肖亞運 曹冰倩

文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

一、文化創(chuàng)意人才的特征。具有相應(yīng)的專業(yè)特長和個人素質(zhì)，創(chuàng)新能力較為突出；實現(xiàn)自我價值的愿望強烈，需要成就感和精神激勵；較高的工作自主性，工作業(yè)績較難衡量，工作時間無法估算，工作的智力含量高但往往管理職位低；流動頻繁、形式多樣且流動出現(xiàn)失衡。

二、人才選聘和激勵管理存在的問題。無錫市文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由興起到步入快車道過程中，企業(yè)的人力資源管理面臨著挑戰(zhàn)。從人才選聘到激勵管理的過程中即能反映出諸多亟待解決的問題。第一，人才緊缺且人才招聘盲目。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，無錫市75%文化創(chuàng)意企業(yè)將人才選聘作為人力資源管理重心，從業(yè)人員需求缺口較大。目前所招聘人才不符合企業(yè)人力資源的梯度化發(fā)展需求，難以克服創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)人才市場的信息不對稱，以市場為導(dǎo)向的人才選聘機制尚未完全建立。第二，企業(yè)對現(xiàn)有人力資源的激勵制度匱乏。以無錫新區(qū)IPARK創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)為例，過半數(shù)的員工對工資待遇不滿意，認(rèn)為薪酬及企業(yè)的員工福利投入上漲緩慢。企業(yè)坦誠難以建立以績效考核和績效溝通為基礎(chǔ)的激勵管理制度。目前普遍沒有樹立激勵創(chuàng)新型的人力資源管理理念，對員工的激勵措施與其性格特征、工作特征不匹配。

三、人才選聘和激勵管理的障礙因素分析。第一，文化創(chuàng)意企業(yè)發(fā)展環(huán)境。由于文化創(chuàng)意企業(yè)大都是民營企業(yè)、小型企業(yè)，員工人數(shù)較少。崗位設(shè)置方面，主要集中在設(shè)計、策劃和編輯專業(yè)類職位，人力資源管理人員主要由其他管理崗位的人員兼顧，部分企業(yè)甚至沒有人力資源管理部門和崗位。企業(yè)形象及品牌效應(yīng)不強，對人才難以有效吸引，政府人才政策導(dǎo)向及配套公共服務(wù)體系尚不完備。第二，人才招聘的障礙因素分析。企業(yè)在招聘實務(wù)中，招聘流程、人員素質(zhì)測評等把關(guān)不嚴(yán)，呈散漫化。招聘前缺乏戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，僅僅根據(jù)需要臨時安排人才招聘。員工招聘活動評估不夠具體，能位對應(yīng)、互補增值及動態(tài)適應(yīng)的原則實現(xiàn)程度有限。第三，激勵管理的障礙因素分析。與激勵相關(guān)的工作分析、績效、培訓(xùn)、薪酬、勞動關(guān)系等在很多企業(yè)中尚未完全執(zhí)行，由于人力資源中其他方面的缺位，對員工的激勵缺少依據(jù)、無章可循。如在工作分析和崗位規(guī)范不明確的情況下，就很難保證對所有人基于公平的激勵。且大部分企業(yè)并未注重員工滿意度以及組織凝聚力，員工的自我實現(xiàn)程度不高。不難看出，文化創(chuàng)意企業(yè)用人激勵機制還存在很大的提升空間。

解決人才選聘與激勵問題的重要性與理論依據(jù)

一、文化創(chuàng)意人才選聘的重要性與理論依據(jù)。第一，重要性分析。人力資源的補充不僅意味著企業(yè)員工規(guī)模的擴大，更為新一輪創(chuàng)意生產(chǎn)提供源源不斷的動力。人力資源招聘環(huán)節(jié)作為人力資源管理的第一階段，即是要以招募到符合企業(yè)各工作崗位要求的員工，實現(xiàn)“人崗匹配”。第二，理論依據(jù)。招聘包括招募方法、評估、優(yōu)化配置等部分組成。招聘前企業(yè)必然會根據(jù)崗位分析找出空缺的崗位，制定出一定的錄用標(biāo)準(zhǔn)；在招聘中采用簡歷篩選、筆試、面試及情景模擬等手段對應(yīng)聘者進(jìn)行考查，做出錄用決策；招聘后對員工招聘活動的成本、數(shù)量與質(zhì)量、信度與效度進(jìn)行評估，任務(wù)分析后對錄用者進(jìn)行時間、空間的配置。這些對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的人才選聘同樣適用。

二、文化創(chuàng)意人才激勵的重要性與理論依據(jù)。第一，重要性分析。激勵才能激發(fā)人的創(chuàng)造熱情和能力，才能使創(chuàng)新型人才脫穎而出；企業(yè)在人才選聘時，如在選聘文化創(chuàng)意人才時能提出一些激勵性條件，將會提高吸引到大量的合格應(yīng)聘者并提高招募到優(yōu)秀人才的概率；激勵能開發(fā)員工的潛在能力，而文化創(chuàng)意人才的優(yōu)勢很大程度上取決于其潛力；文化創(chuàng)意企業(yè)如善于將對員工創(chuàng)造性的激勵與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)好，科學(xué)的激勵制度還能營造良好的競爭氛圍。第二，理論依據(jù)。所謂激勵是指管理人員促進(jìn)、誘導(dǎo)員工形成動機，引導(dǎo)行為指導(dǎo)目標(biāo)的過程。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的需求層次是逐級遞增的，需要的多元性決定了激勵方法的多樣性。麥克利蘭的成就需求理論也闡明了激勵的影響因素，其中適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與文化創(chuàng)意工作的特點是對應(yīng)的。赫茲伯格的雙因素理論則直接論述了激勵因素屬于個人的內(nèi)心感受，組織政策對此會產(chǎn)生深刻的影響。文化創(chuàng)意人才的層次化要求激勵也能層次化，不同類別的人才有所區(qū)別，通過公平的激勵對員工自身和企業(yè)都能形成良好的期望。

文化創(chuàng)意人才的選聘方法分析

一、現(xiàn)行選聘方法對比。結(jié)合無錫情況，下表為文化創(chuàng)意企業(yè)不同招聘方法的比較分析。

二、解決文化創(chuàng)意人才選聘問題的對策。第一，制定人力資源規(guī)劃。文化創(chuàng)意企業(yè)應(yīng)健全和完善人力資源管理部門和崗位設(shè)置，由專人專崗負(fù)責(zé)人力資源各項工作。能根據(jù)創(chuàng)意發(fā)展方向制定戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)整理構(gòu)架制定組織規(guī)劃并形成人力資源制度。人員規(guī)劃則是企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員工序平衡后，才能把握住創(chuàng)意人才的存、流量。應(yīng)進(jìn)行全面的工作分析，并定期根據(jù)規(guī)劃做供需總結(jié)報告，為下一步人才選聘做準(zhǔn)備。第二，優(yōu)化傳統(tǒng)招聘方法。上述方法不可避免地還要在現(xiàn)實中用到，需要進(jìn)行優(yōu)化。校園招聘可招募準(zhǔn)畢業(yè)生進(jìn)企業(yè)實習(xí)，根據(jù)實習(xí)期表現(xiàn)來確定是否錄用。企業(yè)還可與高校建立人才共同培養(yǎng)的長效機制，如創(chuàng)意人才定點從相關(guān)院校或?qū)I(yè)引入。網(wǎng)絡(luò)招聘應(yīng)該與其他招聘方法配合使用，并采用能力測評、心理測驗等方法。內(nèi)部招募和熟人介紹應(yīng)該盡可能地考慮引入人才的質(zhì)量及崗位匹配度，中介招聘時應(yīng)盡量選擇專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)機構(gòu)，并保持雙向溝通與合作。第三，嘗試采用新招聘方法。隨著文化創(chuàng)意企業(yè)的發(fā)展壯大，對各類人才需求增加，尤其是研究人員等高端人才。為克服招聘的盲目性，可采取論文招聘法。即文化創(chuàng)意企業(yè)對空缺崗位將要從事的研究領(lǐng)域以及領(lǐng)域的分支進(jìn)行分析，找到1到2年內(nèi)該領(lǐng)域該分支的相關(guān)論文，通過論文作者的分析主動找尋合適的人選。這種方法能用比較少的人力、時間、財力成本更快更準(zhǔn)地找到合適而優(yōu)秀的研究人員。中低端人才可按照崗位要求采用人員素質(zhì)測評方法，高級管理人員可適當(dāng)借助獵頭公司。

文化創(chuàng)意人才的激勵管理對策

一、營造適宜創(chuàng)意的微觀氛圍，鼓勵文化創(chuàng)意人才參與企業(yè)管理。一方面，在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，塑造創(chuàng)新的企業(yè)文化。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度和寬容的姿態(tài)。突破原有思維，采取以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式。人性化的管理方式使文化創(chuàng)意人才和企業(yè)共同營造溝通環(huán)境及相互尊重的氛圍。形成團隊協(xié)作與知識共享，整合匯集創(chuàng)意人才的智慧和知識。

二、績效管理。績效管理對文化創(chuàng)意員工的行為具有導(dǎo)向性、激勵性與鞭策性，考評本身就是一種激勵手段。從考評主體的角度來講，文化創(chuàng)意人才的考評主體應(yīng)由直接上級、同級業(yè)務(wù)協(xié)作人員、部門同事?lián)?dāng)，對各維度采取差別比例。以過程為導(dǎo)向，加強與員工的績效溝通。實施過程與結(jié)果相結(jié)合、業(yè)績與能力相結(jié)合，將基于績效管理的激勵標(biāo)準(zhǔn)和措施上傳下達(dá)，增強知曉度。同時，根據(jù)績效溝通及考核情況，適時做創(chuàng)意工作人員在業(yè)務(wù)知識、技術(shù)上的培訓(xùn)需求分析，安排針對性培訓(xùn)促進(jìn)激勵效果。

三、薪酬管理。應(yīng)該加大薪酬的激勵力度，提高行業(yè)領(lǐng)域中的薪酬競爭力。結(jié)合能力與崗位評估確定關(guān)鍵薪酬要素，制訂出結(jié)構(gòu)化的薪酬寬帶。根據(jù)創(chuàng)意工作特點，可采取股權(quán)或產(chǎn)權(quán)化的激勵手段。內(nèi)在薪酬方面，重視文化創(chuàng)意人才的成就激勵和精神激勵。因此必須明確個人責(zé)任，增強其工作自主權(quán)，提供適度挑戰(zhàn)性的工作。將休假、年金等額外福利與內(nèi)在薪酬進(jìn)行綜合考量。

（第一作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院；第二作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)統(tǒng)計與數(shù)學(xué)學(xué)院）