng)制”中的保養(yǎng)工作、簡單的維修職能交由操作人員統(tǒng)一完成。這樣即可以增強操作人員的主觀能動性,減少生產(chǎn)和維修部門之間不必要的糾紛,又可以將維修人員從大量簡單勞動中脫離出來,更好地從事復雜的修理工作。

        3.2 專維合并

        我國企業(yè)的發(fā)展一直存在著企業(yè)辦社會的現(xiàn)象,在設備管理方面也不例外,多是根據(jù)生產(chǎn)工藝的需要劃分的,沒有考慮設備管理方面的特點。一方面是各生產(chǎn)單位下設維修小組,造成維修人員分散、閑置,另一方面是大的修理項目人手不夠,資源緊張。專維合并是在實行操檢合一的基礎上,將專業(yè)維修人員從簡單的勞動中解放出來后進行整個企業(yè)資源整合的大勢所趨,它包括三個方面的內(nèi)容:人員重組、職能調(diào)整、一專多能。

        人員重組不能將原隸屬于各生產(chǎn)單位的維修人員簡單合并在一起,仍然各司其職。應該根據(jù)設備管理的特點重新劃分??梢砸罁?jù)設備專業(yè)的不同、類型的不同和設備管理工作重新劃分。這樣有利于提高維修人員的作業(yè)熟練程度,縮短作業(yè)時間,培養(yǎng)出高素質(zhì)的專業(yè)人才。

        職能調(diào)整是指在全體維修人員合并形成規(guī)模效應后,維修單位在承擔各生產(chǎn)單位維護、檢修工作的基礎上,承攬大中修、技改、安措工程,條件允許的情況下還可以參與新建、擴建工程。

        一專多能是指維修人員通過提高自身素質(zhì),打破工種界限,盡最大可能減少檢修作業(yè)時不必要的人員配置,也避免了各工種之間因職責不清而造成的推委扯皮。

        3.3 離線修理

        隨著全社會整體的科技進步,大量新工藝、新材料的應用,當代設備日益呈現(xiàn)大型化、超小型化、高速化、功能高級化、連續(xù)化、自動化和復雜化的趨勢,設備的修理復雜系數(shù)越來越高,甚至很多進口設備和國內(nèi)專利設備廠家在《設備維護手冊》中都提出維護期內(nèi)不允許業(yè)主單位自己修理的要求。加上設備連續(xù)作業(yè)的要求,檢修時間越來越短,離線修理工作日益提升到日程上來。

        離線修理、總成更換,就是把設備的關鍵部件、零件組合,用正常的部件替換下來,進行機外維修,減少生產(chǎn)線的停機時間,有效地保證維修的質(zhì)量。集中離線修理可以引進專業(yè)工具和儀器對設備進行全面的檢測和修理,培養(yǎng)出高素質(zhì)的修理人才,大大提高了設備的可修復性。

        4 結束語

        總之,中國正處于變革的時期,要搞好國有企業(yè)的設備管理,就有必要建立一項全員參加的設備管理體系,其推進的組織構架與企業(yè)的原有組織可以是一致的,也就是將原有組織構架的功能進行拓展。從企業(yè)的最高領導人(董事長或總經(jīng)理)開始,一層一層地建立全員生產(chǎn)維修推進委員會。

        值得指出的是,在企業(yè)設立一個直屬最高領導的全員生產(chǎn)維修執(zhí)行委員會,全員生產(chǎn)維修領導辦公室,對于全員生產(chǎn)維修的順利推進是十分重要的。實踐證明,凡是設立專門執(zhí)行機構的企業(yè),全員生產(chǎn)維修的推進就有成效。反之,凡是缺少一個有力執(zhí)行機構的企業(yè),全員生產(chǎn)維修的推進力度就會大打折扣,就難有成效。是否設立這樣一個機構,也是檢驗企業(yè)最高領導推進全員生產(chǎn)維修決心大小的試金石。一個十分明顯的事實就是:全員生產(chǎn)維修能否取得成功,最高領導的興趣、決心和全力投入是關鍵。對于全員生產(chǎn)維修半心半意、猶豫不決的企業(yè),全員生產(chǎn)維修很難取得成功。

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