蘇端平

一、集團(tuán)化下的財(cái)務(wù)集中管理模式的必要性

1.有利于實(shí)現(xiàn)國有醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，提高國有醫(yī)院競爭力。宏觀政策、市場環(huán)境的變化，促使醫(yī)院向財(cái)務(wù)集中管理發(fā)展。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)日趨激烈的競爭，追求資源整合的規(guī)模效應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)重整的管理效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，以及由此而生的更大的整體競爭優(yōu)勢，是集團(tuán)的首要特征和存在依據(jù)。只有實(shí)行集中管理，才有可能形成集團(tuán)本應(yīng)有的資源整合優(yōu)勢和管理協(xié)同效果，而財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)管理的中心環(huán)節(jié)，因此醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)部管理實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式是必然的選擇。

2.有利于加強(qiáng)國有醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控，防止財(cái)務(wù)管理漏洞的出現(xiàn)。財(cái)務(wù)分散，導(dǎo)致醫(yī)院整體發(fā)展容易產(chǎn)生失控。財(cái)務(wù)管理鏈條如果較長，財(cái)力容易分散。而財(cái)務(wù)分權(quán)管理又會(huì)造成對各分院控制力度不強(qiáng)，難以完成集團(tuán)醫(yī)院整體發(fā)展的規(guī)劃，往往會(huì)因謀求局部利益最大化而影響到醫(yī)院整體發(fā)展。

3.有利于強(qiáng)化國有醫(yī)院對資金控制，提高資金使用率。提高資金使用率是醫(yī)院高速發(fā)展的重要保證。目前醫(yī)院發(fā)展的所需資金大部分通過貸款、自籌資金等渠道來籌集。這也對醫(yī)院財(cái)務(wù)管理提出更高的要求，降低醫(yī)院的運(yùn)行成本，把醫(yī)院有效的資金運(yùn)用到了醫(yī)院的高速發(fā)展之中。

二、醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的主要措施

1.實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。為保障分院財(cái)務(wù)集中管理的順利推行，首先在分院實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)職責(zé)的獨(dú)立性，并使分院的管理層受到相對獨(dú)立的監(jiān)督。這樣可避免對分院財(cái)務(wù)產(chǎn)生的干擾，影響分院財(cái)務(wù)的整體安排，同時(shí)又能及時(shí)對分院發(fā)展過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)管理問題與總院溝通，使總院制定發(fā)展目標(biāo)及長遠(yuǎn)規(guī)劃得以落實(shí)，維護(hù)醫(yī)院的整體利益。

2.實(shí)行資金集中統(tǒng)籌、計(jì)劃使用的財(cái)務(wù)制度。形成財(cái)務(wù)集中管理后，首先制定“收入統(tǒng)進(jìn)、計(jì)劃支出”的財(cái)務(wù)制度。控制各分院的財(cái)務(wù)收支、資金流動(dòng)，才能確保分院按照總院確定的目標(biāo)發(fā)展。總院負(fù)責(zé)整個(gè)醫(yī)院資金歸集、調(diào)撥，這有利于提高資金使用率?？傇航y(tǒng)籌資金，又有利于資金的集中支配:資金支付要有計(jì)劃，重要、緊急開支要有請示，這樣可以避免使用資金的隨意性、無計(jì)劃性。

3.建立ERP管理系統(tǒng)，加強(qiáng)對信息控制的力度。ERP即提供跨區(qū)域、跨部門整合實(shí)時(shí)信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是醫(yī)院在資源最優(yōu)化配置的前提下，整合內(nèi)部主要部分或全部經(jīng)營活動(dòng)，開發(fā)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、物流管理等主要功能，達(dá)到高效目標(biāo)。各醫(yī)院集團(tuán)的信息控制是要保證所屬醫(yī)院的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)總部。一般而言，財(cái)務(wù)報(bào)告顯然是最核心的信息報(bào)告載體和來源。了解掌握這些信息，便于掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院集團(tuán)應(yīng)以ERP軟件為依托，建立起以信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面的明晰的、可操作的信息報(bào)告規(guī)范，達(dá)到了對各分院財(cái)務(wù)核算集中監(jiān)控的目的。

三、改善醫(yī)院集團(tuán)下財(cái)務(wù)控制管理的對策

1.實(shí)行全面預(yù)算管理，確保整體發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院集團(tuán)預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理，它以醫(yī)院集團(tuán)目標(biāo)結(jié)余為預(yù)算目標(biāo)，以業(yè)務(wù)收支前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮醫(yī)療市場和醫(yī)院本身諸因素，并結(jié)合醫(yī)院未來一定期間經(jīng)營思想、目標(biāo)及決策。所以它不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是醫(yī)院綜合的、全面的管理。財(cái)務(wù)部門要根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營方向、市場因素、資金來源等，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計(jì)劃，制定全面財(cái)務(wù)預(yù)算等工作，統(tǒng)一預(yù)算，合理均衡，統(tǒng)一資金調(diào)配。

2.建立績效管理體系。在業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和年度計(jì)劃的制定和實(shí)施中，要重視科學(xué)的決策程序、專業(yè)的評估過程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男Чu價(jià)，建立符合集團(tuán)醫(yī)院實(shí)際的績效管理體系。要強(qiáng)化績效考核，動(dòng)態(tài)衡量一定期間員工工作狀況和效果，有效評估員工的工作效率。同時(shí)，績效考核為薪酬管理提供依據(jù)，考核結(jié)果與員工績效工資直接掛鉤。可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部流程，提煉衡量流程績效的量化管理指標(biāo)，將績效考核建立在量化基礎(chǔ)之上。

3.財(cái)務(wù)集中管理下要求高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)集中管理對財(cái)務(wù)工作者提出了更高要求，只有熟悉財(cái)務(wù)、具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和分析能力才能保證財(cái)務(wù)集中制度的執(zhí)行力度。同時(shí)要求財(cái)務(wù)人員要深入業(yè)務(wù)部門，研究醫(yī)療項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)，降低環(huán)節(jié)費(fèi)用，合理控制醫(yī)療費(fèi)用的增長。

總之，公立醫(yī)院在集團(tuán)化管理過程中建立財(cái)務(wù)集中管理機(jī)制，推行全面預(yù)算管理、績效管理和ERP管理，共享財(cái)務(wù)資源，完善財(cái)務(wù)控制制度，有利于提高醫(yī)院的競爭力和應(yīng)變能力，提升醫(yī)院整體運(yùn)營效益，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有力保障。