張 玲

一、全面經(jīng)營

美國把光顧商店的消費者劃分為“買”和“不買”兩大群體，而在“買”的群體中又劃分為“忠實型”、“輪換型”、“數(shù)量型”和“價格型”四種，其中“忠實型”列第一位。因此，眾多企業(yè)主把盯住“忠實型”消費者作為重要戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品不忘老客戶，努力穩(wěn)住起決定作用的忠實消費群。

可口可樂是有百年歷史的老牌飲料，當(dāng)可口可樂進入經(jīng)營巔峰的時候，美國飲料市場殺出一匹“黑馬”——百事可樂。百事可樂以其偏甜而又爽口，每罐可提供10卡熱能的特點，贏得相當(dāng)一部分青年消費者，其勢直逼可口可樂，并使其銷售下降。面對挑戰(zhàn)的可口可樂公司被迫研制出比“7X貨物”老配方更為柔和爽口，更易入脾清肺的“7X100”新配方，以紀(jì)念“可口可樂公司”誕生100周年。10個星期后，約有1.3億美國人試飲了新的可口可樂，其中35%的人接受并愿意購買新產(chǎn)品，但約有40%的消費者吵吵嚷嚷，指責(zé)可口可樂公司拋棄有99年悠久歷史的傳統(tǒng)秘方是“背叛行為”，將失去相當(dāng)多的“忠實型”消費者，西雅圖“美國老可口可樂飲用者協(xié)會”和亞特蘭大可口可樂經(jīng)銷公司經(jīng)辦人員都代表“忠實型”消費者警告公司總裁，不要“一意孤行”，失去“忠實型”消費者的支持，恰在此時，百事可樂公司又乘機擴大他們的老字牌飲料，使消費群明顯傾斜。在這種情況下，可口可樂公司總裁戲劇性地轉(zhuǎn)變策略，決定在推銷新型可口可樂。吸引你“趕潮”消費群的同時，重新生產(chǎn)銷售傳統(tǒng)的老可口可樂，爭取“忠實型”消費群的支持，僅僅半年時間，新老可口可樂的銷售量都增長了10%，從此，可口可樂公司找到兩全其美的辦法:一個品種滿足傳統(tǒng)的“忠實型”消費者，一個品種爭取新一代消費者以對付百事可樂的挑戰(zhàn)，使公司經(jīng)營立于不敗之地。

二、裙帶經(jīng)營

美國拉茲勞斯公司以經(jīng)營玩具和兒童用品而著稱。在國內(nèi)擁有313家分公司及其眾多的連銷店，在國外設(shè)有37家跨國公司，連同78家專營兒童服裝飾物的子公司，形成了一個年營業(yè)額達(dá)34億美元的大型集團企業(yè)，該公司從40年代初的一個小鋪子發(fā)展到今天的規(guī)模。該公司獨特的經(jīng)營方式是“裙帶式”經(jīng)營。其策略是，對不具備購買愿望的嬰幼兒，將經(jīng)營重點放在他們父母身上。為刺激顧客購買玩具而推出的附帶經(jīng)營項目——以成本價供應(yīng)紙尿片和嬰兒奶粉，他們在購買紙尿片和嬰兒奶粉的同時也購買相宜的玩具。而對具備消費意識的大齡兒童，則采取環(huán)境誘導(dǎo)辦法。該公司在每個較大的專業(yè)商店設(shè)立兒童娛樂場所，設(shè)施和玩具都系本公司最新設(shè)計生產(chǎn)，其環(huán)境猶如童話世界，且免費向兒童開放，以此吸引好奇的兒童，牽帶他們的父母，營業(yè)額隨之上升。勞斯公司的經(jīng)驗引起美國企業(yè)界的極大興趣，紛紛效仿他們的做法。

三、感情經(jīng)營

近10年來，人類已進入老齡周期，“銀發(fā)”浪潮席卷各地，“銀發(fā)”消費成為時髦。在美國，共有5000多萬老齡消費者。面臨如此現(xiàn)實，美國有關(guān)企業(yè)不失時機地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。

麥當(dāng)勞快餐食品公司經(jīng)營部從70年代創(chuàng)辦起，一貫奉行“方便，快捷和溫情”的原則，尤以“溫情經(jīng)營”而著稱，以此贏得了40%的美國老年消費者，其策略是，在食品結(jié)構(gòu)上盡可能從老年消費者的消化吸收能力，營養(yǎng)需求和健康的角度考慮，以軟、少、精、美為主，在價格上，根據(jù)老年消費者的經(jīng)濟來源較少，購買力相對趨弱的情況，確立薄利多銷，以眾取勝的思想，從“針尖”上削鐵，從廣銷中贏利，在供應(yīng)方式上，根據(jù)老年消費者體力不足的特點，實行店內(nèi)接待和店外服務(wù)相結(jié)合，多設(shè)經(jīng)營網(wǎng)點，就近滿足他們的需要，同時與“老人院”等福利機構(gòu)掛鉤，送貨上門，定點銷售等等，如此體貼入微的服務(wù)有效地爭取了銀發(fā)消費者，年營業(yè)額達(dá)10億多美元。

康納公司選擇的目標(biāo)是弱智殘疾消費者，該公司的經(jīng)營策略是:盡可能錄用有一定工作能力的弱智殘病人，且不分種族。該公司已有7000多的弱智殘疾雇員，這在美國是獨一無二的，為弱智殘疾消費者提供最方便的服務(wù)，如送貨上門，預(yù)約定做，優(yōu)先滿足，優(yōu)惠供應(yīng)等等，這樣，既爭取了弱智殘疾人及其家屬，又贏得了廣泛的社會聲譽和支持。

四、優(yōu)惠經(jīng)營

在美國，比較盛行的優(yōu)惠銷售方法有兩種，即“省錢優(yōu)惠券”和“退款優(yōu)惠券”，用以向家庭主婦展開促銷攻勢，誘導(dǎo)消費?！笆″X優(yōu)惠券”，一般刊登在商業(yè)性報紙周末版。因為周末版發(fā)行量大。有些大公司和大超級市場每周出版的銷售信息報上也時有一些優(yōu)惠券，每張優(yōu)惠券上均注明商品的名稱、規(guī)格、商標(biāo)及截止日期，且印上可省多少錢，用醒目的字體印著“可省40美分”，一張百事可樂的優(yōu)惠券印著“可省43美分”，至于花生醬和百事可樂的售價，由各商店自定。售貨員收款時則自動減去優(yōu)惠券上印的錢數(shù)，對顧客來講，長此下去可節(jié)省不少錢，而對企業(yè)來說，可以此拴住不少消費者?！巴丝顑?yōu)惠券”，顧客來到商店均可獲取，根據(jù)自己的需要買回指定的商品（一般為不太貴重的商品），然后把能證明你買了該商品的標(biāo)記寄到優(yōu)惠券上指定的地點。兩個月后，顧客便可收到生產(chǎn)廠的退款通知，這是家庭主婦最為樂意的，人們也許會問，先買后退廠家還能賺到錢嗎？內(nèi)行人道出其中奧妙，一方面，退款銷售容易引起顧客的注意，由此可促進銷售；另一方面，廠家可利用時間差贏利，不少顧客因為會得到退款而購買產(chǎn)品，但多數(shù)人因產(chǎn)品滿意而不去索取退款，真正退款的只是很少一部分人，即使退款的這部分，企業(yè)也可利用銷售與退款的時間差加快生產(chǎn)，減少負(fù)債經(jīng)營和利息支出，相對增加盈利。再者，生產(chǎn)廠家還可以通過退款活動與消費者溝通感情，在消費者中樹立起企業(yè)的良好形象，退了一般商品的款，還會再買較貴重的大件商品，其獲利部分不僅可彌補一般商品的款，還可以加速商品流轉(zhuǎn)，擴大銷售，以促進企業(yè)的發(fā)展。

五、賒銷經(jīng)營

眾所周知，美國社會貧富懸殊，如紐約尚有20%左右的人生活處于貧困中。曼哈頓等黑人和少數(shù)民族居住區(qū)貧困者大大超過這個比例。安科電器公司地處紐約消費水平較低的邊緣地區(qū)，該公司決策者根據(jù)該地區(qū)居民收入偏低，購買力不足的實際情況，果斷地采取賒欠銷售策略。有一個叫安迪的青年，喜歡跳舞唱歌，早就想買一套高級組合音響，但苦于收入微薄，而一時難以辦到，一天，他看到安科公司的賒欠廣告后，抱著試試看的心情詢問營業(yè)員，得到的回答是:只要先付30%的定金，便可拿回去先聽兩個月，不滿意可以退貨，滿意就結(jié)付貨款；如果經(jīng)濟拮據(jù)可留下身份證明，待有線時再分期償還，結(jié)果他買了一臺價值1600美元的高級音響，用三個月時間償還了全部貸款。安迪的先例給周圍的消費者以很大的啟示，人們紛紛前去購買彩電、冰箱、錄音機、攝像機和摩托車等高檔電器產(chǎn)品，使安科公司生意大為紅火，盡管公司在資金回籠上一般受到2至3個月的影響，但大批量的產(chǎn)品銷售給公司帶來豐厚的商業(yè)利潤。斯太爾汽車專營公司，則采取貸款銷售的辦法，由公司向銀行擔(dān)保，借款給想買汽車但經(jīng)濟能力一時不支者，而商店則采取適當(dāng)讓利的辦法補償顧客的部分利息支出。這樣，既替銀行介紹了連環(huán)客戶，又替公司爭取了大筆生意，而消費者也不吃虧，當(dāng)然，不是人人都能享受貸款銷售的待遇，只有具備固定收入或收入極低一般難以支付大筆貸款條件者，才能辦理貸款購買手續(xù)。在這種優(yōu)惠條件的誘惑下，一些本來不想買高級轎車，一般轎車或輕騎的中低產(chǎn)階層，紛紛與斯太爾之類的公司掛鉤，辦理貸款購買手續(xù)，使這些公司門庭若市，生意興隆，斯太爾公司過去只是個億元銷售額的小公司，僅8年時間銷售額翻了4翻，達(dá)到20多億美元。