呂新平

（中鐵宏達(dá)資產(chǎn)管理中心人力資源部，北京 100055）

企業(yè)開展績效考核工作，核心目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。一個企業(yè)必須要建立嚴(yán)格的、科學(xué)的、規(guī)范的、符合實際的員工績效考核制度，才能夠建立起有效的激勵和約束機(jī)制，激發(fā)員工的工作熱情，才能夠幫助員工提升績效，進(jìn)而提高企業(yè)效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時，績效考核制度是企業(yè)文化的重要組成部分，對整個企業(yè)在經(jīng)營管理等各方面的工作都具有積極的推動作用。

1 績效考核綜述

1.1 績效管理和績效考核的含義

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。績效考核是指企業(yè)利用一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，由考核主體按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工工作任務(wù)的完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將考核結(jié)果反饋給員工的過程。

1.2 績效考核應(yīng)遵循的原則

（1）公平、公開原則。公平是人員績效考核制度的前提，同時考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考核責(zé)任者的規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。

（2）嚴(yán)格原則?？冃Э己藨?yīng)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度、嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)嚴(yán)格的程序和方法。

（3）客觀、公正的原則?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)針對客觀考核資料進(jìn)行評價，避免摻入主觀性和感情色彩；其次要做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

（4）單頭考評的原則。對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。

（5）結(jié)果公開原則。考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。

（6）結(jié)合獎懲原則。依據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行精神和工資獎金等物質(zhì)激勵和獎罰。

（7）差別的原則?？冃Э己说慕Y(jié)果在工資晉升、員工使用方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵員工的上進(jìn)心。

2 運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。

2.2 績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與應(yīng)用實例

企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立以KPI為核心的績效考核指標(biāo)體系。

第一步：確定企業(yè)級KPI。①明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。②確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。對照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品、控制生產(chǎn)成本、提高市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量是其關(guān)鍵的績效領(lǐng)域。③設(shè)計企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對管理層進(jìn)行訪談溝通最終確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

第二步：確定部門級KPI。①企業(yè)KPI的分解。對于不能由一個部門來承接的KPI，經(jīng)分解后成為不同部門的KPI。②部門職責(zé)。采用關(guān)鍵成功因素法來確定哪些職責(zé)作為部門KPI。

第三步：確定個人KPI或PI。各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI、部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，分解出個人KPI或個人PI。

第四步：員工績效考核指標(biāo)的選擇。最終公司的員工績效管理制度規(guī)定，員工的績效考核指標(biāo)由工作業(yè)績類指標(biāo)（KPI或PI）、態(tài)度類指標(biāo)和能力類指標(biāo)組成。其中，工作態(tài)度、工作能力指標(biāo)在職位說明書中已經(jīng)有明確界定，而工作業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)入KPI，建立基于戰(zhàn)略的KPI體系。

3 績效考核制度執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

3.1 績效考核容易進(jìn)入的四個“誤區(qū)”

3.1.1 重考核，輕溝通

績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。

（1）績效目標(biāo)與計劃制訂時，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識。

（2）在績效管理與實施的過程中，主管隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)；而員工也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。

（3）溝通在績效反饋時，主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足，形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識。

總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。

3.1.2 實施主體角色錯位

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，高層管理者只對績效管理作原則性的指示，這實際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。事實上績效管理是企業(yè)的“一把手工程”。

人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色；直線部門經(jīng)理需要執(zhí)行績效管理方案，是執(zhí)行績效管理方案的主體；員工是績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。

因此，讓公司各級員工理解與認(rèn)同自身在績效管理中所扮演的角色，是公司實施績效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實”。

3.1.3 績效考核只是一種獎懲手段

在現(xiàn)實中，很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。但事實上績效考核體系不單純是為了獎懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績；對于員工來說，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。

3.1.4 只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正

絕大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這也是績效管理過程中的一個認(rèn)識誤區(qū)。

在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往會受到主觀心理因素的干擾，致使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。

3.2 績效考核容易失敗的原因分析及解決

績效考核經(jīng)常會以失敗告終，根據(jù)實踐經(jīng)驗分析主要有以下3方面原因：

3.2.1 基于組織方面的原因

在考核過程中，基于主觀情緒上的評價難以避免，一旦形諸筆墨，便會對員工造成深遠(yuǎn)影響，所以主管們常避之唯恐不及；組織是要運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工的，主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核；考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實，產(chǎn)生人事糾紛，甚至訴諸法律。

3.2.2 主管方面

中國人自古就有明哲保身、事不關(guān)己高高掛起的不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量。有些主管還顧慮被評為劣等會對員工造成負(fù)面效應(yīng)、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所作的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。

3.2.3 員工方面

就員工本身而言，往往認(rèn)為在績效考核過程中自己最好的一面沒有得到充分的肯定。人們大都看不到自己的缺點(diǎn)和不足，自我感覺良好，因此一旦考評結(jié)果不好便會無法接或暴跳如雷，以至于感到憤憤不平或自暴自棄。

當(dāng)然，除上述的3方面原因外，還有諸如考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價不明確、考核的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯，考核者的偏見、績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題造成績效考核流于形式。

由于存在上述易導(dǎo)致績效考核失敗的原因，企業(yè)在實施績效考核的過程中就要分別從組織、主管、員工和考核制度建設(shè)等4個方面入手，解決易于導(dǎo)致績效考核失敗的問題。首先要加強(qiáng)績效考核的組織和領(lǐng)導(dǎo)，堅持考核面前人人平等的原則，完善制度管理，使考核結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確地反映事實；其次加強(qiáng)對主管人員的教育，樹立“嚴(yán)則愛、寬則害”的理念，以對企業(yè)、對員工高度負(fù)責(zé)的態(tài)度投身于績效管理工作中；第三要教育員工，善于站在企業(yè)、主管等對方的角度思考問題，正確對待組織對自己作出的考核評價，不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，做一個符合企業(yè)要求的能夠為企業(yè)創(chuàng)造財富的優(yōu)秀員工；第四要通過實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，逐步完善企業(yè)的績效考核制度，堅持原則，實事求是，就可以使企業(yè)的績效考核工作得到廣大員工的認(rèn)可和擁護(hù)，將企業(yè)績效考核工作推向正軌。

4 結(jié)束語

績效管理作為組織人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作，在組織中具有十分重要的地位和作用，是企業(yè)發(fā)展的重要保證?？冃Ч芾碇贫鹊慕?yīng)著眼于前瞻性、著眼于提高企業(yè)的管理水平、著眼于建立主管和員工之間的合作伙伴關(guān)系?？冃Ч芾碇贫鹊慕⒊藢T工的表現(xiàn)作出科學(xué)的評價外，更多的在于幫助企業(yè)掌握管理的技巧，形成科學(xué)的管理模式，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發(fā)他們的潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的實現(xiàn)。

[1]鄭曉明，吳志明編著.工作分析實務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006年6月.

[2]張進(jìn)，韓夏莜編著.績效評估與管理.北京：中國輕工業(yè)出版社，2009年10月.